Tömegtermelés
A 19. század végén a termelés üzemen belüli megszervezése alapvető változásokon ment át, kialakult a tömegtermelés. Ennek lényege, hogy a gyárba beérkező anyagok, alkatrészek folyamatosan haladnak át az üzemen, s közben végtermékké alakulnak. Legismertebb példája a Ford üzem, amelyben eleinte sínen gördülő lapra helyezték a készülő autót, amely a sorba helyezett munkaállomásokon haladt keresztül, az egyes állomásokon rövid időre megállították, az operátorok pedig beszerelték az alkatrészeket, s indították tovább. Mire végiggördítették az autót az üzemcsarnokon, az utolsó csavar is a helyére került. Később a sínen mozgatható szerelőlapot futószalaggal helyettesítették. A tömegességet a termelés hatékony szervezésével érték el.
A tömegtermelő üzemekben a hagyományos gyárakhoz képest sokszorosára nőtt a kibocsátás. Emellett az így készült termékek több szempontból is különböztek a 19. században készült áruktól: 1. egyenletes lett a minőségük;
2. minden egyes darab azonos súlyban és méretben kerül forgalomba; 3. a korábban ömlesztett termékeket (például a dzsemek, tea) már a gyártás során kis, a fogyasztó számára alkalmas porciókra osztják; 4. és becsomagolják.
Piac helyett hierarchia – az autógyártás példája
Az autókat korábban (gépkocsikat az 1880-as évek óta készítenek) kis, néhány főt foglalkoztató műhelyekben szerelték össze, az alkatrészeket pedig a piacon vásárolták meg. Sok kis műhely arra szakosodott, hogy szelepeket, alvázakat, fékberendezéseket stb. állítson elő, amelyekkel kiszolgálták a 19. század végén gombamód szaporodó autógyártókat. A termelés tehát a piac közegében szerveződött meg, ami sok problémát okozott,
1. fejezet
mivel még nem léteztek átfogó – alkatrészekre, részegységekre, a különféle anyagok minőségére (például kopásállóságukra, hőtágulásukra, az ötvözetek pontos összetételére) vonatkozó – szabványok. A beszerzett darabokat jellemzően csak kisebb átalakítás után lehetett beépíteni a gépkocsiba. Például a szelepeket az előmunkások előbb belepróbálták a hengerbe, majd igazítottak rajtuk, s a műveletet addig ismételték, míg tökéletesen bele nem passzolt a helyére. Mivel a piacon vásárolt egységek beszerelése némi átalakítást is igényelt, a gépkocsi összerakása meglehetősen alacsony termelékenységgel zajlott (Meyer III. 1981[139]).
Ha tömegtermelésben kívánták az autót előállítani (ami az egymás utáni munkaállomásokon zajló tevékenységek precíz összehangolását igényli, hiszen ha az egyik ponton tovább tart a szerelés a tervezettnél, az egész soron leáll a termelés), akkor a vállalkozók nem engedhették meg maguknak, hogy a piacon szerezzék be az alkatrészeket, részegységeket. Ezeket maguknak kellett előállítani, sőt, ahogy Ford tette a híres T modelljével, újra is tervezték a gépkocsit, immáron a gyors összeszerelhetőség szempontjait is figyelembe véve. Ily módon például a kipufogónak nem csupán a technikai (hiba nélkül elvezesse a füstgázt, tompítsa a motorzajt, illetve pontosan illeszkedjen a helyére) és a gazdasági (ne legyen benne a szükségesnél több és drágább anyag), hanem a termelékenység (néhány egyszerű mozdulattal beszerelhető legyen) követelményeinek is meg kellett felelnie.
A 20. század első két évtizedében a tömegtermelő üzemek fokozatosan megszabadultak beszállítóiktól, s arra rendezkedtek be, hogy lehetőleg mindent magul állítsanak elő egy előre rögzített és szigorúan betartatott belső szabvány szerint. (Például a General Motors 1918-ban mondta fel az utolsó, jelentős beszállítójával kötött szerződést, amely alvázakat gyártott számára.)
A piac hierarchiával való helyettesítése megnövelte a vállalatok méretét, hiszen új részlegeket kellett létrehozni.
