FINANCIAL BEHAVIORS OF FAMILY BUSINESSES AND GENERATION TRANSITION
3. CSALÁDI VÁLLALKOZÁSOK ÉRTÉKELÉSE
A családi vállalkozások értékelése sokkal nehezebb, mint egy piaci alapon szerveződött vállalkozásé. Ez abból adódik, hogy egy családi vállalkozás elszámolása és szervezettsége jellemzően nem annyira formalizált és fegyelmezett, mint egy piaci alapú vállalkozásé. Ha ez a probléma meg is oldódik, még mindig ott van a családi vállalkozások specialitásai miatt megjelenő szinergiák pozitív és negatív hatása a családi vállalkozás értékére. Ezeknek a mérése többféle módon történhet.
Sok esetben találkozunk azzal a problémával, hogy egyes vállalkozások valódi értékét nagyon nehéz, vagy lehetetlen meghatározni. Ennek elsődleges jele akkor mutatkozik, amikor a különböző értékelési módszerek alapján számított vállalati értékek drasztikusan különböznek egymástól. Kis kitérőként jegyezzük meg, hogy a vállalatértékelési gyakorlat nem egzakt számokat keres, sokkal inkább intervallumokat határoz meg arra, hogy a vállalat tényleges értéke mely két érték között helyezhető el a legnagyobb valószínűséggel. Ha ez az intervallum kellően szűk, úgy különböző súlyozott átlagok vagy hibrid értékmérő modellek segítségével a vállalati érték jól meghatározható. Mi azonban arra az esetre szeretnénk fókuszálni jelen cikkünkben, amikor a különböző értékelési módszerek alapján számított vállalati értékek nem közelítenek egymáshoz így egy ilyen vizsgálat után még bizonytalanabbá válhatunk mi is és a potenciális befektetők is. Itt jegyezzük meg, hogy az elérhető módszerek természetesen nem csak vállalatok, hanem projektek, befektetések, egyéb tevékenységek vagy vállalati részegységek stb. vizsgálatára is alkalmasak a megfelelő módosítások mellett.
Az elszámolás vagy inkább értékmérés másik lehetősége egy összehasonlító elemzés:
Ebben az esetben egy piaci átlagok vagy szokások alapján összeállított ugyanilyen jellemzőkkel és tevékenységgel rendelkező vállalkozással történik az összehasonlítás. Olyan kérdésekre enged rávilágítani, hogy pl.: túlfizetik-e a családtagokat, ennyi pénzért senki sem vállalná, ha nem az apja lenne az ügyvezető, mennyivel terhelhetőbb krízis helyzetben egy családi vs. nem családi vállalkozás. A módszerek eredményeit párba lehet állítani és a különbözőségük alapján meg lehet nézni, hogy hol van a rejtett érték. Mi okozza az eltéréseket pl. az ügyvezető személyének értéke?
Gyakori probléma, hogy a megfelelő szakértelem megvan a családban, de nem biztosított az utánpótlás képzése. Ennek több oka lehetséges, ebből két fő eset emelhető ki. Az egyik eset, amikor a vállalkozás vezetője, jellemzően a családfő magától értetődőnek veszi, hogy utódja vagy utódai a nyomdokába lépnek, így nem fordít kellő figyelmet a valódi családi
142
érdekek vagy elképzelések irányába. Itt gyakran elkövetett hiba, hogy ugyan az utódokat megfelelő képzési irányba terelik (pl.: közgazdasági pálya) de a családi vállalkozást jellemző specializált tudás átadására nem kerül sor. Így hiába gondolja azt a cégvezető (esetleg végzettség hiányában, ami nem feltételezi a szakértelem hiányát) hogy az utódok felsőfokú vagy szakirányú végzettsége elegendő a családi vállalkozás továbbviteléhez, hiszen a végzettség nem jelenti a speciális képességek, tudás, motiváció meglétét, sőt még nem említettük azon vállalkozásokat ahol a cégvezető kezében (személyében) túl erősen összpontosul a vevőkör nagy többsége.
