Hogyan csináljunk pénzt ausztrál téglából japán piacon? Szakmai beszámoló egy nemzetközi esettanulmány-versenyről

A B u d a p e sti K ö z g a z d a s á g tu d o m á n y i E g y e t e m e t 1 9 9 7 - e t k ö v e t ő e n im m á r o n m á s o d s z o r h ív tá k m e g a H arold C ro o k ell N e m z e t k ö z i E s e tta n u lm á n y V e r se n y -r e a k a n a d a i L on d on (O n ta r io ) v á r o s á b a . A K a n a d a e ls ő s z á m ú ü z le ti isk o lá ja , a Richard Ivey School o f Business h a llg a tó i á lta l, v a la m in t a v ilá g v e z e t ő t a n á c s a d ó c é g e i tá m o ­ g a tá s á v a l 1 9 9 9 . m á r c iu sá b a n tiz e d ik a lk a lo m m a l m e g r e n d e z e t t ju b ile u m i v e r s e n y r e e z ú tta l tíz c s a p a t é r k e z e tt, r en d r e a k ö v e t k e z ő o k ta tá s i in t é z m é n y e k - a Chinese University o f Hong Kong, a Hong Kong University o f Science an d Technology, a z Instituto Tecnológico A utónom o d e M exico, a z ugyancsak m exikói M onterrey Institute o f Technology and Higher Education, a kanadai Q ueen's Unversity, a Trinity College, University o f Dublin (Írország), a Mclntire School o f Com merce, University o f Virginia (USA), a University o f W est Indies (Trinidad é s Tobago), a koreai Yonsei University, illetve a „ K ö zg á z" - k é p v is e le t é b e n .

A k e z d e m é n y e z é s t a B u d a p e sti K ö z g a z d a s á g tu d o m á n y i E g y e te m r é sz é r ő l H á m o ri B a lá z s é s F o r g á c s C sa b a r e k to r h e ly e tte s e k k a r o ltá k fe l. A la p o s v á lo g a t á s t é s fe lk é s z ít é s t k ö v e tő e n je le n írá s s z e r z ő i k a p ta k l e h e t ő s é g e t , h o g y a K ö z g á z t s h a z á n k a t a v e r s e n y e n k é p v is e ljé k . A k iv á la s z tá s t é s f e lk é s z ít é s t a V e z e t é s i é s S z e r v e z é s i T a n sz é k v á lla lta m a g á r a . A c s a p a t k iu ta z á s á t a Peregrinatio Alapítvány tá m o g a t á s a t e t t e le h e t ő v é .

A z a lá b b ia k b a n n a g y v o n a la ib a n ism e r te tjü k m in d m a g á t a z e s e t t a n u lm á n y t , m in d p e d ig a n n a k a m a g y a r c s a p a t á lta l k é s z ít e t t m e g o ld á s á t .

Az e se tta n u lm á n y

Az esettanulm ány az ausztráliai tég la- és burko ló an yag o kat gyártó Selkirk cso­

port kelet-ázsiai jelenlétével fo g lalko zo tt. Központi kérdése, hogy egy szig­

nifikáns ázsiai jelenlét m ilyen kö vetk e zm é n y e k k e l jár a stratégiára és szervezeti struktúrára n ézve, s egyáltalán m ilyen m értékb en és form áb an indokolt a ter­

jeszkedés.

A vállalat bemutatása

A Selkirk 1 8 8 3 -b a n alap íto tt téglagyártó vállalko zás, am ely indulásakor az arany- és gyapjúláz o ko zta bevándorlást követő építési h ullám ot kihasználva indította be tevéken ység ét A usztrália Victoria ta rto m án yáb an . O tt a helyi ag yag ­ lelőhely kedvező nedvességtartalm ú alap an yag a m ár a kezd etektő l lehetővé tette jó m inőségű tég lák g yártását. Az idők során kikísérletezett ad alék­

anyagok, oxidok és szín ező an yag o k, illetve a speciális égetési technikák lehetővé te tté k , hogy a m inőség folyam atos javításával, továbbá a legm o­

dernebb technológiai innovációk folyam atos átvételével végig m agas m inőségű term ékeket kínáljon o vállalat úgy, hogy közben költségeit is alacsonyan tarthassa.

