Igények, elvárások
1. lépés:Támogatóterületekügyfeleinek,illetveazokprioritásánakdefiniálása
Ennek három változata fordulhat elő:
■Csak belső ügyfelei vannak egy támogató területnek, ha szolgáltatásait (pl. IT támogatás, létesítmény karbantartás stb.) csupán az intézményen belül, belső vevőknek nyújtja (pl.
tanszékek). Ebben az esetben a belső ügyfelek igényeinek kiszolgálása az elsődleges cél.
■Belső és külső ügyfelei is vannak egy támogató területnek, ha szolgáltatásait külső, a piacon jelenlévő szereplőknek is ajánlja a belső ügyfelek mellett. Ebben az esetben úgy allokálja erőforrásait a terület, hogy a belső ügyfelek kiszolgálása mellett a piacon versenyképes sze-replőként árbevételt tudjon realizálni.
■Külső ügyfélfókusszal rendelkezik egy támogató terület, ha az intézmény belső ügyfelei nem élveznek prioritást, hanem ugyanolyan módon lehetséges vevőként tekintenek a szol- gáltatások megrendelőjére, mint bármelyik másik piaci szereplőre. Ebben az esetben a tá-mogató terület profi t centerként működik, és egyetlen célja a profi t maximalizálása (pl. IT szolgáltató egység belső elszámoló árak alkalmazásával eldönti, hogy intézményen belül
„értékesíti” szolgáltatásait, vagy ennél magasabb piaci árat elérve a piacon hasznosítja kapa-citásait. Ott szolgáltat, ahol a legjobb feltételekkel tudja tevékenységét ellátni.)
A felsőoktatási intézmények esetében a gyakorlat azt mutatja, hogy a támogató területek legtöbbször a belső ügyfeleket részesítik előnyben és az ők igényeinek legmagasabb szintű ki-szolgálását tartják célnak. Érdekességképp jegyezzük meg, hogy vannak olyan esetek, amikor az intézmények rendelkeznek azokkal a kapacitásokkal és erőforrásokkal, melyekkel külső piaci sze-replőknek is nyújthatnának szolgáltatást, mégsem teszik (pl. szerver hosting piaci szereplőknek
az intézmény saját szerverein). Kitörési irány lehet a jövőben az efféle szolgáltatások kifelé történő ajánlása, külső vevők felkutatása.
Miután a szervezeti egység azonosította ügyfeleit, a funkcionális stratégiaalkotás folyamata a folyamati lépések tekintetében megegyezik az intézményi stratégiaalkotás folyamatával. Tartal-mát tekintve a két folyamat között természetesen vannak érdemi különbségek. A következőkben azokra a sajátosságokra térünk ki, melyek a funkcionális stratégiaalkotás során megjelennek.
2. lépés:Helyzetelemzés.
■Az elemzések közül a legfontosabb a funkcionális stratégiák kialakításakor a (belső) vevői igények felmérése.
■A funkcionális stratégiai helyzetelemzés esetében kisebb relevanciával bír a makrogazdasági és szabályozási környezet, illetve az értéklánc értékteremtő folyamatainak elemzése, mint intézményi szinten.
3. lépés:stratégiaiirányokéscélokkijelölése.
■A funkcionális stratégiai céloknak összhangban kell lenniük az intézményi és kari stratégiai célokkal.
4. lépés:stratégialebontása.
■ A funkcionális stratégiai célokhoz kötődő mutatóknak és akcióknak összhangban kell len-niük az intézményi mutatókkal és akciókkal.
A funkcionális stratégiák kialakítása az intézményi stratégiával azonos folyamaton keresztül végezhető el. Az elemzések mélységétől, újszerűségétől függően a helyzetelemzés szintén igénybe vehet megközelítőleg 4–5 hetet, majd a célok kialakítása és az akciók, mutatószámok defi niálása újabb 5–6 hetet.
előnyök,korlátok
A funkcionális stratégiaalkotás lehetséges előnye, hogy növeli a támogató területek ügyfélköz-pontúságát, amennyiben a stratégia fókuszában a belső ügyfelek igényeinek kiszolgálása áll.