4. UTÓDLÁS, GENERÁCIÓVÁLTÁS
A pénzügyi kérdéseken túl egy másik fontos téma, amikor a családi és a céges pénzügyek szoros kapcsolatba kerülnek, az utódlás. A családi vállalkozások életében az utódlás, a következő generációnak történő átadás minden esetben jelentős próbatétel, hiszen annak sikerétől függ, hogy a családi vállalkozás családi cég marad-e, vagy nem családi vállalkozásként működik tovább, esetleg beszűnteti a tevékenységét. Az utódlás kérdése nagy cégek esetében általában megoldott a folyamatos utánpótlás képzése, a feladatok standardizálása révén. Ezek egyike sem jellemzi a kkv-k, még kevésbé a családi vállalkozások életét. Az utánpótlás képzése, még ha az a saját gyermekükről (családtagjukról) van szó, a feladatok komplexitásától függően akár éveket is igénybe vehet. A családi vállalkozások másik nagy problémája a családtagok feltételezett és valós motivációja és képességei közötti különbség felmérésének hiánya.
4.1. Generációváltás a családi vállalkozások esetében
A családi vállalkozások egyik létfontosságú problémája lehet az utódlás megszervezése.
Kutatásink során a következő eseteket különböztettük meg:
• A vezetői szerep átadása családtagnak,
• A vezetői szerep átadása nem családtagnak,
• Összeolvadás más vállalkozásokkal, valamint nyugdíjba vonulás vagy visszavonulás
• Kilépés a családi vállalkozásból (a tulajdonrész eladása),
• A családi vállalkozás működésének megszüntetése.
Arra jutottunk, hogy a felsorolt esetekben hasonló és eltérő lépések, feladatok tekintetében, másrészt a generációváltás előkészítésénél célszerű a családi vállalkozások előtt álló feladatok előzetes áttekintése, megtervezése.
A párhuzamos tervezési folyamat (PPP) a családi vállalkozások hagyományos üzleti tervezési modellje. A PPP olyan eszköz, amely integrálja a családi és üzleti gondolkodást és tevékenységet. A PPP egy sor olyan tervezési és programozási tevékenységet használ, amely a családot és a menedzsmentet összekapcsolja az üzleti stratégiában, ahol a család érdekei és az üzleti potenciál összekapcsolódik, A család és a vezetés által alkotott egységes stratégiai gondolkodáshoz vezet, kölcsönös elkötelezettség egy közös jövőről. [6]
A közös elképzelések alapján mindkét rendszer elkezdi saját tervezési tevékenységét, ami a család vállalkozás folytonossági tervét és az üzleti stratégia tervét is javítja. A párhuzamos
143
tervezési folyamat célja a családi és a vállalkozási igények egyensúlyban tartása. A folyamat két outputja egyrészt a családi vállalkozás folytonossági terve és az üzleti stratégia terv, melyek főbb kérdésköreit az alábbiak szerint foglalhatjuk össze.
Családi vállalkozások folytonossági terve:
• Feltárja a család elkötelezettségét a vállalkozás iránt
• Segíti a családi jövőkép és üzletfilozófia kialakítását a család alapvető értékeinek azonosítása alapján
• Felkészíti a családtagok felnövekvő nemzedékét a vezetői posztok betöltésére
• Rámutat, hogy az életciklusok hogyan befolyásolják a tulajdonosváltást
• Értékeli, elemzi a konfliktusokat, valamint a családi konszenzus megteremtésének lehetőségeit
• Segít kidolgozni a családtagok karrierjét segítő módszerek kidolgozását
• Felvázolja a későbbi lehetséges tulajdonosi struktúrákat és az örökösödési tervet
2. ábra. A családi vállalkozások speciális tervezési rendszere (Forrás: saját szerkesztés [6]
alapján)
A legfontosabb tervezési kérdéskörök, amelyekre tehát ki kell térni a családi vállalkozás folytonossági terve kapcsán a következők:
1. Utódlás menedzselésével kapcsolatos döntési pontok
• Vezetői szerepátadás, és tulajdonhányad átruházás, de kinek?