A vállalkozás m indvégig m agántulajdonban m arad t, am i szám os területre rányom ja bélyegét. Im m ár a S elkirk család ötödik generációja irányítja a céget, folytatva a tradicionális konzervatív pénzügyi p olitikát, sikerrel akad ályo zva m eg az ellene irányuló felvásárlási kísérleteket, kényesen ügyelve a jó reputációra, illetve prioritást biztosítva az értékesítésnek.

A Selkirk m indig ig y e k e ze tt családon kívüli v e ze tő k e t is kulcspozíciókba helyezni, „kü lső " szem léletet is bevinni a d ö n téshozatalba, de az igazán fontos h atározatok soha nem kerültek családi körön kívülre.

Diverzifikáció, fejlesztések a 80-as és 90-es években

A S elkirk hórom jelen tő s a k v izíc ió t h a jto tt v é g re. E lsőként 1 9 8 2 -b e n m egvásárolták a Phillips Bricks and Pottery hagyom ányos té g lá k a t gyártó vál­

lalatát, m elyet a felvásárlást követően a m agas m inőségű tég lák term elésére állíto ttak á t. Ezt kö vette a Hick Tim bers 1 9 8 7 -b e n , am ellyel beléptek az építészeti faáru k terü letére. M a jd 1 9 9 2 -b e n k ö v e tk e ze tt a Shepparton Bricks and Pavers, a m ely a betonból készülő ép ítő elem ek gyártására specializálódott, s csatolásával jelentősen erősödött a S elkirk térkő részlege. A felvásárlások ugyan átm en etileg pénzügyi szem pontból kritikus h elyzetb e h o zták a Selkirk-et, de o bukást valam en n yi esetben sikerült elkerülni, köszönhetően a közös építészeti profilok összeeg yezteth ető ség én ek. Fontos m o m en tu m , hogy a ter­

jeszkedés nem nyúlt túl Victoria tarto m án y h atárain , így a vállalat regionális szereplő m aradt.

A felvásárlások m ellett jelentős technológiai m odernizációt is végrehajtot­

ta k a 80-a s évek kö zep én , m ely szignifikáns költségcsökkenést és m inőség­

javulást hozott a fejletteb b anyag-előkészítés, energiatakarékosabb szárító- b erendezések és égető ü zem b e állítása révén. A kiem elked ő m inőség lehetővé tette egy Ausztráliában egyedülálló m inőségi b izonyítvány m egszerzését is.

A 90-es évek elején a S elkirk a term elés m eg felelő m értékű visszafogásá­

val sikeresen vészelte á t Victoria tarto m án y gazdasági visszaesését. A visszaesés nem szám ít rendkívülinek az építőipar terü letén , hiszen ez eg yike azon ipará­

g a k n a k , ahol a gazdasági konjunktúra alakulása legerősebben érezteti h atását, évről-évre nagyon nagy keresletingadozásokat o ko zva. Ennek m egfelelően a 90-e s évtized közep ére a kereslet ism ét felélén kü lt, o lyannyira, hogy a Selkirk m eglévő kapacitásai szűkössé v á lta k , így újabb felvásárlás kö vetkezett. Ezúttal

VEZETÉSTUDOMÁNY XXX. Évr 1999. 06. SZÁM

59

Esettanulmány

qStratblox m inőségi b e to n term ékeket gyártó vállalat került a S elkirk csoportba, szintén Victoria tartom ányon belüli piaccal.

Ázsiai sikerek az utóbbi években

A vállalat ázsiai piacokon való feltűnése 1 9 9 2 -b e n k ö v e tk e ze tt be, am iko r az O szakában m eg ren d ezett Global Business Opportunities C onvention nevű ren­

dezvényen egy japán építési cég felfig yelt a S elkirk term ékeire. Az érdeklődés rövid időn belül a japán export m egindulásához v e ze te tt. A Japánba irányuló értékesítés rendkívül dinam ikusan n ö veked ett, 1 9 9 8 -b a n m egkö zelítő leg 1 0 % - át tette ki az összes értékesítésnek. Ráadásul Japánban több m in t három szoros áron leh etett eladni az ép ítő e le m e k e t, hiszen am íg A usztráliában 0 ,5 A $-ért kelt el egy-egy tégla, addig a japán vég felh aszn áló k 2 A $-t fiz e tte k u g yan azért a ter­

m ékért. U gyanakkor a haszon zö m e nem a S elkirknél realizálódott, h anem a japán partnernél, aki 0 ,7 A $ körüli áron vásárolta m eg a te rm é k e t ausztrál part­

nerétől.

