lépés:Akülsőésbelsőkörnyezetifaktorokértékelése

A  külső  és  belső  környezeti  faktorokat  fontosság  szerint  értékelni  és  súlyozni  kell,  majd  a  levonni a következtetéseket és az eredményeket beépíteni a stratégiába. Az elemzés nem merül  ki  a  szervezetet  befolyásoló  környezeti  tényezők  azonosításában  és  rendszerezésében,  mert  ez  önmagában még nem jelent hozzáadott értéket a szervezet számára. 

40.ábra:A Budapesti Corvinus Egyetem SWOT elemzése (példa)³¹ Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Veszélyek

oktatás

 

• Hazai piacon elfoglalt  vezető hely

 

• Hazai piacon kiváló  oktatói gárda  

• Széles oktatási  portfólió  

• Bevezetett, munka  melletti és posztgra-duális programok  

• Rangos nemzetközi  hálózati tagságok –  viszonylag  

• Nagyszámú hallgatói  mobilitás – nemzet-közi ismertség  

• A felvételi pontszá-mok az idegen nyelvű  képzésekre magasak,  motivált hallgatók

 

• Az Egyetem nemzet-közi teljesítménye  relatív belső arányta-lanságot mutat  

• A munka melletti  és posztgraduális  képzésekben nem  mindenütt elég erős  az oktatói motiváció  

• Minőség mérés és  visszacsatolás nem  megoldott  

• Neptun rendszer mű-ködése nem felhőtlen  

• Jelenleg nincs karrier-követés

 

• Mester képzések be-vezetése és várhatóan  magas kereslete  

• Életen át tartó tanulás  további új piacokat  teremt

 

• Teljes szakok idegen  nyelven történő  indítása a külföldi  hallgatói keresletet  növelheti

 

• Nemzetközi ismert-ség erősítheti a tanári  mobilitást

 

• Továbbra is kiváló  hallgatók felvételére  számíthatunk  

• Nemzetközi akkredi-tációk

 

• Képzési piacra belépő  új szereplők (külföldi  egyetemek, magánin-tézmények)  

• A jelenlegi széles  portfólió nem fi nan-szírozható  

• A hallgatói moti-váltság a képzés  során folyamatosan  csökken

 

• Legjobb hallgatók  külföldi tanulási  lehetőségei megsok-szorozódnak  

• A külföldi hallga-tók megszerzése  rendkívül munka- és  költségigényes  

• Idegen nyelvű oktatás  fi nanszírozási háttere  nem biztosított

kutatás

 

• Hazai piacon jó  pozíció  

• Számos nemzetközi-leg elismert kutató  

• Sok egyéni kapcsolat  

• Erős doktori iskolák  

• Regionális Egyetemi  Tudásközpont  

• Jó színvonalú  kutatási infrastruk-túra (adatbázisok,  könyvtár)  

• Interdiszciplináris  kutatások feltételei  adottak

 

• Vezető szerep a  tananyagpiacon

 

• Inkább egyéni  kutatások, tanszéki  projektek

 

• Nincs kiugró nemzet-közi jelenlét, illetve  az ahhoz szükséges  kritikus kutatási  tömeg

 

• Integráció lehetőségei  nincsenek kihasz-nálva

 

• Kutatásszervezés és  teljesítménymérés  nem kiforrott és  motiváló  

• Ösztönzési rendszer  esetleges

 

• Doktori iskolák egy-mástól való elszigetelt  működése

 

• Nemzetközi rangso- rokban nincs elfogad-ható pozíció  

• Nagyon eltérő kutatá-si teljesítmények

 

• Az Egyetemen mű- velt tudományterüle-tek többsége kiemelt  prioritást élvez az EU  keretprogramjában  

• Nemzeti Fejlesztési 

• A nagy innovációs  kutatások és egyéb 

• Erősödő verseny a  kutatási forrásokért  

• A pályázatok és elszá-molásuk rendkívül  bürokratikus, óriási  energiákat von el a  kutatástól  

• Megfelelő ösztön-zés hiányában és 

• Nem tudjuk színvo- nalasan ellátni és „ki-szolgálni” a projektek  adminisztrációját és  működtetését  

• Teljesítményeknél  nem vesszük kellő  súllyal fi gyelembe a  kutatást.

