3.átfogóstratégiaalkotásiésnyomonkövetési módszertanok
5. lépés:stratégiaiakciókmegvalósításáhozszükségeserőforrásigénymegtervezése
A különböző akciólépésekhez számszerűsíteni kell a szükséges külső erőforrásokat és a mun- katársak napi működésén felüli extra időráfordítását. Az erőforrásigény felmérésével és össze-sítésével az intézmény meg tudja határozni, mekkora plusz erőforrásokat kell mozgósítani a stratégiai célok megvalósulásáért. Gyakori hiba, hogy az intézmények nem veszik számításba: a stratégia megvalósításáért extra erőforrásokat kell mozgósítani – mind anyagi ráfordítások, mind emberi munkaidő formájában.
A BSC-logika mentén történő stratégia lebontás 2–3 hónapot is igénybe vehet, amit természe-tesen befolyásol az alábontás mélysége és a szervezet nagysága.
Példa
Alább egy stratégiai cél lebontásaként meghatározott logikai lépéssorozatot mutatunk be.
3.1.Balanced Scorecard
3. áTfogó sTraTégiaalkoTási és nYomon kÖveTési módszerTanok 3.2. Teljesítményprizma 72.ábra:Stratégiai cél lebontása a BSC logika mentén (példa)
73
74. ábra: Stratégiai cél lebontása a BSC logika mentén (példa)
Stratégiai célok
kialakítása Akciók
kidolgozása Mutatószámok
kialakítása Célértékek meghatározása
Nagyon általános Nagyon konkrét
1 2 3 4 5
Erőforrásigény tervezése
2 millió Ft 100 embernap Képzések
folyamatos tartalmi, módszertani és infrastrukturális fejlesztése.
Megújult tematikával, követelményrendszerrel
meghirdetett kurzusok aránya évente.
Oktatási infrastruktúra fejlesztésére fordított
kiadások összege.
Képzésfejlesztési folyamatok átalakítása.
30%
100 mFt / év
előnyök,korlátok
A Balanced Scorecard előnye egyrészt az, hogy a hagyományos pénzügyi elvárások mellett a stratégia fókuszába helyezi a pénzügyi eredményesség elérését lehetővé tevő területeket is a Ve-vők, a Folyamatok és a Tanulás és fejlődés nézőpontok defi niálásával.
A nézőpontok hierarchiába rendeződnek, legfelül az a nézőpont szerepel, amely meghatározó a szervezet fő célja, illetve teljesítményének megítélése szempontjából.
A Balanced Scorecard további előnye abban rejlik, hogy a nézőpontokkal kapcsolatosan meg-fogalmazott célok között ok-okozati kapcsolatot teremt, a célokhoz mutatókat és akciókat rendel.
A Balanced Scorecard olyan eszköz, amelynek alkalmazása pozitív hatást gyakorolhat a szer-vezet működésére:
■Keretet ad a stratégia célokká, akciókká történő lebontásához;
■Egységes stratégiaértelmezést teremt;
■Eszközként szolgál a vezetés számára a megfogalmazott stratégia szervezeti egységek felé történő kommunikálásában;
■ Támogatja a stratégia sikeres megvalósítását a tervezéstől a beszámoláson át a teljesítmé-nyértékelésig;
■Elősegíti az egyéni és szervezeti szintű tanulást;
■Erősíti a szervezeti egységeket átfogó, összefüggésekben való gondolkodást a szervezeten belül.
A munkatársak beállítottságát és viselkedését a stratégia sikeres megvalósításának irányába befolyásolja.
A Balanced Scorecard egyik korlátja, hogy kialakítása szisztematikus munkát és erőforrásokat (legfőképp időt) igényel. A célok, a hozzájuk tartozó mutatók és akciók részletes kidolgozása mind szükséges ahhoz, hogy a BSC működni tudjon egy szervezetben. Felsővezetői elkötelezett-ség is szükséges, hogy az egész intézmény működését áthassa a BSC-logika.
Gyakori hiba, hogy elmarad a felelősségi körök kijelölése. Ha nem egyértelmű az egyének szint-jén a felelősség a célok, akciók és mutatók célértékeinek megvalósításáért, akkor a módszertan nem tudja betölteni a stratégiai megvalósító eszköz szerepét.