A japán piac sikere arra indította a S elkirk vezetését, hogy a m ás ázsiai országokban való export lehetőségét is m egvizsgálja. E zekben azonban m ég nagyon kezdeti stádium ban vo lt az eladások m egszervezése, kialaku latlan o k voltak az értékesítési c s iz m á k , a disztribúciós rendszer m egfelelő form ájáról m ég nem volt letisztult elképzelés.

A külpiacon való értékesítés lehetőségeinek m egnyílása egybeesett az ausztrál téglaeladások visszaesésének újabb láth ató jeleivel. Itt elsősorban a lakásépítésekre ad o tt állam i ked v e zm é n y e k 2 0 0 0 utáni m egvonása, valam in t olcsóbb alternatív ép ítő elem ek (fé m - és fa szerk e ze te k , gipsz) terjedése adott okot ném i aggodalom ra.

Az exportot viszont az n e h e zíte tte , hogy elég neh ezen volt elérhető pon­

tos statisztika a valódi keresletről, m indössze kikötői naplók és an ekd o ta szóm ­ ba m enő leírások szo lg áltattak ném i tá m p o n to t.

A japán partnerrel kötött szerződés

közelebbről

Az eg yezm én y pontos részletei nem ism ertek, de fő jellem zőiről a kö v e tk e ző k e t tudhatjuk. A Selkirk m eg ő rizte n evét, de a japán terjesztő is szerepelteti lógóját a term éken , új terjesztő bekapcsolása csak a k é t fél közös m eg eg yezése ese­

tén képzelhető el, a szerződés felm o n d ásán ak h atárideje kilencven nap, illetve vita esetén a szerződés a japán tö ivén yek hatálya alá tarto zik.

A szerződés m egkötésekor fig yelem m el k ellett lenni a japánok eltérő tár­

gyalási stílusára, és különös érzékenységére a bizalo m , m egbecsülés és egyéb interperszonális kapcsolatok vo n atko zásáb an .

Szervezeti jellemzők a Selkirknél

A vállalato t felkészületlenül érte az ázsiai exportlehetőségek kitárulása. S em s tratég iailag , sem stru ktu rálisan n em v é g e z te k e lő k é s z ü le te k e t. Ennek k ö v e tkezm én yekén t az értékesítésért felelős ve ze tő , illetve beosztottai fo ko zo tt teher aló kerültek. A hagyom ányos ausztrál piac m ellett egyre több időt kellett tölteniük a növekvő jelentőségű export kérdéseivel. Ez jelen tette a m egfelelő brosúrák, tá jé k o zta tó k , katalógusok elkészítését, valam in t a kelet-ázsiai térség országaiba történő rendszeres u ta zá s o k a t is.

Az újabb fe la d a to k m egjelenése h o zzáad ó d o tt a m ár korábban is m eg le­

hetősen nagy koordinációt igénylő irányítási te en d ő kh ö z. A felvásárolt vállalato t ugyanis nem olvaszto tták be, a zo k m en ed zsm en tje kis válto ztatáso któ l elte­

kintve a helyén m aradt. A S elkirk csoporton belüli vállalato k irányításának kérdése az új fe jlem én yek tükrében elkerü lh etetlen n é vált. A m eglévő szervezeti felépítés is átalakításra szorult.

Ázsiai bizonytalanság

A fenti esem ények éppen az ázsiai válság k ö ze p e tte zajlan ak: Japánban rend­

kívüli m értékben m egnő a m unkan élkü liek arán ya, Koreában egyre fo ko zó d ik a lakosság elkeseredése, Thaiföldön a politikai nyugtalanság jelei m u ta tk o zn a k , és

ez csak n éhány példa a sok aggasztó jel kö zü l! A pénzügyi válság és annak k ö vetkezm én yei elő rejelezh etetlen ek.

Eközben a fe n tie k n e k ellentm ondó jelek látszan ak érkezni a Selkirk szám ára, hiszen a japán piac fo lyam ato san n övekszik, és talán Ázsia többi része is tarto g at valam it. Ha úgy dönt a vállalat, hogy kom olyabb terjeszkedésre szán­

ja rá m ag át, akko r an n ak m eg felelő m ó d ját is m eg kell m ég találni: licensz szerződés, közös vállalat, vagy talán külföldi leán yvállalat a legjobb m egoldás?

