COMMUNICATION EXPECTANCY IN ORGANIZATION

(1)

JUHÁSZ CSILLA*

K O M M U N I K Á C I Ó S E L V Á R Á S O K A S Z E R V E Z E T B E N

COMMUNICATION EXPECTANCY IN ORGANIZATION

a b s t r a c t

In my essay my aim was to show my expectancy model about expectancy pressure. There are in the organization some expectancy of managers, some expectancy of employees. Expectancies of organizations and managers are much more stronger, sophisticated than employee's expectancy.

Expectancy pressure comes from the measurement of power and size of different expectancies.

Useful know that expectancy is a procedure and the success is not just depend on the way of moti- vation, but there is one basic thing, which really support or deny the result of this process. This one thing is the communication.

In our empiric research my aim was to examine the expectancy for organizational communication. Managers filled a questionnaire. On the questioners we asked about expectancy of oral and written communication forms. The solution shows that the most important written communicational tool is the clear message and the most important oral communicational tool is the good communica- tive competence. The least of all important written communicational tool is compactness, and the least of all important oral communicational tool is empathy.

My essay presents some problem of organizational communication. These are the followings:

functional illiteration, communicational differences of genders, differing generations, communicational differences in differing generations, problems in active listening.

1. Bevezetés

Amikor valaki bármilyen formában, akár munkaadóként, akár munkavállalóként a munka- erőpiacra kilép, általában konkrét elképzelései vannak arról, milyen legyen az a feltételrendszer amelyben és akikkel dolgozni szeretne, amilyen körülmények között eladja vagy megveszi valakinek a munkaerejét. Már az álláshirdetések is megadják, ki milyen munkatársat keres, milyen az a munkavállaló, aki elképzeléseinek teljes mértékben megfelel.1 A munkavállaló pedig eldönti mely feltételeket képes és kész elfogadni. Ezt természetesen nem csak Magyaror- szágon, de az egész világon megfigyelhetjük. Manapság amikor a munkahelyeken többször találkozunk nemzetközi munkavállalókkal, még akkor is ha a szervezet magyar, amikor több nem, több generáció dolgozik együtt fokozottan kifejeződhet, megfogalmazódhat a különböző szervezeti elvárás.2 Az egyik leginkább alkalmazott elvárás halmaz a kommunikációval kap- csolatosan érhető tetten. A menedzserek feladatai a külső környezeti és belső szervezeti válto- zások következtében változáson mennek keresztül. Az olyan egyértelműnek látszó fogalmak, mint beosztás, munkakör, osztály, személyzetirányítás stb. egyre változó jelenségeket fejeznek ki. A munka jellegének változása következtében a hagyományos menedzseri/vezetői képessé- gek, készségek fontossága jelentősen megváltozhat. Bizonyos vizsgálatok azt mutatják, hogy az egyik leggyakrabban megfogalmazott elvárás a különböző kommunikációs képességekre irányul.3 Más kutatók eredményei alapján arra következtethetünk, hogy a civil szféra hasonló nehézségekkel küzd, főleg az önkéntesek részvétele miatt.4

* Dr. habil. Juhász Csilla egyetemi docens, Debreceni Egyetem Gazdálkodástudományi Kar.

(2)

2. Elvárások, elvárási nyomás

Általában két csoportot lehet meghatározni a követelmények között, ezek a csoportkö- vetelmények, illetve a vezetői elvárások. A csoportkövetelmények észrevétlenül, rejtve irányítják a csoporttagok viselkedését, érzelmi viszonylatait, véleményét, értékrendszerét.

A követelmények másik nagy csoportja a vezetők által megfogalmazott elvárások. Ezeknél fontos szempont, hogy azok teljesíthetőek legyenek.5

A menedzsment tudomány művelői között az alapvető fogalmakban szóhasználatban mindenki egyetért.6 A szervezetben találhatunk megfogalmazott és ki nem mondott elvárá- sokat. A szervezet erőteljesen meghatározza a szervezeten belüli csoportokkal szembeni elvárásait, legyenek azok teljesítménnyel, magatartással, viselkedéssel, külsővel, szervezeti kultúrával, stb. kapcsolatosak. A vezetőkkel kapcsolatos elvárások elég pontosan megfo- galmazottak már a pályázati kiírásban, a felvételi folyamatnál, de a későbbi munka során is folyamatosan kifejezi a szervezet milyen legyen az adott vezető. A HRportal⁷ internetes forrás alapján ezek az alábbiak: jó kommunikációs képesség; pontos, precíz munkavégzés;

megbízhatóság; állóképesség, fizikai teherbírás; időgazdálkodási képesség; empowerment;

pozitív jövőkép nyújtásának képessége; stratégiai akciótervezési képesség; egyéb számsze- rűsíthető képességek. Ezek az elvárások időről időre változnak és a vezetőket ebből a szempontból jobban vizsgálják.