A funkcionális stratégiák kialakításánál is probléma lehet, ha azok nincsenek megfelelően ösz-szehangolva az intézmény és kari stratégiákkal, hanem „önálló életet élnek”. Ebben az esetben nem töltik be küldetésüket, mely szerint az intézményi és kari célok megvalósulását hivatottak támogatni a lehető legnagyobb mértékben.
2.3.3.egyéniszintűteljesítményértékelés
A stratégia lebontásának legalacsonyabb szintjét a munkatársak számára meghatározott célok és akciók kijelölése jelenti. Az egyéni célok és teljesítmények menedzselésére teljesítményértékelési rendszert érdemes működtetni.
2.3.3.Egyéni szintű teljesítményértékelés
2. a sTraTégiaalkoTás és nYomon kÖveTés egYedi eszkÖzei 2.4. stratégia nyomon követése
A stratégia és az operatív feladatok közötti hidat az egyéni célkijelölések és elvárások tisztázá-sa, illetve az értékelések és fejlesztések visszacsatolása teremti meg. Az alábbi ábra a stratégia és az operatív működés összekapcsolását mutatja be a teljesítményértékelési rendszer segítségével.
64.ábra:A teljesítményértékelési rendszer céllebontó szerepe
65
66. ábra: A teljesítményértékelési rendszer céllebontó szerepe
Vezetés
Csapat / Munkatársak
szervezet A operatív előírásai Stratégiai Menedzsment
megállapodás
Cél-Operatív munka
Vízió
Stratégiai célállapot
Szakmai koncepció Misszió/ Értékek
Stratégiai Célok (“
Stratégiai térkép”)
Stratégiai Akciók Stratégiai Távlatok StratégiaiCélértékek
Operatív Mag
Mutatószám rendszer
Finanzperspektive Strategisches ZielMess-größenZielwerteMaßnahmen
Potenzialperspektive Strategisches ZielMess-größenZielwerteMaßnahmen Kundenperspektive Strategisches ZielMess-größenZielwerteMaßnahmen
Prozessperspektive Strategisches ZielMess-größenZielwerteMaßnahmen Vision Strategieund
Céllebontás,
kommunikáció Egyértelmű
elvárások Stratégiai
visszacsatolás Értékelés, fejlesztés
Teljesítményértékelési rendszer
A teljesítményértékelési célmegállapodások célja, hogy az intézményi, illetve kari vagy funkci-onális stratégiákból kerüljenek levezetésre olyan célok, melyek a munkatársak napi tevékenységét befolyásolják. Az egyének szintjén megfogalmazott céloknak támogatniuk kell a kari és az intéz-ményi stratégiát.
A teljesítményértékelési rendszerek legtöbbször az ösztönzési rendszerekkel összekötve alkot-nak egy egységet.
A teljesítménymérési és -értékelési rendszerek célja a stratégia megvalósításának támogatása, általuk a szervezet nagyobb valószínűséggel tudja azt sikeresen megvalósítani. A teljesítménymé-rési rendszerbe azok a mutatószámok kerülnek bele, amelyek tükrözik a szervezet stratégiáját, jelenlegi és jövőbeli sikertényezőit. Amennyiben ezek a tényezők mérhetőek, elérésüket pedig jutalmazzák, úgy a szervezet munkatársai motiváltak lesznek a teljesítésében.
A teljesítménymérési rendszer logikáját az alábbi ábra szemlélteti.
65.ábra:A teljesítménymérési rendszer kialakításának kerete36
66
67. ábra: A teljesítménymérési rendszer kialakításának kerete
STRATÉGIA
Ami fontos, megmérjükazt
Amit elvégeztetünk, azt
megjutalmazzuk
Amit megmérünk, azt
elvégeztetjük Amit
megjutalmazunk, az fontos igazán
Anthony-Govindarajan:Menedzsment-kontroll-rendszerek (Panem, 2009) 501. oldalÖsszefoglalva tehát elmondható, hogy a teljesítményértékelési rendszer teremti meg a kül-detés, a stratégia, illetve az intézményi/kari célok és az operatív munka közötti összhangot. A teljesítményértékelés a célok/alaptevékenységek munkatársakra lebontott feladatainak meghatá-rozását, nyomon követését és értékelését szolgálja.