• Az utódlás folyamatának időzítése
• Az átmeneti időszak viszonyainak tisztázása (felelősség, hatáskör)
• Alapító/előd átadást követően betöltendő üzleti és nem üzleti jellegű szerepkörei
2. Karrier és kompenzáció a családi vállalkozásoknál
• A családi vállalkozásba történő belépés feltételei (vér szerinti, egyéb rokoni viszony, házastárs, élettárs, adoptált gyermek)
• Elvárások (formális és informális képzettség, tapasztalat) a belépőkkel szemben
• Családtagok teljesítményének értékelési szempontjai, jutalmazása
• A családtagok kilépésével kapcsolatos szabályok 3. Tulajdonosi és irányítási kérdések
• Ügyvezetés javadalmazása, érdekeltségének biztosítása
• Osztalékfizetéssel kapcsolatos szabályok
144
• Igazgatóság/igazgatótanács versus családi tanács
• Üzletrész visszavásárlás szabályai 4. Családi kapcsolatok
• Generációk közötti konfliktusok kezelésének elvei
• Testvéri/unokatestvéri konfliktusok kezelése
• Családi és üzleti hagyományok, illetve az ún. szocio-emocionális vagyon átörökítése
• Családi tervezési gyakorlat, eljárásrend kialakítása
• Családi találkozók, családi rendezvények rendje
• Családi irányítás generációkon átívelő szabályozása 5. Felelősségi kérdések, magatartási kódex
• A családtagok anyagi, személyes és karrier problémáinak kezelésében játszott szerepe a vállalkozásnak
• Utódok képzési költségeihez való vállalati hozzájárulás
• Családtagok új üzleti ötleteinek támogatási formái és fórumai
• A család társadalmi felelősségvállalási tevékenységének főbb elvei, területei
• Compliance menedzsment Üzleti stratégia terv:
• A vállalat stratégiai potenciáljának felmérése
• A vállalat belső adottságainak felmérése
• Külső környezeti tényezők elemzése
• A vállalat stratégiai potenciáljának meghatározása
• A lehetséges üzleti stratégiák vizsgálata
• A vállalat újjáalakításának és megfiatalításának lehetőségei
• Stratégiai alternatívák gyűjtése, kiválasztás tényezőinek definiálása
• A végső stratégiai és befektetési döntések támogatása
A tervezés során a generációk érdek- és értékkonfliktusai miatt számos probléma, buktató merülhet fel, amelyet elmélyíthetnek a családtag és a nem családtag érdekeltek közötti problémák.
5. ÖSSZEFOGLALÁS
Tanulmányunkban áttekintettük a családi vállalkozások pénzügyi jellemzőit. Megállapítottuk, hogy a családi vállalkozások pénzügyi szempontból eltérően viselkednek a hagyományos értelemben definiált vállalkozásoktól. A családi vállalkozás gazdasági és társadalmi jelentőségének köszönhetően fontos meghatározni azokat a jellemzőket és tényezőket, amelyek a leginkább elősegítik folytonosságukat, különös tekintettel az öröklési folyamatban rejlő sebezhetőségük miatt. Ha a vállalkozások időben felismerik a váltás szükségességét, ha ezt előre átgondolva, megtervezve hajtják végre, a családi vállalkozás akár egy megváltozott, jobb növekedési pályára léphet. Így a családi vállalkozások fenntarthatják a családi vállalkozás előnyeit és lehetőségeit, és nem eshetnek áldozatul az egyes szakaszok válságára.
FELHASZNÁLT IRODALOM
[1] DODERO, S.: The Life Cycle of Family Businesses, 2010, http://familybusinesswiki.ning.com/profiles/blogs/brbrp-classmsonormal
[2] DODERO, S. at all: The influence of family relationships in the succession A factorial analysis of Mexican enterprises, 2015 www.emeraldinsight.com/2043-6238.htm
145
[3] INSIST_IO1_National Report_Hungary, Budapesti Gazdasági Egyetem INSIST projekt munkaanyaga, 2016
[4] INSIST_IO1_Comparative Report, Budapesti Gazdasági Egyetem INSIST projekt munkaanyaga, 2016
[5] INSIST_IO5_Financial and legal module_HU, Budapesti Gazdasági Egyetem INSIST projekt munkaanyaga, 2016
[6] CARLOCK, R.S. - WARD, J.L.: A családi vállalkozás stratégiai tervezése A család és a vállalkozás egyesítésének párhuzamos tervezése, 2006, Helikon Kiadó, Budapest
146