A tömegtermelés (a munkaállomások sorba rendezése) és a vállalat méretnövekedése a korábbiaktól eltérő munkaszervezet kialakítását kívánta meg. A legfontosabb változás: a 19. századi gyárakra jellemző 2-3 szintes szervezetek 4-5 szintes hierarchiává alakultak, s ezzel párhuzamosan fölszámolták az alkalmazottak önállóságát; csak a felülről kapott parancsok szerint végezhették a munkájukat. A feladatkörök szűkítése, illetve a feladatoknak a hierarchia magasabb szintjein történő meghatározása és változtatások nélküli végrehajtása alapvető a tömegtermelésben. Ennek szükségességét jól illusztrálják a tömegtermelés megindulása kezdetén történt események a Ford üzemben. Mivel sok fogyasztói kifogás érkezett a T modell kipufogóját illetően, az érintett részleg dolgozói igyekeztek a hibát orvosolni; kifejlesztettek egy új megoldást. Ám amint a továbbfejlesztett kipufogó bekerült a tömeggyártás folyamatába, kiderült, hogy beszerelése több időt vesz igénybe a kelleténél, azaz nem illeszkedik a gyártás pontosan ütemezett rendszerébe. A végeredmény: leálltak a futószalagok, összetorlódtak a munkák, s több száz ezer dolláros kár keletkezett.
Ford jól megtanulta az esetből, hogy a legcsekélyebb változtatás is tilos az egyszer már kialakított tömegtermelési eljáráson, még abban az esetben is, ha az önmagában racionális lenne. Mérnökei, beosztottai konzervatívnak, vaskalaposnak tartották, mivel csaknem mániákusan ragaszkodott ahhoz, hogy ne változtassanak az egyszer kialakított megoldáson. A változtatásokkal szembeni ellenérzése olykor irracionális formát öltött, például nem engedte meg menedzsereinek, hogy a T modell fekete színét divatosabbra cseréljék (Meyer III. 1981[139]).
Az egyes munkaállomások, részlegek termelésének rendszerbe szervezése megnövelte a hierarchia koordinációs feladatait.
A többszintes hierarchia az alábbi problémák megoldására hivatott:
• ellenőrizze a termelés minden lényeges pontján, hogy betartják-e az előre rögzített méretbeli és minőségi szabványokat;
• alakítsa ki és folyamatosan ellenőrizze a munkavégzés szabványait (a normákat);
• szervezze – gyártás-előkészítési, anyagmozgatási, karbantartási stb. osztályok segítségével – a folyamatos termelést;
• koordinálja az egyes részlegekben folyó tevékenységeket, hogy ne fussanak ki az alkatrészekből, de ne is keletkezzenek belőlük a megengedettnél nagyobb készletek.
A többszintes hierarchia legnagyobb vesztesei az előmunkások voltak, önállóságuknak még a szimbolikus kifejezésére sem volt többé alkalmuk, ti. a mérnökök tisztogató hadjáratot folytattak a saját szerszám használata ellen, sőt még a gyár tulajdonában lévő eszközök karbantartási jogát is elvették tőlük, például más részlegben élezték meg az esztergakésüket (Zeitlin 1983[201]), emellett döntési jogkörüket leszűkítették, az új rendben beosztottaik száma a harmadára apadt, főnökeik száma viszont jelentősen megnőtt. Az előmunkások hatalmának fölszámolásával lényegében száműzték a piaci koordinációt a vállalatból, a beosztottak csak a fölöttük lévők utasításait hajthatták végre.
A tömegtermelés nyertesei a mérnökök lettek, lényegében átvették a szakmunkásoktól a hatalmat. A 19. századi, alapvetően az előmunkások ismereteire, szakmai tapasztalataira alapozott termelést mérnöki hozzáértést, tervezést kívánó hierarchikus rendszerré formálták (Nelson 1995[148]).