Az elvárási nyomást úgy definiálom, hogy olyan külső és belső hatások összessége, amelyek valamilyen formális és informális magatartási formák, tulajdonságok, értékrendek kialakítását és fenntartását jelenti.

A beosztottal szembeni elvárások meghatározó részben a vezetőtől, a csoport tagjaitól erednek, de a szervezet elvárásai sem hagyhatók figyelmen kívül. A beosztottakat a szervezeten belülről tehát legalább hármas elvárás egység veszi körbe. Szerencsés esetben az egyes rétegek nem különböznek gyökeresen egymástól és a szervezet elvárásai meghatá- rozzák a csoporttagok, a vezetők elvárásait is. A beosztottaknak bizonyos esetekben, pozí- ciókban, munkakörökben, ágazatokban kapcsolatuk van a külvilággal, így a külvilág elvá- rásai is meghatározók lehetnek abban, hogy valaki az elvárásoknak megfelel-e vagy sem.

A szervezetben megfigyelhető elvárások, és az elvárási nyomás az 1. ábra szerint szem- léltethető. A nyilak nagysága és iránya fejezi ki az elvárási nyomás mértékét.

1. ábra: Elvárási nyomás modell Figurel : Expectancy pressure modell

Forrás: saját szerkesztés, 20118

A szervezettől a beosztott felé irányuló elvárási nyomás erőteljesebb, mint ugyanez visszafelé. Elvárások az ellentétes irányba is vannak, de ezeket a beosztottak a legtöbbször hiába fogalmazzák meg, alapvetően nem ezek fogják meghatározni a vezetőt, vagy annak

(3)

teljesítményét. Ha esetleg igen, akkor sem az egyes beosztottak elvárásai alapján, hanem a csoportnyomás hatására.

A vezetővel szemben a beosztottak is megfogalmaznak szakmai elvárásokat például, hogy támogassák szakmailag munkatársaikat. Tegyék lehetővé a csoportmunkát. Fejleszt- hetik beosztottjaik kezdeményező készségét. Határozzák meg a saját jutalmazási nyelvü- ket. Tanulják meg, hogy a számukra fontos emberek hogyan dicsérhetők, jutalmazhatók.

Tanulják meg, milyen módon lehet személyre szabottan kifejezni az elismerést. Konkrét példákat dolgozzanak ki az elismerések egyes fajtáira. Hatékonyabb módon közvetítsék az elismeréseket. A munkatárs számára legértékesebb módon, személyre szabottan jutalmaz- zanak. Tartsák fenn a lojalitást, a cégért való küzdést.

Beosztottként: megfogalmazunk személyi elvárásokat is, amikor a jó vezető képe van előttünk. Ez alapján a vezető legyen többek között egészséges, fitt, jó kedélyű, szellemes, igazságos, kiszámítható, megnyerő modorú, jó kommunikációs készséggel rendelkezzen.

A szervezettel szemben a beosztottak is megfogalmaznak, ha nem is minden esetben hangoztatnak, elvárásokat. Ilyen dolgozói elvárások pedig többek között, hogy a munkahely, a szervezet a munka nyújtson biztos egzisztenciát. A díjazás, előlépés méltányosan tükrözze a munkavállalói erőfeszítést. A vezető és a csoport ismeije el és ösztönözze a szakmai fejlődést. A munka biztonságos és kiszámítható legyen, a jövedelem, a jutalmazás

„igazságos legyen". Az egész ösztönző rendszer egyfajta visszajelzést adjon. Ne lehessen különbséget találni az ép és az egészséges munkatárs között.9 Az elégedett beosztott, mun- katárs jól motiválható, egyet ért a szervezet céljaival, valamint elfogadja azokat, felveszi a csoportnormákat.10

Egyes kutatók az elvárásokkal kapcsolatos vizsgálataikban a vezető és beosztott között kialakult kapcsolatot - az elvárásokat illetően - valamilyen íratlan szerződésként, „pszic- hológiai szerződésként" írják le11 és az előbb említett fogalom alatt ismertetik az elvárá- sokkal kapcsolatos ismereteiket. Az elvárások automatikusan beintegrálódnak a vezető - beosztott munkakapcsolatába, öntudatlanul is, de kialakul és egy bizonyos fokú megegye- zésen alapuló bizalmi rendszerre, kompenzációra épül.