A munkatársak napi munkához való hozzáállásának, magatartásának megváltozása lehet az alapja az intézményi teljesítmény növekedésének.
2.4.stratégianyomonkövetése
A stratégia nyomon követése nem tartozik szorosan a stratégiaalkotáshoz, viszont a stratégiai menedzsment szerves része. A stratégia nyomon követése a stratégia megvalósításának rendszeres monitoringját jelenti. A nyomon követés jellemzően a stratégiai beszámolás keretében, riportok formájában testesül meg.
A stratégia nyomon követéséhez eltérő riportok nyújthatnak támogatást. A következőkben az alábbi három riportfajtát mutatjuk be:
■Stratégia megvalósulási felsővezetői riportok;
■Dashboardok, cockpitek;
■Vevői és szállítói riportok.
A következő fejezetek a fenti témákat mutatják be.
36 Forrás: Anthony, R. N. – Govindarajan, V. (2009): Menedzsmentkontroll-rendszerek, 501. oldal. Panem Kiadó,
Budapest. 2.4.Stratégia nyomon követése
2. a sTraTégiaalkoTás és nYomon kÖveTés egYedi eszkÖzei 2.4. stratégia nyomon követése
Elöljáróban és összefoglalásként a következő megállapítások tehetők a stratégia nyomon kö-vetésével kapcsolatban:
■ A stratégia nyomon követésére szolgáló riportok bemutatják a stratégia lebontásának ered- ményeképp megfogalmazott célok, akciók és mutatószámok teljesülését. A stratégiai meg-valósulási riportokat minden intézménynél kifejezetten ajánlott alkalmazni.
■Széles, kiterjedt tevékenységi körrel rendelkező intézmények esetében ajánlott az egyoldalas dashboard riportok alkalmazása, amelyek tömör és átfogó képet tudnak adni a legfonto-sabb területekről az intézmény vezetői számára.
■ A riportok különböző gyakorisággal, adattartalommal és különböző címzettek részére ké-szülhetnek. A riportok elkészítésének minősége és gyorsasága nagyban függ az intézményi forrásrendszerek adatminőségétől.
■ A stratégia visszamérése és kommunikációja mellett egyes riportok a külső – vevői és szál-lítói – kapcsolatok erősítését is szolgálhatják.
2.4.1.stratégiamegvalósulásifelsővezetőiriportok
Cél37
A stratégiai kontroll vezetési szerepe az, hogy mérje, értékelje a stratégia végrehajtásának ered- ményeit és visszacsatolást nyújtson a stratégiaalkotási folyamat számára. Ennek eszköze a straté-giai megvalósulási riport, melynek célja a stratégia nyomon követése, a stratégia lebontása során defi niált célokhoz rendelt mutatószámok terv-és tényadatainak összehasonlítása, illetve a stratégi-ai akciók helyzetjelentésének (státuszolásának) segítségével.
A célokhoz rendelt felelősök a megvalósulást a kitűzött célértékek elérése alapján értékelik. A riportok révén visszajelzést kapnak a stratégiai célok teljesülésének státuszáról, illetve hogy van-e szükség közbeavatkozásra, korrekciós intézkedésre, esetleg a korábban megfogalmazott stratégiai irányvonal módosítására.
A visszacsatoló szabályozási kört a következő ábra mutatja be:
37 A stratégia megvalósulási felsővezetői riportok Horváth & Partner: Controlling (2000): Út egy hatékony cont-rolling-rendszerhez. (KJK-Kerszöv Kiadó, Budapest.) és Balaton Károly-Hortoványi Lilla-Incze Emma-Laczkó Márk-Szabó Zsolt Roland-Tari Ernő (2010): Stratégiai menedzsment. (Aula Kiadó, Budapest.) alapján készült.
66.ábra:Visszacsatoló szabályozási kör a vezetésben
67
68. ábra: Visszacsatoló szabályozási kör a vezetésben
Controlling értelmező szótár, IFUA Horváth&Partners (International Group of Controlling, 2004) 227.o.