A tömegtermelő üzemek és a kisvállalkozók kapcsolata
A tömegtermelés meghonosodásával alapvetően átrendeződött a kicsik és a nagyok kapcsolata. Az alábbi változások történtek:
• technológiai rés keletkezett a kisiparosok műhelye és a zárt, szigorú normák szerint működő tömegtermelési rendszerek között, a kisiparosok jellemzően univerzális (többcélú), jószerével a 19. században készült gépekkel, kéziszerszámokkal rendelkeztek, míg a nagyüzemekben a folyamatos termelést szolgáló speciális berendezéseket alkalmaztak;
• új, a tömegtermelés igényeinek megfelelő szaktudás jött létre a nagyvállalatoknál, amelyet belső képzéssel sajátítottak el a munkások, ebbe a tudásba nem csupán szakmai elemek tartoznak, hanem a nagyüzem működésének (a szabványoknak, az anyagok, alkatrészek vételezési rendjének, a hierarchiának) az ismerete is;
a kisiparosok hagyományosnak mondható (kis léptékű termelésben alkalmazható) tudása nem illeszthető be a nagyüzemek világába;
• látványos különbség alakult ki a kisiparosok és a nagyüzemi alkalmazottak munkakultúrájában (például a munkatempójában);
• a nagyüzemek saját karbantartó részlegeket szerveztek, így nem tartottak többé igényt a kisiparosok javító, alkatrészt utángyártó tevékenységére.
Az említett változások eredményeképpen a kisvállalkozások üzleti kapcsolata megszűnt a nagyvállalatokkal.
Ezen túlmenően a fogyasztói piac szerkezete is radikálisan átalakult. A kisvállalkozók a lokális piacon adták el termékeiket és szolgáltatásaikat, a tömegtermelő üzemek viszont nemzeti, illetve globális piacon értékesítettek, persze ezt létre is kellett előbb hozniuk (ennek módjáról a következő bekezdésben lesz szó), hiszen, mint korábban említettük, a 19. században a fogyasztói piac nem egységes, hanem fragmentált volt.
A 20. század folyamán a kisvállalkozások a lokális piacon is folyamatosan tért veszítettek, mivel nem tudtak versenyezni a tömegtermelés olcsó és megbízható termékeivel, amelyek egyre több területen megjelentek. Például a típusbútorok gyártásának meghonosodásával teret veszítettek a kis léptékű bútorgyártó műhelyek, majd a falusi asztalosmesterek is. Ugyanígy megszerveződött a konfekcióipar, cipőipar. A térvesztést csak néhány kis léptékű vállalkozás kerülte el, a divatházak vagy az igényes, egyedi darabokat készítő s a divatot is meghatározó bútorkészítő műhelyek, exkluzív parfümöket, kozmetikai cikkeket előállító cégek, amelyek nem a lokális, hanem a nemzeti (globális) piacra, kifejezetten jómódúak számára termeltek. Emellett egy adott országra jellemző fogyasztási szokások is életben tartottak bizonyos szakmákat; például Franciaországban fönnmaradtak a kis pékségek a hozzájuk tartozó bolttal, az Egyesült Államokban viszont a kenyérgyárak látták el a fogyasztókat a maguk szabványos termékeikkel. (A múlt idő használatát az indokolja, hogy az utóbbi évtizedekben szerte a világon terjednek a kis pékségek, persze jellemzően valamilyen hálózatba szerveződve.)
A vázoltak következtében a fogyasztási termékeket előállító kisipar veszített jelentőségéből, s főleg javító tevékenységre szakosodott. Az ötvenes évektől azonban a kicsik már a javításszolgáltatás területéről is kezdtek
1. fejezet
kiszorulni, részint mivel a gyártók saját szervizhálózatot hoztak létre, részint pedig azért, mert a tömegtermelésben előállított árucikkek egy része olyan olcsóvá vált, hogy ésszerűbbnek tűnik kidobni a meghibásodott termékeket, mint megjavíttatni.
A kisipar mellett a kis, családi munkaerőre alapozott boltok is fokozatosan piacot veszítettek, mivel a tömegtermelés révén átalakult az értékesítés korábbi módja; áruházak nyíltak, meghonosodott a katalógusból vásárlás, a két világháború között pedig megjelentek a szupermarketek, nagy alapterületű diszkontáruházak. A vidéki térségben élők a gépkocsi elterjedésével a közeli városokban szerezték be fogyasztási cikkeiket, így a falusi kis boltok is elveszítették létjogosultságukat (Strasser 1989[187]).
A 20. század első felében tehát a kisvállalkozások beszállítói tevékenységére egyre kevésbé tartottak igényt a tömegtermelő üzemek (kisszámú, speciális szolgáltatást nyújtók kivételével), de a nemzeti fogyasztói piacra sem tudtak kilépni (az exkluzív, luxusjellegű termékeket előállítók kivételével), sőt a lokális piacon is folyamatosan tért veszítettek. Az volt prognosztizálható, hogy a kisvállalkozói szféra előbb-utóbb végérvényesen eltűnik, funkcióját átveszi a nagyipar, a szakszervizek, a hálózatokba tömörülő szolgáltatók, a bevásárlóközpontok.