A módszertan alkalmazásának talán legnagyobb kihívása, hogy csupán akkor lehet a stratégiai megvalósítás eszköze, ha az eredményeket folyamatosan riportálják. A célok teljesülésének be-mutatásához a BSC-nek be kell épülnie a beszámolási folyamatba – vagyis folyamatosan nyomon kell követni a mutatók, akciók és célok státuszát. Ehhez rendszeres adatgyűjtésre és feldolgozásra van szükség, ami erőforrás igényes. Leggyakoribb probléma az intézményeknél, hogy „kifullad” a szervezet és abbahagyja a célok teljesülésének riportálását, a folyamatos nyomon követést.
3.2.Teljesítményprizma
Cél
A Teljesítményprizma második generációs teljesítménymenedzsment modell, amely épít töb-bek között a Balanced Scorecard-ra, a tulajdonosi érték koncepcióra és az EFQM üzleti kiválóság modellre.40
A Teljesítményprizma három alapgondolatra épül:
■A hosszú távú fennmaradás és siker szempontjából nem elfogadható, ha a szervezetek csak egy vagy két érintettjük (jellemzően a tulajdonosok és a vevők) érdekeire koncentrálnak.
■ Egy szervezet akkor nyújthat valódi értéket valamennyi érintettjének, ha a stratégiái, folya-matai és képességei integráltak és összhangban vannak egymással.
■A szervezet és érintettjeinek kapcsolata kölcsönös jellegű. Az érintetteknek – amellett, hogy elvárásokat támasztanak – hozzá kell járulniuk a szervezet működéséhez.
Alkalmazásifeltételek
A teljesítményprizmát kidolgozó szerzők számos példát hoznak a Teljesítményprizma gya-korlati alkalmazási lehetőségeiről. A hivatkozott példák jellemzően vállalati példák. Ugyanakkor a szerzők maguk is tesznek utalást arra, hogy a Teljesítményprizma komplex eszközrendszere – akár részenként – nem kizárólag vállalatok számára, hanem például az oktatási ágazatban is használható.
A Teljesítményprizma bekapcsolja a különböző érintettek szempontjait a stratégiaalkotásba, valamint segítséget nyújt a stratégiák, folyamatok és szervezeti képességek kritikus elemeinek,
40 A Teljesítményprizma bemutatása Neely, A. – Adams, C. – Kennerley, M. (2004): Teljesítményprizma. Az üzleti siker mérése és menedzselése. (Alinea Kiadó, Budapest.) alapján készült. 3.2.Teljesítményprizma
3. áTfogó sTraTégiaalkoTási és nYomon kÖveTési módszerTanok 3.2. Teljesítményprizma sikertényezőinek és teljesítménymutatóinak azonosításában. Ezáltal a felsőoktatási intézmények
számára új szempontokat kínál a stratégiai célok meghatározásához, valamint elősegítheti a stra-tégia lebontását és nyomon követését.
Mivel a Teljesítményprizma nem kifejezetten stratégiai menedzsment módszertan, adaptált formában alkalmazható a felsőoktatási intézmények stratégiai menedzsment tevékenységeinek támogatására.
főfolyamatilépések,tartalmielemek
A Teljesítményprizma öt, egymással összefüggő és egymásra ható nézőpontban ragadja meg a szervezeti teljesítményt. Ezt mutatja be a következő ábra.
73.ábra:A Teljesítményprizma41
74
75. ábra: A teljesítményprizma
Az érintettek elégedettsége Stratégiák
Folyamatok Képességek
Az érintettek hozzájárulása
Az öt dimenzió szerint megválaszolandó alapvető kérdések a következők:
■Az érintettek elégedettsége: Kik a szervezet legfontosabb érintettjei és nekik milyen igényeik, elvárásaik vannak a szervezet irányába?
■Az érintettek hozzájárulása: Milyen igényeket és elvárásokat támaszt a szervezet az érintett-jeivel szemben?
■Stratégiák: Milyen stratégiákat kell kialakítania a szervezetnek ahhoz, hogy kielégítse az érintettek igényeit és elvárásait, valamint a szervezet saját elvárásait?
■Folyamatok: Milyen folyamatokat kell kialakítania a szervezetnek ahhoz, hogy megvalósítsa a stratégiáit?
■Képességek: Milyen képességekre van szüksége a szervezetnek ahhoz, hogy a folyamatait működtetni és fejleszteni tudja?
Stratégiák alatt a szerzők valójában a racionális modell szerinti stratégiai irányokat és akciókat értik. A szervezeti folyamatokat a módszertan négy kategóriába sorolja:
41 Forrás: Neely, A. – Adams, C. – Kennerley, M. (2004): Teljesítményprizma. Az üzleti siker mérése és mene-dzselése. Alinea Kiadó, Budapest, 9. oldal
■termékek és szolgáltatások kifejlesztése;
■kereslet teremtése;
■a kereslet kielégítése;
■tervezés és szervezetirányítás.
