Projektmanagement wird verstanden, „als die Planung und Steuerung der problemlö-senden Prozesse von Projekten, um diese termingerecht und aufwandsminimierend zum Ziel zu führen“ (Jakoby, 2015). Die DIN 69901 definiert ein Projekt als „ein Vorhaben, dass im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“ Die DIN beschreibt weiter die Kennzeichnung eines Projektes durch:
Zielvorgabe,
zeitliche, personelle, finanzielle und andere Begrenzungen der Ressourcen
Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben
und dem Vorhandensein einer projektspezifischen Organisation.
Die Frage nach dem Sinn und nach Erfordernis der Einführung von Projektmanage-mentmethoden beantworten Heintel und Krainz in ihrem 2015 erschienen Buch >Projektma-nagement- Hierarchiekrise, Systemabwehr, Komplexitätsbewältigung< mit dem einfachen Satz: „Projektmanagement ist notwendig, weil es Aufgabenstellungen für Organisationen gibt, die nur durch Projektmanagement effizient lösbar sind“ (Heintel & Krainz, 2015a). Die von Heintel und Krainz gelieferte Erklärung ist natürlich etwas zu trivial formuliert, da die Begründung des Erfordernisses, mit dem zu begründenden Begriff selbst erfolgt. Sie beschrei-ben aber weiter, dass es für die Bearbeitung von abteilungsübergreifenden Tätigkeiten zur Steuerung der Schnittstellen einer zentralen „Koordinationsstelle“ (Heintel & Krainz, 2015a) bedarf und liefern damit einen wichtigen Ansatz zur Legitimation von Projektmanagement.
Der Senior Executive Director for Project Management, Harold Kerzner (PhD) des In-ternational Institute for Learning New York legitimiert Projektmanagement als, „einen mitt-lerweile etablierten Geschäftsprozess, der die Voraussetzung das Überleben eines Unterneh-mens bietet“ (Kerzner & Kerzner, 2017) und erreicht mit seinem Werk >Project management:
a systems approach to planning, scheduling, and controlling (10´th Edition)< weltweit sehr viel zitierte Anerkennung. Inwieweit Unternehmen ohne Projektmanagement als Geschäfts-prozess tatsächlich nicht überleben können, soll im Rahmen dieser Dissertation nicht weiter diskutiert, sondern nur die mittlerweile internationale Bedeutung dieses Managementprozes-ses verdeutlicht werden.
Die Spezifika des Projektmanagements lässt sich durch die Begrenzung der Projekt-dauer, verbunden mit einer deutlichen Ergebnisorientierung des Projektziels, der Heterogeni-tät des Projektteams, der KomplexiHeterogeni-tät2 der Aufgaben des Projektleiters sowie einer unge-wöhnliche Autoritätshierarchie beschreiben (Moser, Galais, & Byler, 2018). Die spezifischen Herausforderungen an einen Projektleiter lassen sich demnach in drei – nicht ganz über-schneidungsfreie – Kategorien einteilen, deren divergierende Ausprägung unterschiedliche Motivationen erfordern und gleichzeitig unterschiedliche Anerkennung durch den Vorgesetz-ten nach sich ziehen sollte:
Abbildung 1: Spezifika des Projektmanagements, eigene Darstellung in Anlehnung an Moser (Moser et al., 2018), Kendrick (Kendrick, 2012) und Kaehler (Kaehler, 2017)
Die besonderen Eigenschaften eines Projektes wurden in den vorbeschriebenen Kate-gorien erklärt. Weder kann sich ein Projektleiter Art und Umfang seines Projektes auswählen, noch sein Team frei zusammenstellen. Die Zusammenstellung des Projektteam ergibt sich in der Regel aus den kapazitiven Gegebenheiten des Unternehmens und den ressourcenabgeben-den Fachabteilungen, sowie aus ressourcenabgeben-den Zuständigkeiten innerhalb des Unternehmens (Moser et al., 2018).