Tömegtermelés és piacteremtés
A tömegtermelés új feladat elé állította a gyártókat az értékesítés területén is; hiszen valahogy el kellett adniuk azt a hatalmas árumennyiséget, amelynek előállítására képesek lettek a gyártás újfajta megszervezésével. Mint említettük, a 19. században a gyártók maguk nem foglalkoztak termékeik forgalmazásával, hanem eladták a nagykereskedőknek. A kibocsátás volumenének megugrása után kockázatossá vált más piaci szereplőkre bízni az eladást, az értékesítés nem maradhatott fekete doboz a gyártók számára. A vállalatok így egy korábban a piacon megvásárolt szolgáltatást, azaz a termékek eljuttatását a fogyasztóhoz, saját maguk kezdték el lebonyolítani;
értékesítési és reklámosztályokat hoztak létre, ügynökhálózatot szerveztek, saját bolthálózatot alapítottak annak érdekében, hogy kézben tarthatóvá, előre tervezhetővé váljon az eladás. (A 20. század elején indult el a piackutatás is, például a National Tabacco föltérképezte a nagyvárosok gyalogosforgalmát, hogy dohányboltjait az eladás szempontjából legkedvezőbb pontokon helyezze el (Strasser 1989[187]).
A tömegtermelés magával hozta a márkásítást. A vállalatok reklámokkal, termékeik egységes megjelenésével (az azonos súlyú, méretű, egyenletes minőségű, egységes kiszerelésű áru a tömegtermeléssel született) arra törekedtek, hogy a vásárlók az egyes cikkeket a gyártóval kapcsolják össze. (A Yale Egyetemnek az első világháború végén végzett fölmérése szerint a vásárlók már nem a boltos ajánlása, hanem a márkanevek alapján választották ki a termékeket (Strasser 1989[187]).
A márkásítás révén a fogyasztói piac 19. századra jellemző fragmentált jellege megszűnt, kialakult a nemzeti piac (Tedlow 1990[195]). Például míg korábban a helyi szokásoknak megfelelő szörpöt ittak az emberek, a két világháború közötti időben már az eltéveszthetetlen formájú és feliratozott üvegben forgalmazott Coca-Colát fogyasztottak, akár New Yorkban, akár valamelyik isten háta mögötti farmon laktak. A 19. század végén, 20. század elején sorra jelentek meg olyan cégek (Kodak, Singer, McCormic, National Biscuit stb.), amelyek termékeiket az Egyesült Államok egész területén ismertté tették.
A vállalatok növekedése
Láttuk, hogy a tömegtermelés arra késztette a vállalatokat, hogy maguk állítsák elő az anyagok, alkatrészek, részegységek lehető legnagyobb részét, hogy ellenőrzésük alatt tarthassák ezek minőségét, méretpontosságát. Ez a cégek méretbeli növekedését eredményezte. Például a Ford üzem alkalmazottainak száma 1905-ben nem érte el az 500 főt, 1912-ben viszont már meghaladta a 10 ezret, 1918-ban pedig közel járt a 20 ezerhez.
A 19. századi gyárakhoz képest a tömegtermelésre szakosodott cégeknek egy sor új funkciót kellett ellátniuk, amelyekre speciális szakértelemmel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottakból új részlegeket szerveztek. A tömegtermelés megkívánja a szükséges alapanyagok, berendezések szakszerű és jól ütemezett beszerzését, amelyet külön csoport, a beszerzési osztály végez. De új részleget szerveztek az értékesítésre, szállításra, a vállalat pénzügyeinek intézésére, gyártmányfejlesztésre és kutatásra. A különféle feladatokat ellátó egységek
tevékenységét össze kellett hangolni. Mielőtt ennek ismertetésére rátérnénk, vegyük számba, hogy milyen módon növekedtek még a vállalatok a 20. század első évtizedeiben.