Egy kutatás szerint a jelen hallgatói által a jövőbeli sikerességük szempontjából a há- rom legfontosabbnak tartott képességek: a problémamegoldó képesség, a gondolkodási képesség és a jó kommunikációs készség. A hallgatók tisztába vannak a jó kommunikációs készség fontosságával az élet számos területén, természetesen ehhez megfelelő fejlesztő programokra lehet szükség.12 A végzett fiatalokból lesznek azok „a managerek napjaink- ban akik egyre inkább a piacról, a termékekről, a versenytársakról és a folyamatokról szóló információs igényeknek vannak kitéve, amelyekre egy innovatív vezetőnek reagálni kell."13 Egy műszaki menedzser alapszakos hallgatók között végzett vizsgálat kimutatta, hogy erősebb nyelvi és kommunikációs képességekre van szükségük a későbbi sikerek- hez.14

Más kutató megerősítette, hogy a különböző korosztályok eltérő kommunikációs szoká- sokkal, hagyományokkal rendelkeznek, amelyekhez a többieknek alkalmazkodniuk célsze- rű. Ezek a különbözőségek kultúráktól függetlenül adottak, csak minden kultúra más és más módszerrel, toleranciával kezeli ezeket az eltéréseket. A munkahelyi beillesztésnél is meghatározó, hogy a beillesztés alanya, valamint a mentor között gördülékeny és kétirányú kommunikáció legyen. Ezeket a folyamatokat a munkahelyi vezetőnek kell menedzsel- nie.15 Mások vizsgálatában bizonyos szervezetekben az emberi erőforrás menedzsment kommunikációval kapcsolatos területei csak a rangsor alján szerepeltek, javítandó terület- ként.16

(4)

3. Vezetők kommunikációs elvárásai 3.1. A szóbeli kommunikációval kapcsolatban

Intézetünkben kommunikációs vizsgálatokat végeztünk egy 584 elemű vezetői mintán, az Észak Alföldi Régióban. A vizsgálat alanyai között találhatók elsőszámú és beosztott vezetők eltérő korosztályokból, nemekből és korcsoportokból. Ezekben a vizsgálatokban azt kértük a vezetőktől, hogy egy egytől ötig terjedő skálán értékeljék az általunk megadott szóbeli és írásbeli kommunikációs képességéket aszerint, hogy mennyire tartják azokat fontosnak. A szóbeli kommunikációs formák közül minősíteniük kellett a beszédkészséget, a beszédértést, a kifejezőkészséget, az empátiát, a folyamatos visszajelzést, az érdeklődést és a kérdések feltevését.

Ahogy az a 2. ábrán is jól látszik a megkérdezettek az egyes tényezőket jóval az átlagos szint fölé értékelték, viszonylag kicsi szórással, 3,5 és 4,5 közé tehető az összes érték.

Ahogyan az az előzetes várakozásainknak is megfelelt a vezetői értékelésekben a legfontosabbnak tartott szóbeli kommunikációs tulajdonság az, hogy a munkavállaló rendelkezzen megfelelő beszédkészséggel, és ezt a rangsorban a megfelelő beszédértése is követte. így azt a megállapítást lehet tennem, hogy a megkérdezett vezetőknek meglehetősen fontos volt, hogy a beosztottal megegyező nyelvet beszéljenek a szó szoros és átvitt értelmében is.

2. ábra: V e z e t ő i e l v á r á s o k a beosztottak szóbeli k o m m u n i k á c i ó j á r ó l Figure 2: M a n a g e r i a l e x p e c t a n c y of e m p l o y e e ' s oral c o m m u n i c a t i o n

kérdés feltevés érdeklődés folyamatos visszajelzés empátia kifejezőkészség beszédértés beszédkészség

I

¹

C

0 0,5 I 1,5 2 2,5 3 3.5 4 4,5

Forrás: saját vizsgálatok

A rangsor 4-es érték feletti részéhez tartozik a megfelelő minőségű kifejezőkészség.

Alapvető, hogy probléma esetén a beosztott képes legyen elmondani annak miben létét.

Fontos, azonban nem meghatározó a megkérdezett vezetők szerint, hogy érdeklődő legyen a beosztott. Bizonyos válaszadók ezt a lehetőséget el is vetették, mondván nem jó az, ha egy mértéken felül valaki érdeklődik. Csak annyira legyen érdeklődő, hogy a munkáját, a rábízott feladatokat hatékonyan képes legyen elvégezni. A kétirányú kommunikáció fontos eleme a visszajelzés, valamint a megfelelő minőségű kérdések feltevése is, amelyet a meg- felelő időben tesznek fel. Azonban egy határon túl a sokat kérdező kolléga felkészületlen- nek tűnik (vagy az is) ezért ezt a vezetők nem értékelik pozitívan.