Az e s e t k id o lg o z á s a

Az eset kidolgozása során te k in te tte l voltunk a h elyzet elem zéséből levonható m eg állap ításo kra, a követendő stratégiára, és a stratégia m egvalósításának többrétű kérdéseire.

Először is fontos m eg h atáro zn u n k, hogy m ik azo k a kihívások, am ivel jelenleg a vállalatn ak szem be kell néznie:

t

az ázsiai piac üzleti lehetőségeinek kihasználása,

>

az ennek megfelelő üzleti stratégia kifejlesztése,

szervezeti struktúra által generált problémák kezelése.

Az á lta lu n k k ín á lt m eg o ld ás a jap án p artn errel tö rté n ő kap cso lato k m egerősítése, a jelenlegi profitráta növelése a ked vező üzleti lehetőségek kihasználásával, illetve a szervezet újrastrukturálása az exportstratégiával p árhuzam osan.

H elyzetelem zés

A v állalat te rm é k e it jelenleg szinte kizáró lag A usztráliában értékesíti, s az értékesítés árb evételét tú lnyom órészt a m agas m inőségű ag yag tég lák adják, e zé rt az iparági e lem zést en n ek m eg felelő en az ausztráliai agyagtéglaiparra v ég eztü k el. Az iparág sajátosságai a kö vetkező k:

Új belépők fenyegetése:

földrajzi elh elyezkedésből fakad ó előnyök (m ag as szállítási kö ltség ek);

Iparági verseny:

A beszállítók alkupozíciója:

csony koncentráltsága m iatt;

A vevők alkupozíciója:

A helyettesítő termékek fenyegetése:

Ö sszegzésképpen m eg állap íth atju k, hogy az iparági átlagprofitráta a ked­

vező tlen té n y e ző k kö vetkeztéb en alacsony.

A külső té n y e ző k és a belső té n y e ző k vizsg álatát

SWOT-anolízis

o

Erősségek:

g yalásokhoz idős, tap asztalt v e ze tő t v e tte k fe l),

o

Gyengeségek:

O

Lehetőségek:

m ékvo n al kiszélesítése, a fo g yasztó i ig én yek v á lto zá s á n a k kihasználása (növekvő felső-középosztályi kereslet m inőségi te rm é k e k re ), új felhasználási terü letek (díszítő e le m k é n t való fe lh a s zn á lá s ), rövid távon a hazai piac növekvő kereslete az adószabályok ked vező válto zása k ö v etkeztéb en .

VEZETÉSTUDOMÁNY

6 0 XXX. ÉVF 1999. 06. SZÁM

Esettanulmány

o

Fenyegetések: a

Az ausztráliai és az exportpiacok vizsg álatát szükséges elvégezni ahh o z, hogy a piacokon elérhető p ro fitrátákat m egállapíthassuk, a m ely a vállalati stratégia definiálásának alap ját kép ezi.

Az ausztrál piacon a vállalat k ő lap o kat, tö ltelék té g lá k a t, illetve m inőségi té g lá k a t értékesít, a m elyek a vállalati értékesítés d arab szám át tekin tve rendre 1 5 , 1 7 , 6 8 s zá za lé k o s h á n y a d o t k é p v is e ln e k . Az á rb e v é te lb ő l való részesedésük rendre 1 0 , 1 2 , 7 8 százaléko s, a m ely a m inőségi té g lá k m ag a­

sabb egységárát tükrözi. A te rm é k e k szá m íto tt értékesítési ára rendre 0 ,2 7 ; 0 ,3 ; 0 ,5 ausztrál dollár / egység. A m inőségi és tö ltelék té g lá k piaca körülbelül 7 0 0 m illió ausztrál dollárt tesz ki (1 ,5 m illiárd eg ység ), m íg a kőlapok piaca ennek tized e, körülbelül 7 4 m illió ausztrál dollár ( 2 7 0 m illió eg ység ).

