Bevezetés

Egy szervezet, legyen az profitorientált vállalkozás vagy közszolgáltatást megvalósító kormányzati szerv, minden esetben valamilyen - többé-kevésbé jól körülhatárolható - feladat ellátása érdekében működik. Ilyen közvetlenül teljesítendő cél lehet bizonyos termékek előállítása és értékesítése, szolgáltatások teljesítése stb. [126, 158, 159]

Egy működő szervezet napi feladatait, valamint a feladatok teljesítésének körülményeit és feltételeit hosszabb-rövidebb távon a szervezet belső adottságai és az azokon keresztül érvényesülő külső környezet alakítja ki, illetve határozza meg. A belső és a külső körülmények változásával szükségszerűen együtt jár egy szervezet napi feladatainak változása is, mert szükségszerűvé, és gyakran ezzel együtt lehetővé is válik például a korábban gyártott termékek módosítása, esetleg új, korábban nem gyártott termékek vagy szolgáltatások bevezetése. Az esetek többségében azonban nemcsak a teljesítendő napi feladatok módosulnak, hanem ezek teljesítésének szervezeten belüli körülményei is megváltoznak, így például új technológiák kerülnek alkalmazásra, új gyártókapacitások jönnek létre, új piacok kerülnek megszerzésre, új szervezeti struktúra és új tulajdonosi összetétel, illetve tulajdonforma alakul ki stb. Az ilyen változások közben természetesen az adott szervezet folyamatosan teljesíti és megvalósítja egy adott időszak napi feladatait és közvetlen céljait.

[158, 159]

Ez a szervezetek működésében megnyilvánuló kettősség - rövid távon a napi feladatok folyamatos teljesítése viszonylag azonos belső körülmények között, hosszú távon pedig a napi szinten ellátandó tevékenységek változása vagy azok teljesítési körülményeinek az átalakulása - nyilvánvalóvá teszi, hogy egy szervezet vezetése többdimenziós feladat.

A vezetés egyik dimenziója a szervezetben, hogy biztosítsa az éppen aktuális közvetlen célok és napi feladatok folyamatos és eredményes teljesítését, így például egy szériatermékeket előállító vállalatnál a beszerzést és készletezést; a gyártást, összeszerelést és minőségellenőrzést; a raktározást és értékesítést; valamint a reálfolyamatokkal összefüggő pénzügyi, számviteli és egyéb adminisztratív tevékenységeket. A vezetés ebben a dimenziójában ún. operatív menedzsment. [158, 159]

Az éppen aktuális közvetlen célok és napi feladatok folyamatos teljesítése mellett egy szervezet vezetőségének szembe kell néznie a változásokkal is. A vezetésnek ebben a minőségében a külső körülmények várható változásaiból, valamint a belső adottságok sajátosságaiból meg kell határoznia a szervezet jövőbeni változási pályáját, ki kell jelölnie azt az állapotot, amelyet fennmaradása érdekében a jövőben el kell érnie. Természetesen ahogy maga a környezet és a szervezet belső adottságai is változnak, annak megfelelően válik többé-kevésbé folyamatossá a szervezet változási pályájának alakítása is, és így újabb és újabb - egymást időben követő, de egymásnak nem szükségszerűen ellentmondó - célállapotok jelennek meg a szervezet jövőképében. A vezetés ebben a dimenziójában stratégiai menedzsment. [158, 159]

Reális jövőkép kialakítása esetén - és az annak megfelelő reális stratégiai célok megfogalmazását is feltételezve - a szervezet jövőbeni működőképessége nagymértékben a stratégiai célok realizálásának mikéntjén múlik, ugyanis a stratégiai célok megvalósításának eredményei egy bizonyos időszakra a napi operatív tevékenységek részévé válnak, és jelentősen befolyásolják a szervezet működésének eredményességét. Egy szervezetben a jövőkép elérése érdekében egyidejűleg több stratégiai cél és részcél is megfogalmazásra kerül, és ezek megvalósítása sokszor párhuzamosan, illetve egymással bizonyos átfedésben vagy egymásutániságban történik. A stratégiai célok és részcélok realizálásának folyamatai nemcsak időben különülhetnek el egymástól, hanem a szakmai tartalom tekintetében is (pl. új termék kifejlesztése, a gyártókapacitás létrehozása, a termék piaci bevezetése), így e vonatkozásban a stratégia realizálásának egy-egy jól körülhatárolható, komplex és egyszeri feladatait is képezik. Ezek a feladatok mind az operatív menedzsmenttől, mind pedig a stratégiai menedzsmenttől eltérő vezetési szemléletet, továbbá eltérő módszereket és technikákat hoztak magukkal a szervezetek vezetésében. Ezért ebben a dimenziójában a vezetés elsősorban projektmenedzsment. [158, 159]