A megkérdezett vezetők a legkevésbé azt tartották fontosnak, hogy a munkavállalójuk empatikus legyen. Ebben a kérdésben viszont a vélemények közötti szórás nagyobb érté- keket vett fel. Természetesen munkahelye és munkaköre válogatja, hogy szükséges-e a munkatárs empatikus szóbeli kommunikációja. Az ügyfélszolgálati munkatársaknak az

(5)

empátia elsődlegesen elvárt tulajdonságnak kellene lennie a konfliktustűrés mellett, de egy adatrögzítői munkakör nem igényli különösebben a beleélő képességet. így is, ahogy az látható, bőven az átlagot jelentő 2,5-es érték felé értékelt tulajdonságról van szó.

3.2. Az írásbeli kommunikáció értékelése

Az írásbeliséggel kapcsolatban a szövegértést, az érthetőséget, a szakszerűséget, az egyértelműséget, a tömörséget és a fogalmazási készséget, azaz ezek fontosságát minősít- tettük a vezetőkkel. A 3 ábráról az látszik, hogy az írásbeli kommunikációs lehetőségek értékelésénél is az értékek az átlagos felettiek. A megkérdezettek vélekedése szerint a leg- kevésbé fontos képesség írásban a tömörség (3,38-as értékszámmal jellemzett). Ez a krité- rium is alapvetően munkakör függő, némely helyeken nem célszerű a bőbeszédüség. Bár a meghatározó részletek elhallgatása sem ajánlatos. A tömörséget a fogalmazási készség követi az értékelésből képezhető rangsorban. A fogalmazási képességet a sorban előrébb vártam, mert a zajok nélküli írásbeli kommunikáció egyik meghatározó eleme.

3. ábra: V e z e t ő i e l v á r á s o k a beosztottak írásbeli k o m m u n i k á c i ó j á r ó l Figure 3: M a n a g e r i a l e x p e c t a n c y of e m p l o y e e ' s w r i t t e n c o m m u n i c a t i o n fogalmazási készség

tömörség egyértelműség szakszerűség érthetőség szövegértés

A munkahelyek jó részén nagyon fontos, hogy az elkészített írásmű szakszerű legyen, mégis a vezetők között nem volt egyetértés a minősítésben. A szakszerűen elkészített írás a megkérdezettek véleménye alapján a negyedik a rangsorban. A köz- és szakigazgatásban, kutatásban azonban nélkülözhetetlen, hogy az elkészített anyag (akár beszámoló, akár je- lentés vagy határozat) szakszerűen íródjon. Már csak a fellebbezhetőség miatt sem. A ve- zetők az érthetőséget díjazták 4,5 körüli értékekkel.

A legfontosabb a vizsgálat megkérdezett vezetői között az egyértelműség, mint írásbeli kommunikációs jellemző lett. Főleg a fentebb említett köz- és szakigazgatásban elkészült anyagoknál előnyös, ha a leírtakat könnyen lehet értelmezni.

Matematikailag is igazolható összefüggést találhattunk az egyes korcsoportok esetében az egyértelműségnél és a közérthetőségnél. Az iskolai végzettség is kimutathatóan befolyá- solja az eredményeket, mégpedig a felsőfokú végzettség esetén. A felsőfokú végzettség egyértelműen meghatározza például a fogalmazási készségről, az írásbeliségről és a be- szédértésről kialakított véleményeket. Például az érdeklődés, az empátia, a visszajelzés a vezetői szinteknél korrelál öt százalékos szignifikancia szinten.

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Forrás: saját vizsgálatok

(6)

4. Kommunikációs problémák és lehetséges megoldásuk

A hétköznapi életben kommunikáció szempontjából egyre szaporodó problémával talál- juk szembe magunkat. Ilyen a funkcionális analfabétizmus, amely sajnálatos módon egyre nagyobb mértékű a munkaképes lakosság, főleg a fiatalabb korosztályok körében. Ez azért jelent megoldandó gondot, mert a munkaerő egy részének szakképzettségét nem lehet értő olvasás nélkül megteremteni. Bizonyos ír példák azt mutatják, hogy egyes szakismereteket képregényszerűen, ikonok, rajzok segítségével elkészített kiadványokból el lehet sajátíttat- ni, de ezek csak egyszerű szakismertek lehetnek. Bonyolultabb ismeretanyag átadása ebben a formában nem lehetséges.

Tapasztalatom szerint, amit a kollégáim is megerősíthetnek, az újabb generációk tagjai egyre rövidülő figyelemmel rendelkeznek. Mind a munkában, mind a kommunikációban gondot jelent, ha nem képes valaki tartósan egy dologra koncentrálni.

Ahogy azt már a bevezetőben említettem a munkahelyeken egyszerre több generáció van jelen. Az eltérő korú generációk eltérő kommunikációs sajátosságokkal rendelkeznek.