Az ausztrál és az exportpiacokon értékesített te rm é k e k költségei, árai, profitja a következőképpen alakul;

hazai export

e la d á si ár 0 ,5 0 0 1 ,7 8 8

anyagköltség 0 ,0 3 8 0 ,0 3 8

energiaköltség 0 ,0 5 1 0 ,0 5 1

szállítási költség 0 ,0 3 4 0 ,0 3 4

karbantartási költségek 0 ,0 3 0 0 ,0 3 0

bérköltségek 0 ,0 9 3 0 ,0 9 3

egyéb költségek 0 ,1 7 8 0 ,1 7 8

ö ssze s költség

a gyár kapujáig 0 ,4 2 4 0 ,4 2 4

FÁS

FOB

CIF

teljes költség 0 ,4 2 4 0 ,6 0 5

p r o f i t 0 ,0 7 6 7,7 83

Az adatokhoz kapcsolódva m eg jeg yzen d ő , hogy a piaci inform ációk igen hiányosak. Az export esetében az ár és a profit a saját értékesítés esetén értendő, am it azonban a japán partnerrel fennálló előnytelen szerződés m iatt jelenleg a Selkirk csak kisebb hányadban realizál.

A vállalat 1 9 9 8 -b a n körülbelül 4 ,0 0 0 ,0 0 0 egységet exportált a ter­

m ékeiből Á zsiába, ennek 9 0 s zá za lé k á t Japánba. A délkelet-ázsiai országokba történő értékesítés az elm ú lt években ( 1 9 9 6 - 1 9 9 7 ) jelentősen visszaesett. Az exportértékesítések dinam ikus n ö vekedése csak a Japán piac gyors fejlődésének volt köszönhető. Az exportpiacok hányada a teljes értékesítés százalékáb an a következő:

Az 1 9 9 9 -e s értékesítés a vállalat piaci előrejelzésein alapul, a m ely a m agasabb profitráta kiakn ázását hangsúlyozó stratégián alapszik. A vállalat becslése szerint 2 0 0 0 -re 1 5 ,0 0 0 ,0 0 0 egységet fog exportálni, a m ely túlnyom órészt m inőségi téglából fog állni, és ebből több m in t 1 0 ,0 0 0 ,0 0 0 egységet Japánban értékesítenek.

VEZETÉSTUDOMÁNY

A S elkirk az ázsiai piacon egyelőre kép telen az egységenkénti 1 ,1 8 3 ausztrál dollár profit realizálására, a m in e k oka - a m in t arra m ár utaltunk - első­

sorban a japán partnerrel előnytelenül m e g k ö tö tt szerződésben keresendő. A vál­

lalat szám ára te h á t elem i érd ek, hogy e z t a profitot realizálja, am i a feltételek m eg válto ztatását igényli. A S elkirk szám ára a kö vetkező lehetőségek kín álko z­

nak;

• a szerződés fe ltételein ek azon n ali ú jratárgyalása (hosszabb távon új ve­

gyes vállalat a la p ítá s a ),

• új vegyes vállalat alapítása,

• saját tulajdonban lévő leán yvállalat alapítása.

A S elkirk h elyzetét m eg kö n n yíti, hogy a japán partnerrel kö tö tt szerződés nem kizárólagos jellegű. A harm adik leh ető ség et a vállalat a helyi piac alacsony ism erete és a m agas tő keig én yek m ia tt elvetette. A v állalatn ak te h á t azonnali tárg yaláso kat kell kezd en ie japán partnerével, s en n ek sikertelensége esetén új vegyes vállalato t kell alapítania eg y új helyi partnerrel. Az új japán partner m eg ­ találásában nagy segítséget nyú jtan ak a kereskedelm i vásárok, a m elyekn ek a S elkirk is gyakori résztvevője.

A kérdés m ár csak a z, hogy a S elkirk képes-e en n ek m egvalósítására. A problém a ko m p lexitásán ak leképezésére az ism ert 7 S m o d ellt használtuk. A vál­

lalat

stratégiája

struktúra

rendszerei

vallott értékek

stílus,

emberi erőforrások

képességek

kintetében alapvető pro b lém át nem találtu n k.

A stratégia m egh atá rozása

A vállalat egy speciális piaci szegm ens ig én yeit kívánja kielégíteni és a későb­

biekben ism ertetett egyedülálló m inőségi te rm é k é n e k köszönhetően nem kényszerül költség alapú versenyre, így a vá lla la t generikus versenystratégiáját a fó ku száló-m egkülönböztető stratégia kép ezi.