Intézkedések megfogalmazása
Intézkedések
beindítása Tényértékek
jelentése Terv-tény összehasonlítás Döntés
Végrehajtás Indítás
Ellenőrzés Tények meghatározása
A felsővezetői riport a stratégiai megvalósulási riport egy formája. A felsővezetés igényei sze-rint összeállított riport célja a tájékoztatás és a döntéshozatal támogatása.
Alkalmazásifeltételek
A stratégiai megvalósulási riportokat minden felsőoktatási intézménynek célszerű alkalmaznia, mert ennek hiányában a stratégia megvalósítása és az intézkedések szükségessége nem tudatosul.
A stratégiai kontroll részeként a stratégiai megvalósulási riportok a szervezet több szintjén alkalmazhatóak:
■intézményi szinten: Az intézményi stratégia megvalósulását egyes pénzügyi és nem pénzügyi mutatók alapján kell vizsgálni és értékelni. Az intézményi szintű értékeléshez in-putot jelenthet a Balanced Scorecard rendszer. A kitűzött stratégiai célokhoz tartozó akciók, programok és projektek értékelését is el kell végezni.
■stratégiaiüzletiegységekszintjén: A kialakított versenystratégiák megvalósításának eredményeit kell értékelni. A stratégia nyomon követési folyamata során felhasználhatóak az intézményi szintű elemzésnél érvényesített szempontok, kiegészítve a speciális üzleti egység szintű mutatókkal. Ez utóbbi értékeléshez tartoznak a piaci részesedésre, a ver-senyben elfoglalt pozícióra, az üzleti egységek erősségeinek és gyengeségeinek kimutatására irányuló elemzések is.
■funkcionálisegységekszintjén: A stratégia lebontása során meghatározott célokat és mutatószámokat kell mérni és értékelni, pénzügyi és nem pénzügyi mutatók alapján egya- ránt. Mivel a stratégiai akciók egy része valószínűsíthetően a funkcionális egységek specifi - kus stratégiáinak megvalósításához kapcsolódik, ezek teljesítésének értékelése a funkcioná-lis egység szintű stratégiai kontroll feladata.
■Csoportokésegyénekszintjén: Amennyiben a stratégia lebontása következetes, úgy a munkacsoportok és egyének szintjén is megfogalmaznak célokat és intézkedéseket. A 2.4.1.Stratégia megvalósulási felsővezetői riportok
2. a sTraTégiaalkoTás és nYomon kÖveTés egYedi eszkÖzei 2.4. stratégia nyomon követése stratégia megvalósításának értékelése befolyásolhatja a javadalmazást (a
teljesítményérté-kelési riportokról bővebben a következő fejezetben lesz szó), illetve befolyásolja a jövőbeni továbbképzési tervek kialakítását is.
folyamatilépések,tartalmielemek
A stratégiai megvalósulási riportok jellemzői a következők:
■Riport struktúrája: nem kötött, az érintettek igényei szerint kialakított; általában tömör és lényegre törő.
■Tartalma: stratégiai célokhoz kötött, releváns információkat és mutatókat tartalmaz (a túl sok irreleváns információ között a lényeg elveszhet); múltra vonatkozóan tény-és tervada-tokat, igény szerint jövőre vonatkozó előrejelző (forecast) adatokat is.
■Eltérések elemzése: a riportban bemutatott terv- és tényadatok közti eltérést az adott straté-giai célért felelős személynek ajánlott elemeznie és indokolnia.
■Elkészítési gyakorisága: rendszeres vagy ad-hoc jelleggel, igényvezérelten.
■Döntés-előkészítő szerep: a riport nem öncélú, indokolt esetben döntésnek és korrekciós intézkedésnek kell követnie.
A stratégiai nyomon követési riportok a stratégia lebontása során kialakított célok és a hozzá-juk tartozó mutatók terv-, tény-, illetve előrejelzés típusú adatait tartalmazza.
A stratégiai megvalósulási riport készítésének folyamati lépései a következőek:
■A riport címzettjének azonosítása, elvárások defi niálása;
■A tartalmi elemek rögzítése;
■A dimenziók és lényegi információk meghatározása;
■A vizualizáció elkészítése.