Ha csak a tömegkommunikációs szokásaikat vesszük figyelembe már akkor is megfigyel- hető, hogy az idősebbek többet tévéznek és kevesebbet vannak „online", azaz korlátozot- tabb ideig használnak számítástechnikai eszközöket. „A kommunikáció formái átalakul- nak, a személyes, közvetlen kommunikáció mellett számos új forma áll rendelkezésre, ezek jelentős része az interneten keresztül. A közvetett kommunikáció tekintetében a televízió szerepe különösen a fiatalabb generáció körében csökken. Az új kommunikációs formák elérnek minden korosztályhoz tartozót, annak lehetőségeit a fiatalabb és középkorú gene- rációk használják leginkább ki."17 Kozák vizsgálata arra mutatott rá, milyen attitűdök jel- lemzik az egyes korcsoportokat. Az 1. táblázat adatai szerint minden mutatóban eltérés figyelhető meg a különböző korcsoportok között, amelyek a folyamatos konfliktus forrásai lehetnek.

1. t á b l á z a t : A k ü l ö n b ö z ő k o r c s o p o r t o k a t j e l l e m z ő a t t i t ű d ö k T a b l e 1 : A t t i t u d e s i n d i f f e r e n t a g e g r o u p s

A 48 és 65 év közötti korcsoport

A 30 és 47 év közötti

korcsoport A 18 és 29 év közötti korcsoport

Szemléletmód Optimista Szkeptikus Reményteljes

Munkamorál Hajtós Egyensúlyra törekvő Elszánt

Hatalom Szereti/Gyűlöli Érdektelen Tiszteli

Vezetés Megegyezésre törekszik A szakértelmet tiszteli Közös vezetésre törekszik

Kapcsolatok Személyes öröme Vonakodik Figyelembe veszi

K o m m u n i k á c i ó Vezetékes telefon Bármikor hívható

Mobiltelefon Csak munkaidőben hív-

ható

Internet, e-mail, Mobiltelefon F o r r á s : K o z á k ( 2 0 1 1 ) 5 1 . p .^{1 8}

A kapcsolatok kiépítésétől, fenntartásától a középkorúak csoportja tartja leginkább tá- vol magát, törekszik az egyensúlyra, szkeptikus. Az idősebb generáció tagjai között megfi- gyelhető egyfajta megújulásra való törekvés. Optimisták, nyitottak a kommunikációra, s még képesek új lendületre a munkában. Úgy tűnik, ez a generáció könnyebben talál utat a fiatalokhoz, mint a középkorosztály. Ezek a különbségek, az eltérő attitűdök generációs konfliktushoz vezetnek, amely csökkentheti a vállalat teljesítményét. Kiéleződik a feszült- ség az átszervezések és leépítések idején, mert a generációk versengenek egymással az egyre kevesebb munkahelyért.19

(7)

Kommunikációs különbségeket mutattak ki a nemek között is. Ha csak azt vesszük, hogy a férfiak konkrétabban fogalmazzák meg mondanivalójukat, a nők pedig az átvitt, köztes fogal- mazás mesterei.20 A két nem kommunikációs különbségeit már etológusok is vizsgálják, Desmond Morris szerint a két nem agyának felépítése is meghatározza kommunikációs műkö- désüket. A modem kommunikációs technika használatában is találhatók eltérések, egy erről szóló kutatás az alábbi eredményeket kapta:„Az elemzett adatok (a blogokban és a közösségi oldalakon szereplő bejegyzések szövegmennyisége) jelentős nemi különbséget mutatnak a preferált internetes platformok használatában: a nők közel azonos mértékben használják a blogjaikat és a közösségi hálózatokat is. A férfiak inkább a gyorsabb visszajelzésre módot adó Facebook-oldalakon való publikálást részesítik előnyben."21

Problémát jelenthetnek az eltérő kommunikációval rendelkező generációk. Jankovics kutatásai alapján úgy vélte, „hogy egy 20 éves nehezebben érti meg egy 60 év feletti ember verbális kommunikációját, mint egy vele egykorúét, tekintettel az alkalmazott kifejezések, a nyelvi kódok eltérő voltára. Szintén feltételezte, hogy ez a jelenség a másik irányban is élő, azaz az idősebbek nehezebben értik meg egy 20 év alatti kommunikációját, mint egy velük egykorúét, tekintettel a fenti eltérésekre." A vizsgálati eredményei ezt részben cáfol- ják. „A válaszok alapján a legfiatalabb generáció tagjai alkalmanként egymással is nehezebben értenek szót, mint egy idősebb emberrel. Korcsoportra való tekintet nélkül az a megítélés született, hogy a 60 év felettiek hatékonyabban kommunikálnak. Különösen érdekes volt a válaszok elemzése során annak megfigyelése, hogy a fenti állítás alapján a 20 év alattiakat minden korosztály, beleértve a saját magukat, nehezebben érti meg."22

A problémákra megoldásként az alábbiakat javaslom.