31 Forrás: Budapesti Corvinus Egyetem Intézményfejlesztési Terv, 25–27. oldal 2.1.3.8.SWOT elemzés

2. a sTraTégiaalkoTás és nYomon kÖveTés egYedi eszkÖzei 2.1. Helyzetelemzés Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Veszélyek

Humánerőforrás

 

• Magas a minősítettek  aránya

 

• Többnyire elkötele-zett vezetők  

• Kiváló külső kapcso- latok, nagy presztí-zsű oktatók  

• Színvonalas doktori  iskolák az utánpótlás  biztosítására

 

• Az oktatás-kutatás  állomány rossz   korösszetétele, a  középgeneráció  alacsony aránya  

• Eltérő teljesítmények,  teljesítményértékelés  nem kiforrott  

• Belső ösztönzési me-chanizmusok (többlet  forrás hiányában)  nincsenek  

• Gyenge színvonalú  tervezés

 

• Karrierpályák hiánya  

• Nemzetközi mobilitás  nagyon alacsony  szintű

 

• Végzett dokto-randuszok kiváló  utánpótlás  

• Egyértelmű követel-mény- és ösztönzési  rendszer motivál az  elkötelezettségre  

• Perspektivikusan  korszerű munkakö-rülményeket tudunk  ajánlani

 

• Bérdifferenciálás  anyagi feltételeinek  megteremtése  

• Nemzetközi mobilitás  anyagi feltételeinek a  megteremtése (pl. pá-lyázatok, professzori  székek)

 

• Az „optimális” 

korösszetétel nem  alakul ki

 

• A külső környezet  elszívó hatása – 

• Megfelelő bérezés, 

• Adminisztratív,  gazdálkodási és egyéb 

• Campusok kiváló el-helyezkedése, vonzó  környezet és épületek  

• PPP programok köze-li befejezése, új, vagy  felújított épületek  

• Mobilizálható ingat-lanállomány  

• Jó informatikai  felszereltség

 

• Szétszórt épületállo-mány 

 

• Többnyire zsúfolt,  korszerűtlen és  gazdaságtalanul mű-ködtethető épületek  

• Sportolásra alkalmas  területek alacsony  aránya a hallgatói lét-számhoz viszonyítva

 

• A vagyon átstruktu-rálásával jelentős saját 

• Három modern,  koncentrált campus  alakítható ki  

• Hosszútávra  megteremthetők a 

• A szakképzési  támogatás okos  felhasználásával az  informatikai háttér  biztosítható

 

• Az állami bürokrácia  korlátozza, vagy  lassítja a vagyonát-strukturálást  

• Megváltozik a szak- képzési támogatásfi -zetési és felhasználási  lehetősége

Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Veszélyek

szervezet-irányítás

 

• Szabályozott műkö-dés – erős testületi  döntéshozatal  

• Bevált decentralizált  működési modell –  kari elkötelezettségek

 

• Sok esetben formális  szenátusi döntésho-zatal

 

• Hatáskör és felelős-ség összhangja nem  mindig teremthető  meg

 

• Visszaszoruló kari  együttműködés  

• Nincs korszerű irá-nyítási (informatikai)  rendszer

 

• Lassú döntéshozatal  

• A decentralizált  irányítás mellett az  integráció további  elmélyítése  

• Hálózatosodás,  a verseny mellett  együttműködés a  hazai és külföldi part-nerintézményekkel  

• Az újabb és újabb  hallgatói szerveződé-sek beintegrálása az  egyetemi működésbe  

• Neptun fejlesztése,  működésének kiter-jesztése, új irányítási  és gazdálkodási rend-szer bevezetése  

• Közelítés az üzleti  modellhez

 

• A karok közötti  együttműködés folya-matosan csökken  

• Az integráció, az  oktatási és kutatási  együttműködés ellen-állásba ütközik  

• Nem alakul ki egy vi- lágos teljesítménymé-rési-követelmény és  ösztönzési rendszer  

• Az esetleges kiszer- vezésekkel „aláás-suk” az Egyetem  likviditását

gazdálkodás

 

•

Erős saját bevétel-szerző képesség • Nincs általában elfo-  gadott gazdálkodási  szabályzat   

• Relatíve alacsony  állami támogatás  

• Likviditásmenedzse- lés káros következ-ményei

 

• A költségvetés – első- sorban a többletbevé-telek következtében  – egyensúlyba kerül  Egyetemen belül is  