A képességeket a szerzők az emberi erőforrások, eljárások, technológiák, infrastruktúrák kom-binációjaként defi niálják.
A modell újszerűsége, hogy az érintettek elégedettségét és szervezeti teljesítményhez való hoz- zájárulását helyezi a középpontba. További újdonság, hogy szoros kapcsolatot teremt az érin-tettek és a szervezeti stratégia között, valamint tudatosítja a stratégia és a szervezeti folyamatok, valamint a folyamatok és a szervezeti képességek közötti összefüggéseket.
74.ábra:A Teljesítményprizma öt dimenziójának összefüggései42
75
76. ábra: A teljesítményprizma öt dimenziójának összefüggése
Az érintettek hozzájárulása Az érintettek
elégedettsége
Folyamatok
Az igények kielégítése Az érintettek
igényei
Stratégiai
irány Megoldások
kialakítása
A Teljesítményprizma tehát a stratégiaalkotás szempontjából azt az új üzenetet hirdeti, hogy a
stratégiaalkotás előtt kell tisztázni, kik a szervezet fő érintettjei, azok milyen elvárásokat támasz-42
Forrás: Neely, A. – Adams, C. – Kennerley, M. (2004): Teljesítményprizma. Az üzleti siker mérése és mene-dzselése. Alinea Kiadó, Budapest, 224. oldal 3.2.Teljesítményprizma
3. áTfogó sTraTégiaalkoTási és nYomon kÖveTési módszerTanok 3.2. Teljesítményprizma
■befektetők (pl. fi nanszírozó állam, alapítvány, egyház);
■vevők és közvetítők (pl. költségtérítéses hallgatók, szolgáltatások vásárlói);
■alkalmazottak (pl. oktatók, kutatók, támogató munkatársak);
■szabályozó hatóságok (pl. minisztérium, hivatalok);
■közösségek, szállítók (pl. együttműködő partnerek, középiskolák).
Az érintettek fenti kategorizálása tartalmazza a közszolgálati szervezetek számára különösen
75.ábra:A sikertényezők térképe: Writing Inc. (példa)43
76
77. ábra: A sikertényezők térképe: Writing Inc. (példa)
Belépés a kontinentális Európa
piacaira
Európai értékesítési és disztribúciós hálózat kiépítése
A gyártásban tartott termékportfólió racionalizálása
A gyártási folyamatok újraszervezése
A gyártási technológia fejlesztése
Az árbevétel növelése
Masszív, jó ár-érték aránnyal bíró tollak és filcek kínálata
A működési hatékonyság javítása polimerfeldolgozásiA
képességek fejlesztése
Innovatív ötletek az alkalmazottaktól
A jelenlegi vevők által elköltött összeg
növelése
Alacsony költségű, speciális termékek
kínálata
A terméktervezési folyamat rugalmasságának
növelése
Interaktív, internetes alapú terméktervezési
folyamat kialakítása
Weboldal-tervezési képességek megszerzése
együttműködés útján
A jelenlegi vevők számára bevételszerzési
lehetőségek kínálata
A feliratozási folyamat rugalmasságának
növelése Kis sorozatú feliratozásra való
képesség kifejlesztése
A gépek átállási idejének csökkentése Innovatív ötletek az
alkalmazottaktól
43 Forrás: Neely, A. – Adams, C. – Kennerley, M. (2004): Teljesítményprizma. Az üzleti siker mérése és mene-dzselése. Alinea Kiadó, Budapest, 206. oldal
A Writing Inc.fi ktív név, egy amerikai nagyvállalat Nagy-Britanniában működő leányvállalatát takarja (valódi példa alapján). A cég golyóstollakat és fi lceket gyárt, elsősorban oktatási célra. 3.2.Teljesítményprizma
3. áTfogó sTraTégiaalkoTási és nYomon kÖveTési módszerTanok 3.3. logikai keretmátrix 76.ábra:A szabályozói és közösségi kapcsolatok ábrázolása a Teljesítményprizma
nézőpontjai szerint44
77
78. ábra: A szabályozói és közösségi kapcsolatok ábrázolása a teljesítményprizma nézőpontjai szerint
Érintettek
Az érintettek elégedettsége
Az érintettek hozzájárulása Stratégiák
Folyamatok
Képességek, példák
Az alkalma-zottak képzése
és bevonása
A szabályozó testületekkel
ápolt kapcsolatok
A hatóságok munkatársaival
fenntartott kapcsolatok etikai kódexe
Konzultáció az érdekvédő szervezetekkel
Önkormányzati csoportok