Az alapvető írási, olvasási nehézségeket a közoktatásban még gyerekkorban kell/lehet megoldani. A felsőoktatásban is előtérbe kellene helyezni a kifejezőkészség, a beszédkés- zség fejlesztését. Egyre fejlettebb technikák állnak rendelkezésünkre, hogy a következő generációk jobb, flottabb kifejezésmóddal rendelkezhessenek. Ezeket a módszereket akár iskolai, akár iskolán kívüli rendszerekben is megoldhatjuk.

A csökkenő idejű koncentráció kijátszására, meghosszabbítására mindkét félnek (a be- szélőnek és a hallgatónak is) fejlődnie szükséges, lehetősége mindkét fél számára adott. Az információ átadásakor használni szükséges különféle technikákat, amellyel a figyelem fenntartható, mint pl. a mozgóképek és a beszéd váltogatása, a példák adása, végigvezeté- se, a hallgatói aktivitás növelése. „Az oktatást értékteremtési folyamatként értelmezve annak feladata, hogy a társadalom és a munkaerő-piac számára a szükséges kompetenciá- kat „szállítani" tudja.²³ „A felsőoktatásban a képzés tartalmi követelményeit és eredménye- it egyre inkább ezen keresztül igyekeznek nyomon követni és fejleszteni."24

A nemek közötti kommunikáció sikerességének, hatékonyságának növeléséhez célszerű megismerni és elfogadni a másik nembeli kommunikáció szabályszerűségét, fortélyait.

Sokat jelent az, ha ismerjük ki, miért és hogyan mondja azt, amit éppen hallunk, ezek je- lentést módosíthatnak. Törekedni kell az egymás meghallgatására. Fontos az értő figyelem erősítése, hogy ne csak hallja a fogadó az elmondottakat, hanem meg is értse azokat.

A munkahelyek különböző generációinak kezelésére célszerű a szervezetekben a gene- ráció menedzsment kialakítása. Az egymás mellett dolgozó korosztályok egymás konku- rensei a munkaerőpiacon. Egy gondoskodó szervezetben azonban a korosztályok mene- dzselésére létrehozott szakértő vagy szervezeti egység segítségével elérhetik, hogy az elté- rő generációk egymást munkájukban segíthetik. A munkahelyek erősségét jelentheti a kü- lönböző kompetenciák megfelelő kombinációja, amely az eltérő generációk egyidejű al- kalmazásával valósulhat meg. Az idősebb korosztály tagjai hiányszakmában dolgozva megszűntethetik a munkaerőhiányt. Gazdaságos és hatékony lehet ezeknek az eredmé- nyeknek a kiaknázása.

(8)

5. Összefoglalás

Ahogy azt a vizsgálati eredmények is megerősítik a szervezeti kommunikációnak szám- talan befolyásoló tényezője, buktatója van, meglehetősen fontosak a retorikai készségek.

Tapasztalataink azt mutatják, hogy a napjaink fejlődő informatikai eszközei, az oktatásban sajnálatosan visszaszorulóban lévő szóbeliség miatt a fiatalabb korosztályok beszédbeli kifejezőkészsége romlik. Akár a közoktatásban, akár a felsőoktatásban meg kell teremteni annak a lehetőségét, hogy a következő generáció a munka világában is a szervezeti elvárá- soknak minél jobban megfelelhessen. Ki kell alakítani a nemek és generációk közötti meg- értés kommunikációs eszközeit a problémák áthidalására.

JEGYZETEK

1. Gulyás László (2008): Munkaerő-ellátás 1: Toborzás és kiválasztás In. Gulyás László szerk.

(2008): A humán erőforrás menedzsment alapjai. JATEPress, Szegedi Egyetem Kiadó. 127- 154. old.

2. Móré Mariann (2015): A menedzsmenttudomány válasza az öregedő társadalom kihívásaira.

Magyar Gerontológia 7. évfolyam 25. szám, 60-72. oldal

3. Karcsics Éva (2012): Vezetőkkel szemben támasztott munkaerő-piaci kompetenciaelvárások a Heti Világgazdaság és A The Economist álláshirdetéseinek elemzése alapján. Vezetéstudomány XLIII. évf. 2012. 1. szám / ISSN 0133-0179 31-44. oldal.

4. Szabados György Norbert-Wiwczaroski, Troy-Pierog Anita (2012): Civil szervezetek mene- dzselési viszonyai és problémái Hajdú-Biharban, A Virtuális Intézet Közép-Európa Kutatására Közleményei 12: pp. 114-119. oldal.

5. Berde Csaba (2010): Funkcionalizmus a vezetésben: A magyarországi kutatás eredményei. Kö- zép-Európai Közlemények III:(1) 7-13. old.