Vertikális növekedés
A vállalatok igyekeztek a tevékenységi körükbe tartozó feladatok minél nagyobb részét maguk elvégezni, az alapanyagoktól a lehető legnagyobb feldolgozottságú késztermékek előállításáig. Például Carnegi a 19. század végére az Egyesült Államok legjelentősebb acélgyártással foglalkozó cégét teremtette meg. Ezt követően vállalata méretét két irányban növelte. Egyrészt az acélgyártáshoz szükséges alapanyagokat is maga kezdte előállítani, amihez bányákat vásárolt. Másrészről úgy döntött, a hengerelt acéllemezeket nem értékesíti, mint addig tette, hanem földolgozza. Így csőgyártó üzemekkel egészítette ki vállalatát.
A növekedést az indokolta, hogy a vállalat olcsóbban jutott alapanyagokhoz, illetve a csőgyártással belépett egy éppen akkoriban felfutó piacra (Chandler 1993[25]).
Növekedés a tevékenységek diverzifikálásával
A vállalatok egy részének tulajdonosi köre a növekedést a cég profiljának kiszélesítésében látta, új, az alaptevékenységhez lazán kapcsolódó területekkel való bővítésében. A diverzifikálásra jó példa Swift vállalata.
Swift alaptevékenysége a marhahús fölvásárlása, elosztása volt; az USA nyugati államaiban fölvásárolt húst hűtőkocsikban a keleti parti nagyvárosokba szállította, ahol nagy hűtőtárolókat építtetett, innen látta el a keleti parti nagyvárosok boltjait. A 20. század elején tevékenységét először tej és tejtermékek forgalmazásával bővítette, majd belevágott a műtrágyaüzletbe is (Chandler 1993[25]).
A növekedést legtöbbször a vállalat megnövekedett kapacitásának jobb kihasználása motiválta. Swift a létrehozott szállítási és elosztási kapacitását (hűtővagonok, hűtőházak) igyekezett maximálisan hasznosítani.
Holdingok
A növekedés bizonyos esetekben már meglévő vállalatok felvásárlása útján történt. Jó példája ennek a General Motors, amelynek növekedéspolitikája a kínálkozó lehetőségek kiaknázásából állt. Fölvásároltak minden olcsón megkapható vállalatot, amely valamelyest illeszkedett az alaptevékenységhez, azaz a gépgyártáshoz, autógyártáshoz kapcsolódó cégeket; a GM ezek konglomerátumából állt.
Bármilyen úton történt is a méretnövekedés, az újabb és újabb üzemek, részlegek alapítása, vállalatok felvásárlása hatalmas, sok egységből álló vállalatot eredményezett. Az egyes részlegek, osztályok, üzemegységek tevékenységének koordinálása a megnövekedett vállalatok egyik legnagyobb kihívása volt. A GM vezetése kézi vezérléssel próbálta megoldani a nagyra nőtt cég koordinációs feladatait: ide-oda utazgattak a földrajzilag szétszórt egységek között, s helyben igyekeztek tájékozódni, illetve irányt szabni a tevékenységeknek. Ez a laza, a vezetés ad hoc jellegű személyes jelenlétére épülő koordináció nagy önállóságot hagyott az egyes egységeknek, főnökeik a beszerzésre, árképzésre, beruházásokra vonatkozó döntéseiket saját belátásuk szerint, lényegében az árjelzésekhez igazodva hozták meg.
A nagyra nőtt vállalatoknál nem volt feltétlenül annyira esetleges a koordináció, mint a GM-nél, de nem létezett még a 20. század legelején követhető recept, miként hangolható össze a számtalan osztály, részleg, üzemegység tevékenysége. A Du Pont mintaadónak számít a megoldás kidolgozásában. A Du Pont vezetése a következő koordinációs alapelveket honosította meg:
• a részlegeken, osztályokon, gyáregységeken belül hierarchiát hoztak létre, az egyes egységeket pedig egy jól áttekinthető szervezeti diagram szerint strukturálták, bizonyos osztályok, részlegek között mellérendeltségi, mások között alá-fölé rendeltségi viszonyt hoztak létre;
• a mellérendeltségi és az alá-fölé rendeltségi kapcsolatok meghatározásával pontosan kirajzolódott, hogy a hierarchia adott szintjén lévők mely részlegek mely posztjain lévők utasításait kötelesek végrehajtani;
1. fejezet
• minden osztály, részleg egységesített, előre megszabott formában, bontásban és témákban adatokat gyűjtött saját tevékenységéről, amelyeket előre meghatározott időközönként és szolgálati úton eljuttatott a hierarchia kijelölt szintjeire;
• a vállalat csúcsvezetése a beszámolók alapján tájékozódott a különböző egységekben folyó tevékenységekről, s ezek alapján hozta meg döntéseit;
• az egyes részlegektől elvonták a vállalkozói funkciókat (a döntési jogot az aktuális kibocsátás nagyságáról, felújításról, berendezések vásárlásáról stb.), ezt csak a vezetés legfelsőbb szintjén gyakorolhatják (például még a legsikeresebben működő üzemegységek főnöksége sem fejleszthet saját belátása szerint, mivel a csúcsvezetés stratégiai szempontból dönthet úgy, hogy a jövőben más részlegek tevékenységét futtatja föl).