Az értékesítés növelésére a válla la tn a k több lehetősége is a d ó d ik : o

a piaci részesedés növelése (jelenlegi termékek / jelenlegi piacok) o piacfejlesztés (jelenlegi termékek / ú j piacok),

o

termékfejlesztés (új termékek /jelen leg i piacok),

diverzifikáció (új termékek / új piacok).

A diverzifikációt a S elkirk az igen m agas k o ckázat m ia tt nem tartja m eg­

valósíthatónak. Az ausztrál és elsősorban a japán piacon jelenleg a piaci részesedés növelésére tö reked n ek. A v állalat erőssége a term ékfejlesztés, a fogyasztói ig ények válto zásán ak folyam atos nyom on követése; példaképpen em líthető a japán piac, ahol a helyi ig én yekn ek m eg felelő kism éretű term ékek kifejlesztésében m u ta to tt fel a vállalat sikereket. A piacfejlesztés szintén ígéretes lehet, hiszen a m inőségi té g lá k a t fel leh et használni az építőm űvészetben, deko­

rációs jelleggel.

A vállalatn ak a m arketingstratégia kialakításáh o z szét kell választania az export­

piacokat és a hazai piacot. M in d k é t esetben a központi üzletre (core business) való koncentrálást tartju k célszerűnek. Az export­

piacokon (D élkelet-Á zsia és elsősorban Japán) a m inőségi téglák értékesítését javasoljuk, m íg A usztráliában e m e lle tt a betont tartal­

m a zó te rm é k e k értékesítésének fo lytatását is célszerűnek látjuk. A beton alapú term é k e k nem képviselnek olyan h o zzá a d o tt é rtéket, a m ely fed ezn i tudná a külpiaci értékesítés esetében felm erülő m agas szállítási költségeket.

M ik azo k a té n y e ző k , a m e ly e k a té g lá k h o zzá a d o tt érté k é t terem tik?

Elsősorban a term ékjellem ző kb en kell keresnünk en n ek forrását. Az agyagtéglók 1 9 9 2 1 9 9 3 1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9

0% 1% 2% 5% 5% 6% 10% 23%

XXX. évf1999. 06. szám

61

Esettanulmány

speciális ausztrál nyersanyagból készü ln ek, a m ely m áshol nem találh ató m eg és nehezen után o zh ató . A kitűnő gyártási fo ly a m a t ered m én yekép p en igen tartós, esztétikus kivitelű, egyedi design-nal és m agas m inőséggel jellem ezh ető ter­

m é k e k e t k a p u n k , a m e ly e k e t piaci p ré m iu m m a l é rté k e s íth e tü n k . Az eladásösztönzést helyi kereskedelm i vásárokon és a földrajzilag különböző értékesítési csatornákon keresztül kívánjuk gyakorolni. A usztráliában a saját tulajdonú kereskedelm i egységeink, Délkelet-Á zsióban a m eglévő ügynökeink h áló zata, Japánban a helyi partnerrel a lap íto tt közös vállalat jelenti m ajd az értékesítési csatornát. Ezek a m űködési m ódok m indhárom esetben az adott h elyzet és a költségszem pontok fig yelem b evételével olyan optim ális m egoldást jelentenek, a m elyek a helyi piac sajátosságait és az értékesítési volum ent is figyelem be veszik.

Jól látható te h á t, hogy az üzleti g yakorlatban a k é t v állalat kö zö tti, értékekb en m eg m u tatko zó különbség k e ze lh e tő . Ebből a szem pontból a vegyes vállalat m űködtetése m egvalósíthatónak látszik.

Rendszerek

A vállalat hagyom ányos pénzügyi s zem lélete, a m e ly az elm ú lt években elhibá­

z o tt vállalati d öntésekhez is v e ze te tt, kiterjesztésre szorul. A pénzügyi szem lélet m e lle tt a fogyasztói szem lélet m egerősítése szükséges, illetve új e le m e t jelent az üzleti fo ly a m a to k , valam in t az innováció és a tanulás szem léletén ek beépítése a vállalati m en ed zsm en t kontroll rendszerébe. Az új szem lélet m eg­

valósítására a B alanced Scorecard b evezetését tartju k szükségesnek, am ely a kö vetkező elem ekb ő l épül f e l :

Megvalósítás

Szervezeti struktúra

A szervezetben a következő problémák m erültek fel, amire megoldást kell találni:

^

Pénzügyi nézőpont:

Problém ák M egoldási javaslatok

• kevert értékesítési funkció

• K+F osztály hiánya

• kevert logisztikai tevékenységek

• a term előüzem ek laza felügyelete

• az ügyvezető igazgató túlterheltsége

• gyenge keresztirányú kom m unikáció

• oz export értékesítés különválasztása

• K+F osztály szervezeti m egjelenítése

• felelősségi viszonyok egyértelm űsítése

• üzem i igazgatóságok m egszüntetése, az üzem ek közvetlen alárendelése

• szervezeti struktúra újjászervezése, egy­

szerűsítése

• bizottságok, team ek alakítása

^

Vevői nézőpont:

^

Belső üzleti folyamatok perspektívája:

Tanulási és fejlődési nézőpont:

Ö ss z e fo g la lá s

ni kell, s egységesen a term elési igazg ató alá kell rendelni. A m arketin g ig azg ató aló külön a belföldi és külön az exportértékesítésért felelős m enedzsert kell ki­

nevezni. Az export m enedzser alá délkelet-ázsiai és a piac fontosságára való te­

kintettel külön japán értékesítési koordinátort kell kin evezn i. Az üg yvezető igaz­

gató korábban jelentős operatív m u n k á t v é g z e tt az exportértékesítések területén, az átszervezésnek köszönhetően operatív túlterheltsége m egszűnik.

Vallott értékek

A japán-ausztrál vegyes vállalat jelentős kihívása az eltérő kultúrák, eltérő é rté k e k m e n e d zs e lé s é n e k kérd ése. H o fsted e ism ert ku ltú ra-m o d elljéb en Ausztrália az ún. piaci negyedben, Japán pedig a piram is negyedben találh ató , így a különbség első látásra n ag yn ak tű n ik, hiszen m ind a bizonytalanság­

kerülés, m ind a h atalm i távolság dim en zió jáb an a k é t ország eltérő helyet foglal el. Ha azonban a m o d ellt szem ügyre vesszük és az abszolút p o n tszám o kat is figyeljük, a különbség m ár sokkal kisebbnek tűnik. A vállalati gyakorlatban a következő é rté k e k e t állap íth atju k m eg a két vállalat szám ára:

Selkirk G roup J a p á n partner

• erős családi kö telékek • kollektivizm us

• innovatív szellem • szenioritás

• fogyasztóorientóció • fogyasztóorientáció

• hosszú távú elkö telezettség • hosszú távú kapcsolatok keresése

• konzervatív üzleti filo zó fia • bizalo m , m éltányosság, tisztelet

A bevezetésben célkén t kitű zö tt átlagon felüli profitráta elérése te h á t lehet­

ségesnek tűnik egy japán partnerrel történő vegyes vállalat m eg alakítása során.

A súlyponti té n y e ző k , a m e ly e k a potenciális haszon tényleges realizáláshoz szükségesek, s a m e ly e k m eg felelő alakítására a fen tiekb en javaslato kat te t­

tünk: a

stratégia

struktúra,

értékek és

rendszerek.

A verseny csúcspontját a prom inens zsűri előtti p rezentációk jelen tették. Olyan cégek vezető képviselői elő tt kellett a csapatoknak m egvédeni m egoldásaikat, m in t a S cotiabonk (K anada eg yik legnagyobb p é n zin té ze te ); a M itchell M adison Group, az Ernst & Y oung, a D eloitte

í

A szoros versenyből végül a Chinese U niversity o f Hong Kong lánycsapata került ki győ ztesen . Sikerükhöz a jól strukturált g o n d o latm en eten és m eggyőző előadáson túl a helyi ázsiai viszonyok kitűnő ism erete is nagyban hozzájáru lt. A K özgáz csapata éppen ezen helyi ism eretek h iánya kö vetkeztéb en nehezebb helyzetben volt, de szakm ai teljesítm én yét a zsűri több tag ja külön m éltatta.

Ennek fényében a Közgáz a későbbiekben további m eghívásokra szám íth at, m elyeken lehetősége lesz az in té zm é n y tengerentúli p resztízsének további növelésére. Ezt ig azo lja, hogy a vendéglátó Richard Ivey School of Business vezető i kom olyan fe lv e te tté k eg y diák- és o ktató csereprogram beindításának lehetőségét.

VEZETÉSTUDOMÁNY

6 2 XXX. ^ÉVF 1999. 06. ^SZÁM