6. Gulyás László-Keczer Gabriella (2012): Projektmenedzsment 1.0. Egyesület Közép-Európa kutatására. Szeged 9. oldal.

7. http://www.hrportal.hu/hr/uj-elvarasok-a-munkavallalok-fele-a-jovo-munkaero-piacan- 20160127.html Letöltés: 2016. 02. 01.

8. Juhász Csilla (2011): Az elvárások hatásirányai A Virtuális Intézet Közép-Európa Kutatására Közleményei (ISSN: 2062-1396) 5-6: pp. 109-116. oldal.

9. Dajnoki Krisztina (2011): A munkaerő-ellátás sajátosságai az esélyegyenlőségi emberi erőfor- rás menedzsmentben, A Virtuális Intézet Közép-Európa Kutatására Közleményei III: (1-2) 92-

100. oldal.

10. Szabados György (2006): A csoportmenedzsment vezetési és szervezési összefüggései. A tér- ségfejlesztés vezetési és szervezési összefüggései. Tud. Ülés. DE ATC AVK. 2006. május 25.

237-242. oldal.

11. Armstrong, M.-Murlis, H. (2005): Javadalmazás - menedzsment, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest.

12. Kazainé Ónodi Annamária (2015): Az egyetemi hallgatók véleménye a kommunikációs készség fejlesztésének fontosságáról Műhelytanulmány (working paper). Vállalatgazdaságtan Intézet, Budapest.

13. Andrea Bencsik-Timea Juhász-Renáta Machova (2014): Mentoring Practice on Behalf of Knowledge Sharing in the light of Education, Acta Polytechnica Hungarica 11: (9) pp. 95-114. oldal.

14. László, Éva-Jakopánecz, Eszter-Törőcsik, Mária (2014): A Műszaki menedzser alapszak mun- kaerő-piaci megítélése és fejlesztési lehetőségei a Szolnoki Főiskolán. Economica (1585-6216).

Vol. 7 Issue 2, 153-163. oldal

15. Kozák Anita (2015): A beillesztési program tartalma és szabályozása. Munkaügyi Szemle 6.

szám, 46-52. oldal

16. Gergely Éva-Dienesné Kovács Erzsébet (2011): Az emberi erőforrás menedzsment egyes terü- leteinek rangsora a szervezetekben. Munkaügyi Szemle II.: pp. 43-50. oldal.

(9)

17. Jankovics Ferenc (2015): Generációk közötti kommunikációs különbségek. Hadtudományi Szemle VIII. évfolyam 1. szám 450-465. oldal.

18. Kozák A. (2011): A generációk közötti munkahelyi kommunikáció vizsgálata amerikai és magyar munkavállalók egy-egy csoportján. In: Láczay M.-Bocsi V. (szerk.) 71 Multikulturális Műhely Tanulmányok I., Debreceni Egyetem Gyermeknevelési és Felnőttképzési Kar, Hajdú- böszörmény (ISBN 978 963 318 161 4) pp. 42-53. oldal.

19. Móré Mariann (2015): A menedzsmenttudomány válasza az öregedő társadalom kihívásaira.

Magyar Gerontológia 7. évfolyam 25. szám, 60-72. oldal.

20. Barbara Pease-Allan Pease (2001): Why men don't listen and women can't read maps. Orion Publishing Group Netley 85-117. oldal.

21. Porkoláb Ádám: Az internetes kommunikáció különbségei blogokban és Facebook-oldalakon Argumentum 11 (2015), 250-264. oldal.

22. Jankovics Ferenc (2015): Generációk közötti kommunikációs különbségek. Hadtudományi Szemle VIII. évfolyam 1. szám 450^165. oldal.

23. Kiss Paszkál: Bevezető. In: Kiss Paszkál (szerk.): Kompetenciamérés a felsőoktatásban.

Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. 2010. Budapest In: Tóthné Téglás T ü n d e - Hlédik Erika (2014): Mit várnak el a nagyvállalatok a pályakezdőktől? Vállalkozásfejlesztés a XXI. században. Budapest, 387-407. oldal

24. Tóthné Téglás Tünde-Hlédik Erika (2014): Mit várnak el a nagyvállalatok a pályakezdőktől?

Vállalkozásfejlesztés a XXI. században. Budapest, 387-407. oldal.

FELHASZNÁLT IRODALOM

Armstrong, M.-Murlis, H. (2005): Javadalmazás - menedzsment, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest.

Bencsik, Andrea-Juhász, Tímea-Machova, Renáta (2014): Mentoring Practice on Behalf of Knowledge Sharing in the light of Education, Acta Polytechnica Hungarica 11: (9) pp. 95-114.

oldal.