Chandler (1993[25]) az alábbi ábra segítségével mutatja be a nagyvállalatok szervezeti felépítését. (Ha a csúcsvezetőség több régióban működő, illetve többféle termék előállítására, értékesítésére stb. szakosodott egységet igazgat, akkor multidivizionális [M forma] szervezeti felépítés jön létre.)
Értékesítési
részlegek Kutató
részlegek Gyártó
üzemek Beszerzési
részlegek Könyvelés
[][][][] [][][][] [][][] [][][] [][][]
Értékesítési
osztály Kut.-fejl.
osztály Gyártási
osztály Beszerzési
osztály Pénzügyi
osztály Régió vagy adott termék előállítását és értékesítését koordináló osztályok
GENERAL OFFICE
A Du Pont által kidolgozott M formát lemásolták a nagyvállalatok, a két világháború közötti időben már ez számított a legelterjedtebbnek. Mi az oka a sikerének? Népszerűségéhez kétségkívül hozzájárult jó koordinációs teljesítménye, az a képessége, hogy a nagyszámú, különböző fontosságú, tevékenységi körű egységekben zajló tevékenységeket, döntéseket optimálisan összehangolja. Sikeréhez azonban nem racionális tényezők is hozzájárultak.
DiMaggio és Powel (1983[40]) szerint a hasonló szervezeti megoldások elterjedését, ahogy ők nevezik: az izomorfizmus létrejöttét a következő tényezők magyarázzák:
1. A piaci versenyben kiszelektálódnak a nem megfelelő szervezeti megoldások, így végül csak a legsikeresebbek maradnak fönn.
2. A vállalatokat körülvevő intézményes környezet tereli a cégeket arra, hogy a szakmai közvélekedésben sikeresnek elismert szervezeti megoldásokat alkalmazzák. A terelés kétféle úton mehet végbe:
a. Kényszerített izomorfizmus. Adóhivatal, kormányzatok által kiírt pályázatok terelik a cégeket, hogy a megfelelőnek tartott intézményi megoldást honosítsák meg. Tapasztalat, hogy a szakmai körökben korszerűnek tartott szervezeti formával rendelkező cég megbízhatóbbnak tűnik a pályáztató szemében, így nagyobb a nyerési esélye. A vállalatok ily módon igyekeznek megfelelni a szakmai elvárásoknak, függetlenül attól, hogy ők maguk észleltek-e koordinációs problémákat.
b. Utánzás. A feltörekvő cégek átveszik a már bizonyított szervezeti megoldásokat, ez gyakran tudatos vállalati magatartás is lehet. Jó példája ennek a Toyota. A vállalat az 1950-es években kiküldte mérnökeit az USA-ba a taylorizmus tanulmányozására. A Toyota vezetése a taylorizmus alkalmazásától a termelékenység négy-ötszörös növekedését várta (Fujimoto 1999[54]).
c. Normák. Professzionalizálódott a menedzseri munka. A menedzserek az egyetemeken ugyanazokat az ismereteket sajátítják el, emellett a konferenciákon, informális kapcsolatok révén is kicserélik tapasztalataikat, növelve a szervezeti izomorfizmus esélyét. A közös menedzserkultúra létéről nem csupán a vélemények, ismeretek azonossága, hanem az öltözködés, a szabadidős szokások hasonlósága, a szubkultúrára jellemző szóhasználat, a körükben terjedő viccek és pletykák is árulkodnak.
Az izomorfizmus jó példája annak, hogy a hierarchikus koordináció adott módját nem csupán a vezetés racionális mérlegelése dönti el, megvalósulásában a kultúra is szerepet játszik.