• Az új irányítási és 

• További elvonások,  nem fedezett kötele-zettségek bevezetése  

• A költségtakarékos 

intézményi stratégiát. 2.1.3.8.SWOT elemzés

2. a sTraTégiaalkoTás és nYomon kÖveTés egYedi eszkÖzei 2.1. Helyzetelemzés

2.1.4.Üzletági,portfólióelemzések

A portfólió elemzések közös tulajdonsága, hogy normatív eszközök, amelyek a jelenlegi hely- zet leírása mellett a jövőre vonatkozóan ajánlott cselekvési irányokat is megfogalmaznak a port-fólió egy-egy elemével (pl. stratégiai üzleti egységgel vagy termékkel) kapcsolatban. Az elemzések  külső és belső tényezőket egyaránt számításba vesznek.

Az üzletági, portfólió elemzések kapcsán a következő elemzési eszközök bemutatására kerül sor:

■Termék életciklus elemzés;

■GE piac-termék mátrix;

■Fedezetelemzés.

Elöljáróban  és  összefoglalásként  a  következő  megállapítások  tehetők  a  bemutatásra  kerülő  elemzési eszközökkel kapcsolatban:

■A termék életciklus elemzés és a GE piac-termék mátrix külső, piaci információkra alapozza  a szervezet tevékenységi portfóliójának elemzését. A termék életciklus elemzés végrehajtása  egyszerűbb. A termék életciklus elemzés inputot is adhat a GE piac-termék mátrix elké-szítéséhez, amely elsősorban a szegmensekre, ezen belül a termékekre / szolgáltatásokra  fókuszál.

■A fedezetelemzés az intézményen belüli információkat, múltbeli bevételi és kiadási adatokat  használja  fel  a  tevékenységek  értékelésére,  a  termékek  /  szolgáltatások,  illetve  szervezeti  egységek jövedelemtermelő képességének megítéléséhez.

■ A felsőoktatási intézmények körében a három bemutatott elemzési eszköz egyike sem el-terjedt. Ugyanakkor mindhárom eszköz erősítheti azt a szemléletet, hogy az intézmények  egymáshoz képest is értékeljék képzéseiket, kutatási vagy vállalkozási tevékenységeiket.

2.1.4.1.Termék életciklus elemzés Cél

A termék életciklus elemzés célja, hogy egy piaci szereplő értékelni tudja legfontosabb termé-kei érettségi szakaszait, és megállapításokat tudjon tenni azok „bevételtermelő” képességéről. 

Egy felsőoktatási intézmény esetében is jól azonosíthatóak azok a szolgáltatások (termékek),  amelyek  vonatkozásában  szintén  elvégezhetőek  életciklus  elemzések.  A  képzési  programok  (szakok, szakirányok) klasszikusan ilyen termékeknek minősíthetőek, tehát a képzések elem-zésével egy adott intézmény képzési portfóliója megfelelőségének vizsgálata, aktualizálása és  fejlesztése válik lehetővé.

Mielőtt felsőoktatási kontextusba helyeznénk az elemzési módszert, érdemes röviden megis-merni az eredeti koncepció gyökereit. Eredetileg az életciklus elmélet alapvető célja, hogy segítse  megérteni  egy  termék  érettségi  szakaszait.  A  koncepció  szerint  minden  termék  élete  korlátos,  tehát adott formában csak egy bizonyos ideig van jelen a piacon, amely időszak alatt a termékhez  kapcsolódóan költségek merülnek fel és bevételek realizálódnak. A termékek az idő múlásával 

eltérő szakaszokon mennek keresztül, a bevezetéstől kezdve a növekedés és érettségi stádiumon  keresztül a hanyatlásig, és ezekben a szakaszokban eltérő a bevételtermelő képességük. Amennyi-ben egy szervezet azonosítani tudja termékeinek, szolgáltatásainak érettségi szakaszait, abban az  esetben azok bevételtermelő képességéről is tud megállapításokat tenni. Piaci viszonyok között,  hosszú  távon  minden  termék  esetében  az  a  cél,  hogy  élete  során  a  különböző  szakaszokban  realizált bevételek összessége fedezze a termékkel kapcsolatos beruházásokat és költségeket. Kép-zési programok esetében a felsőoktatásban indokolt lehet negatív jövedelmezőséget eredményező  termékek fenntartása is, amennyiben az intézmény képzési portfóliója összességének jövedelme-zősége ezt lehetővé teszi.