Berde Csaba (2010): Funkcionalizmus a vezetésben: A magyarországi kutatás eredményei. Közép- Európai Közlemények III:(1) 7-13. oldal.

Dajnoki Krisztina (2011): A munkaerő-ellátás sajátosságai az esélyegyenlőségi emberi erőforrás menedzsmentben, A Virtuális Intézet Közép-Európa Kutatására Közleményei III: (1-2) 92-100.

oldal.

Gergely Éva-Dienesné Kovács Erzsébet (2011): Az emberi erőforrás menedzsment egyes területei- nek rangsora a szervezetekben. Munkaügyi Szemle II.: pp. 43-50. oldal.

Gulyás László (2008): Munkaerő-ellátás 1: Toborzás és kiválasztás In. Gulyás László szerk. (2008):

A humán erőforrás menedzsment alapjai. JATEPress, Szegedi Egyetem Kiadó. 127—154. old.

Gulyás László-Keczer Gabriella (2012): Projektmenedzsment 1.0. Egyesület Közép-Európa kutatá- sára. Szeged.

Jankovics Ferenc (2015): Generációk közötti kommunikációs különbségek. Hadtudományi Szemle VIII. évfolyam 1. szám 450-465. oldal.

Juhász Csilla (2011): Az elvárások hatásirányai A Virtuális Intézet Közép-Európa Kutatására Köz- leményei (ISSN: 2062-1396) 5-6: pp. 109-116. oldal.

Karcsics Éva (2012): Vezetőkkel szemben támasztott munkaerő-piaci kompetenciaelvárások a Heti Világgazdaság és A The Economist álláshirdetéseinek elemzése alapján. Vezetéstudomány XLIII. évf. 2012. 1. szám / ISSN 0133-0179 31-44. oldal.

Kazainé Ónodi Annamária (2015): Az egyetemi hallgatók véleménye a kommunikációs készség fejlesztésének fontosságáról Műhelytanulmány (working paper). Vállalatgazdaságtan Intézet, Budapest.

Kiss Paszkál: Bevezető. In: Kiss Paszkál (szerk.): Kompetenciamérés a felsőoktatásban. Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. 2010. Budapest In: Tóthné Téglás Tünde-Hlédik Erika (2014): Mit várnak el a nagyvállalatok a pályakezdőktől? Vállalkozásfejlesztés a XXL század- ban. Budapest, 387-407. oldal.

(10)

Kozák Anita (2011): A generációk közötti munkahelyi kommunikáció vizsgálata amerikai és magyar munkavállalók egy-egy csoportján. In: Láczay M.-Bocsi V. (szerk.) 71 Multikulturális Műhely Tanulmányok I., Debreceni Egyetem Gyermeknevelési és Felnőttképzési Kar, Hajdúbö- szörmény (ISBN 978 963 318 161 4) pp. 42-53. oldal.

Kozák Anita (2015): A beillesztési program tartalma és szabályozása. Munkaügyi Szemle 6. szám, 46-52. oldal.

László, Éva-Jakopánecz, Eszter-Törőcsik, Mária (2014): A Műszaki menedzser alapszak munka- erő-piaci megítélése és fejlesztési lehetőségei a Szolnoki Főiskolán. Economica (1585-6216).

Vol. 7 Issue 2, 153-163. oldal.

Móré Mariann (2015): A menedzsmenttudomány válasza az öregedő társadalom kihívásaira. Ma- gyar Gerontológia 7. évfolyam 25. szám, 60-72. oldal.

Pease, Barbara-Pease, Allan (2001): Why men don't listen and women can't read maps. Orion Pub- lishing Group Netley 85-117. oldal.

Porkoláb Ádám: Az internetes kommunikáció különbségei blogokban és Facebook-oldalakon Ar- gumentum 11 (2015), 250-264. oldal.

Szabados György (2006): A csoportmenedzsment vezetési és szervezési összefüggései. A térségfej- lesztés vezetési és szervezési összefüggései. Tud. Ülés. DE ATC AVK. 2006. május 25. 237- 242. oldal.

Szabados György Norbert-Wiwczaroski, Troy-Pierog Anita (2012): Civil szervezetek menedzselési viszonyai és problémái Hajdú-Biharban, A Virtuális Intézet Közép-Európa Kutatására Közlemé- nyei 12: pp. 114-119. oldal.

Tóthné Téglás Tünde-Hlédik Erika (2014): Mit várnak el a nagyvállalatok a pályakezdőktől? Vál- lalkozásfejlesztés a XXI. században. Budapest, 387-407. oldal.

http://www.hrportal.hu/hr/uj-elvarasok-a-munkavallalok-fele-a-jovo-munkaero-piacan- 20160127.html Letöltés: 2016. 02. 01.