A közösség vezetőivel és befolyásos személyisé-geivel ápolt kapcsolatok A vezetők
oktatása és felelősségi rendszere
előírásoknak Az való megfelelés
auditálása és elemzése
Technológiai/
infrastrukturális beruházások
Gondosan kiválasztott szponzori tevékenység és
adományozás
A szükséges szakértelem megszerzése és fejlesztése
Beszállítók megszerzése és fejlesztése A jövőbeli
szabályozási környezetre
való felkészülés előírásoknak Az
való megfelelés elérését célzó
programok Vállalati
politikák kialakítása és megvalósítása
Helyi erőforrás-szükségletek
tervezése Helyi
infrastruk-turális szükségletek
tervezése Kapcsolat
építés a helyi közösségekkel Megfelelés az
előírásoknak Felelős működés Jövőkép a
hellyel/régióval kapcsolatban Szabályok,
helyt-álló indokok, egyértelműség,
tanácsok
Imázs, szakértelem, beszállítói háttér,
támogatás
Munkahelyek, hűség, tisztesség,
jólét Jogszerűség,
korrektség, biztonság, becsületesség
Szabályozó hatóságok Közösségek
Érdekvédő szervezetek
Utolsó példaként a szabályozó hatóságok kezelésének lehetséges teljesítménymutatóit mutatjuk be.
77.ábra:A szabályozói kapcsolatok kezelésének teljesítménymutatói (példa)45
78
79. ábra: A szabályozói kapcsolatok kezelésének teljesítménymutatói (példa)
A különféle szabályozó testületekkel ápolt kapcsolatok minősége A szabályozások
ismertségét növelő képzések
száma
A szabályozó hatóságok
reagáló-képessége a keresésekre meg-A szabályozás és a belső vállalati
politikák által felállított követelmények ismertségi szintje
A szabályozástól való eltérés
költsége
új/módosított Az szabályok
száma
szabályozásnak A való megfelelés
költsége A belső
felülvizsgálatok eredményei
A belső vállalati politikáktól való eltérés szintje szabályozástól A
való eltérés szintje szabályozók A
által kiszámolt teljesítmény-benchmarkok/
vállalati rangsorok A szabályozó
hatóságok elégedettsége
A szabályozó hatóságok hozzájárulása Az érintettek igényei és
elvárásai A vállalat
igényei és elvárásai
44 Forrás: Neely, A. – Adams, C. – Kennerley, M. (2004): Teljesítményprizma. Az üzleti siker mérése és mene-dzselése. Alinea Kiadó, Budapest, 399. oldal
45 Forrás: Neely, A. – Adams, C. – Kennerley, M. (2004): Teljesítményprizma. Az üzleti siker mérése és mene-dzselése. Alinea Kiadó, Budapest, 408. oldal
A Logikai keretmátrix megközelítés (Logical Framework Approach)46 egy projekttervezési és
46 A Logikai keretmátrix bemutatása a European Comission, EuropeAid Cooperation Offi ce (2004): Aid Delivery Methods Volume 1. Project Cycle Management Gudelines (http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publicati-ons/documents/tools/europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_en.pdf. letöltve: 2011. 05. 26-án) alapján készült 3.3.Logikai keretmátrix
3. áTfogó sTraTégiaalkoTási és nYomon kÖveTési módszerTanok 3.3. logikai keretmátrix Mivel a Logikai keretmátrix megközelítés a projektek tervezését támogatja, alkalmas lehet a
stratégiaalkotás, mint projekt tervezésének támogatására is.
főfolyamatilépések,tartalmielemek
A Logikai keretmátrix megközelítés két fő fázisból áll:
■Az elemzési fázisban az érintettek elemzésére, a problémaelemzésre, a célkitűzések elemzé-sére és a stratégiák elemzésére kerül sor.
■A tervezési fázisban kerül sor a Logikai keretmátrix összeállítására, valamint a tevékenysé-gek és erőforrások tervezésére.
Mivel az előzőekben utaltunk arra, hogy a Logikai keretmátrix megközelítés valójában nem stratégiai menedzsment módszertan, hanem projekttervezési és projektmenedzsment eszköz, a stratégiai menedzsment szempontjából érdekes, újszerű megközelítést hordozó és a korábbi feje-zetekben nem tárgyalt elemeit mutatjuk be a következőkben.