Alkalmazásifeltételek

Az életciklus koncepció és a rá épülő elemzés a képzési portfólió elemzésekor és fejlesztésekor  alkalmazható. Egyfelől döntéstámogató eszközként használható olyan kérdésekben, mint a kép-zési portfólió bővítése, új képzések indítása, hanyatló stádiumban lévő képzések kivezetése stb. 

Másfelől szemléletformáló hatása van, hiszen tudatosítja, hogy a képzések egy életpályát futnak  be (aminek van eleje és lehet vége), illetve hogy a különböző szakaszokban eltérő kiadásokkal és  bevételekkel számolhat az intézmény, amiket tudatosan érdemes nyomon követni és menedzselni.

A képzési portfólió ilyen módon történő elemzése és kialakítása mind a stratégiaalkotási folya-mat részeként (főleg részstratégiák esetében), mind a stratégia felülvizsgálatakor megjelenhet. Az  utóbbi esetben állandó tevékenységként is felfogható az elemzés, hiszen a képzések értékelésével,  a különböző életciklus szakaszok vizsgálatával a folyamatos képzésfejlesztés alapját teremti meg  az intézmény.

A képzési portfólió elemeinek életciklus elemzése intézmények közötti integráció esetében is  relevanciával bírhat. Az eltérő képzési portfólióval rendelkező integrálódó intézmények esetében a  különböző szakaszokban lévő képzések összehangolását segítheti a módszer. Megállapítható, hogy  az újonnan kialakuló integrált képzési portfólióban milyen arányban lesznek a hanyatlási szakasz-ban lévő képzések, illetve milyen arányt képviselnek az érett vagy a bevezetés alatt álló képzések.

Az elemzés szintén alkalmazható olyan esetekben, amikor a felsőoktatási intézmény a kép-zéssel nem összefüggő termékkel vagy szolgáltatással jelenik meg a piacon, amely közelebb áll  a klasszikus termékekhez (pl. K+F eredményeként piacra bevezetett műszaki innováció). Ebben  az esetben a különböző szakaszok bevételtermelő képessége és a ciklus elemzése teljes terjedel-mében értelmezhető.

A módszer alkalmazásának korlátai is vannak a felsőoktatásban. A gyakorlat szerint jelenleg  az intézmények a képzésekkel kapcsolatos bevételeket, ráfordításokat nem számolják külön, és  a képzések fedezetszámítása sem megoldott. Az ilyen típusú pénzügyi elemzések és számítások  pedig szükségesek ahhoz, hogy a módszer alkalmazható legyen.

Szintén korlátként értékelendő, hogy a képzések élethossza kevésbé standardizált és kevésbé  jelezhető előre, így nehezen lehet arra vonatkozólag megállapításokat tenni, hogy melyik szakasz  mennyi ideig tart, és ez hogyan befolyásolja a bevételeket. Ezen kívül vannak olyan képzések,  melyeknek nincs ciklusuk abban az értelemben, hogy közép-hosszú távon „mindig” lesz rájuk  kereslet, így a termék élete nem korlátos (pl. rendőrképzés, zeneművészet stb.). 2.1.4.1.Termék életciklus elemzés

2. a sTraTégiaalkoTás és nYomon kÖveTés egYedi eszkÖzei 2.1. Helyzetelemzés Javaslatunk szerint a koncepció alkalmazható a felsőoktatásban a meglévő korlátok ellenére is, 

és olyan szemléletmódot tükröz, mely intézménytípustól függetlenül alkalmazható. Különösen  ajánlott a módszer alkalmazása széles képzési portfólióval rendelkező intézmények esetében. 

főfolyamatilépések,tartalmielemek

A következőkben egy intézmény lehetséges tevékenységei közül a képzés területén mutatjuk  be a portfólió elemeinek életciklus elemzését.

A portfólió termék életciklus elemzése a következő lépések segítségével végezhető el:

■Portfólióban szereplő képzések azonosítása;

■Termékek elhelyezése az életciklus görbén;

■Portfólióval kapcsolatos következtetések levonása.

In document Felsőoktatási stratégiai módszertani kézikönyv (Pldal 50-53)