2 Komplexität: Der Kandidat versteht ein System dann als komplex, wenn keine eindeutige Ursache – Wirkungs-Projekte sind zeitlich begrenzt und individuell in ihrer Ausprägung, das heißt, der Projektverlauf ist nicht reproduzierbar und daher nicht mit anderen, früheren Projekten vergleichbar. Ein Projektleiter muss sich situativ auf die individuellen Anforderungen der sich jeweils neu konstituierenden Projektlandschaft einstellen.
Die Komplexität von Projekten unterscheidet sich stark und variiert über den Projektverlauf, über die Projektphasen hinweg. Den inkongruenten Projektanforderungen muss mit divergierenden Projektteams begegnet werden und stellen für den Projektleiter eine zusätzliche
Herausforderung dar.
Die Autoritätskonstellation von Projektleitern entspricht nicht denen
„normaler Führungskräfte (Kendrick, 2012). Projektleiter übernehmen zwar die Koordinierungs- und Kontrollfunktion innerhalb ihrer Projekte, haben aber keine disziplinarische Führungsaufgabe für ihre
Projektteammitglieder (Kaehler, 2017).
Projektleiter müssen ihre organisatorischen Fähigkeiten, neben vielerlei administrati-ver Tätigkeiten, zur Komplexitätsreduktion, also zur Simplifizierung der Projektlandschaft einsetzen. Ihr kooperatives Führungsverhalten dient maßgeblich der Identifikation und der Motivation der Projektmitarbeiter. Das Handeln der Projektleiter hat folglich entscheidende Auswirkungen auf den Erfolg des Projektes (Moser et al., 2018; Wastian, Braumandl, von Rosenstiel, Solga, & Blickle, 2009; Wegge & Schmidt, 2009). Vergleicht man einen Projekt-leiter mit einem Lehrer, der ein komplexes Problem (eine komplexe Projektlandschaft) einer neuen Klasse (einem neuen Projektteam) strukturiert und vereinfacht erklären soll, könnte man Kerekes und Wetzker mit dem Satz zitieren: „Structuring complexity is a challenging en-deavour (Die Strukturierung der Komplexität ist eine Herausforderung)“ (Kerekes & Wetzker, 2013). Kommunikationsmangel kann als Folge des Komplexitätsproblems angesehen werden.
Die typischen Gründe für erfolglose Projekte werden von Grösser mit Kommunikati-onsproblemen oder einem Mangel an qualifiziertem Projektpersonal beschrieben (Grösser, 2011). Grösser geht davon aus, dass die dynamische Komplexität, die durch die Eigenschaften eines Systems (Verzögerungen, Rückkopplungsbeziehungen, Kumulationen) erzeugt wird, die Ursache für viele Probleme im Projektgeschäft ist. Eine der Hauptaufgaben des Projektleiters besteht nach Gösser im Management der dynamischen Komplexität. Als Ursachen nennt Grösser unzureichend operationalisierte Strategien, unrealisierte Synergien und technologi-sche Veränderungen (Grösser, 2012). Die Berechnung der Komplexität erfolgt in Kapitel 6.5.
Projektleiter können trotz gegebener projektspezifischer Rahmenbedingungen durch eine geeignete Projektstruktur maßgeblich zur Komplexitätsreduzierung beitragen. Eine Re-duzierung der Vielschichtigkeit und der sich bedingenden Abhängigkeiten führt zwangsläufig zu klareren Kommunikationsstrukturen und mittelbar zu einem besseren Projektergebnis. Pro-jektleiter sollten daher in einer geeigneten Weise für die Erreichung der individuellen Projekt-ziele motiviert werden und adäquate Anerkennung finden. In meiner weiteren Forschung werde ich mich vertieft der Beschreibung und Messung der Komplexität von Projekten wid-men und ebenfalls einen Diskurs zur Komplexitätsreduktion führen. Aus der Messmethodik der Komplexität werden Rückschlüsse auf die persönliche Leistung eines Projektleiters gezo-gen und dies als eine Komponente eines variablen Vergütungsmodells etabliert.
2.5 Einkommen, Anerkennung und Wohlbefinden