A szervezetek vezetésének ez a hármas megnyilvánulási módja gyakorlatilag minden szervezetben tetten érhető, noha sok esetben mindez nem tükröződik a szervezeti struktúrában. Természetes, hogy kisméretű vállalkozásban ezek a funkciók nem különülnek el, és ugyanígy természetes, hogy nagyméretű szervezetekben a stratégiaalkotás, a projektirányítás és az operatív vezetés funkciói mintegy látható módon visszatükröződnek a szervezeti struktúrában is. [158, 159]

A projektmenedzsment tehát egyfajta köztes kategória a vezetés stratégiai és operatív szintjei között, és mint ilyen, a stratégiai célok realizálását valósítja meg, amelynek

következtében a stratégiai célok a napi operatív működés szintjére transzformálódnak, vagyis az elkészült projekteredmény integrálódik a szervezet napi operatív folyamataiba.

Gyakorlatilag ezzel valósul meg a stratégiában megfogalmazott változás. Ebben az értelemben a projektmenedzsment a stratégia megvalósításának eszköze, maga a projekt pedig egy-egy konkrét stratégiai program vagy részprogram, illetve stratégiai akció vagy annak egy jól körülhatárolható része. [158, 159]

A hálótervezési technikák különböző területeken és sokféle formában jelenhetnek meg. A termelés, tervezés, elosztás, telepítés, erőforrás-gazdálkodás, pénzügyi tervezés, projektmenedzsment stb. területén különböző problémák megoldására alkalmazzák.

[25, 77, 84, 137, 191, 197]

Egy beruházás, vagy egy innovációs projekt megvalósításánál három fontos szempontot kell szem előtt tartanunk: a lehető legrövidebb idő alatt, a lehető legkisebb költséggel kell a projektet megvalósítanunk úgy, hogy a rendelkezésre álló erőforrásainkat (munkaerő, anyagok, gépek stb.) ne lépjük túl. [4, 158, 159, 306-309]

Miért is fontos, hogy a lehető legrövidebb idő alatt és a lehető legkisebb költséggel valósítsuk meg a projektet? Ha egy beruházás megvalósítására több cég vagy szervezet pályázik, akkor általában annak a pályázónak van nagyobb esélye a kiírt tender elnyerésére, aki hamarabb és kevesebb költséggel tudja a beruházást megvalósítani. Ezt a problémát már az ötvenes-hatvanas években hálótervezés (pl. CPM, MPM, PERT), ütemezés [184-186, 389]

(pl. Gantt-diagramok, LOB) és ezekhez tartozó költség-optimalizációs eljárásokkal (pl.

CPM/COST-, MPM/COST-, PERT/COST-módszerek) kezelni tudták. A legnagyobb problémát az erőforrások kezelése jelentette. A megvalósítás során az erőforrások kezelésétől nem tekinthetünk el, hiszen egy projekt esetén a rendelkezésre álló erőforrásaink szűkösek.

Meghatározott létszámú munkaerővel, géppel stb. dolgozhatunk. [25, 134, 158, 159]

Ha azt szeretnénk, hogy a lehető legrövidebb idő alatt, a lehető legkisebb költséggel valósítsuk meg a projektet vagy a beruházást úgy, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat (munkaerő, anyagok, gépek stb.) ne lépjük túl, és az erőforrásokat a lehető legjobban használjuk fel, akkor könnyen (akár már 5 000 elvégzendő tevékenység esetén is) olyan komplex problémához juthatunk, amelyet a mai számítástechnikai programok csak nagyon hosszú számítási idővel tudnak megoldani. [202, 298]

A megoldandó feladatot tovább bonyolítja, hogy pl. egy beruházás megvalósítása során az elvégzendő tevékenységek megvalósítási idejét, (változó)költség-igényét, erőforrás-szükségletét csak becsülni tudjuk. [182, 189, 241, 275, 298]

Értekezésemben olyan módszereket mutatok be, melyek kiváló lehetőségként állnak rendelkezése a menedzserek számára. Az eljárással tetszőleges projekt erőforráskorlátos (költség-, erőforrásigény-, idő)optimális erőforrás-allokációját lehet meghatározni, figyelembe véve az egyes paraméterek becslésének bizonytalanságát is. A bemutatandó módszereket a menedzsment területén minden olyan esetben lehet alkalmazni, ahol a lehető legrövidebb megoldási idő, a lehető legkisebb költség és optimális erőforrásfelhasználás a cél. Ezen belül is a módszert leginkább a projektmenedzsmentben, erőforrás-tervezésben, logisztikában, egyedi termékek gyártásában lehet alkalmazni.