Diese Arbeit stellt die wissenschaftlichen Grundlagen eines variablen Vergütungssys-tems für Projektleiter der deutschen Bauindustrie bereit und empfiehlt Ansätze zu dessen Be-messung. Im Kapitel 6.9 wurden die einzelnen Komponenten des kartesischen Systems be-schrieben. Im Ergebnis der eigenen Empirik konnte ein empfehlenswerter Anteil variabler Vergütung in Höhe von 30% im Verhältnis zum Grundgehalt extrahiert werden. Basierend auf der eigenen Empirik sieht der Kandidat die Höhe des variablen Anteils als gerechtfertigt an, da ein geringer variabler Anteil die Projektleiter nicht adäquat motivieren würde (Kieser, 2016). Hinsichtlich einer Kalibrierung des variablen Anteils könnte man sich im Zuge der Im-plementierungsprozesses mit den Beteiligten zur vorgeschlagenen Drittelung der Variablen 10%/10%/10% (Rubik´s Cube) detailliert verständigen. Allerdings muss das System einfach und verständlich bleiben, von daher ist die Kritik der Opponenten nach einer fehlenden wis-senschaftlichen Herleitung der Drittelung berechtigt – ich bleibe jedoch bei meiner Überzeu-gung, dass das System einfach sein muss, um akzeptiert zu werden.
Darüber hinaus beschreibt die deutsche Gerichtsbarkeit, dass variable Gehaltsanteile auch nicht zu hoch sein dürfen, da dieses sonst ein zu hohes Einkommensrisiko für den jewei-ligen Mitarbeiter darstellen würden. Kieser benennt einen Anteil von 25% - 30% in Anleh-nung an die deutschen Arbeitsgerichte als Obergrenze (Kieser, 2016). Lediglich bei Handels-vertretern, zu denen angestellte Projektleiter nicht gehören, sieht das Handelsgesetzbuch im siebten Abschnitt (§ 84 – § 92c) abweichende Regelungen zulässige Höhen variabler Vergü-tung vor. Weitere relevante Regelungen finden sich im Mitbestimmungsrecht des Betriebsver-fassungsgesetzes, hinsichtlich der erforderlichen Einbeziehung des Betriebsrates in die Ände-rung von Entlohnungsmodellen. Ebenfalls müssen Tarifverträge und Flächentarifverträge der jeweiligen Branchen des Bauwesens berücksichtigt werden.
In jedem Fall sollte bei einer Implementierung des vorgeschlagenen Systems in den Unternehmen ein breit angelegter Diskurs über Chancen und Wagnisse der Implementierung mit allen Beteiligten geführt werden; mit der Geschäftsführung, mit den betrieblichen Mitbe-stimmungsorganen (dem Betriebsrat) und mit den Projektleiten selbst. Einerseits muss der Nutzen des Systems kommuniziert werden um die Akzeptanz des Systems, auch für den pro-zessualen Aufwand des Monitorings, zu schaffen, anderseits müssen alle Prozessbeteiligten ihrer individuelle Verantwortung vergegenwärtigt werden, die sie bei Nutzung des Systems tragen.
Bemerkenswert bleibt, dass sich die Effekte einfacher Projektstrukturen (einer gerin-gen Komplexität) positiv auf die Teambildung auswirken (Dirk Zwerenz, 2019a). Thaler hat 2000 in seinem Nobelpreis-Artikel >From Homo Economicus to Homo Sapiens< Menschen als hyperrationale Wesen beschrieben (Thaler, 2000). Mein Resümee daraus; Verhalten und Arbeitsweisen von Projektleitern werden immer nur begrenzt steuerbar sein. Persönliche und emotionale Aspekte der Personalführung von Projektleitern bleiben von entscheidender Be-deutung. Das hier entwickelte variable Vergütungssystem kann diese Führungsarbeit sehr gut unterstützen, die Führungsarbeit der Vorgesetzten aber keinesfalls ersetzen.
Jedenfalls sind die Unternehmen der deutschen Bauindustrie auf hoch motivierte Pro-jektleiter angewiesen. Durch eine engagierte Abwicklung ihrer Projekte tragen ProPro-jektleiter (gerade in kritischen wirtschaftlichen Zeiten mit knappen Margen und volatilen Ressourcen) maßgeblich zum Erfolg der Projekte und damit zum Erfolg der Unternehmen bei.
Mit der Schaffung eines geeigneten Werkzeuges zur variablen Prämierung des in-dividuellen Beitrages am Projekterfolg profitieren Projektleiter zukünftig am Er-folg ihrer Projekte.
Doch wozu? Projektleiter müssen schnell leistungsfähige Teams bilden können, jede Art der Verlangsamung ist wertvolle Lebenszeit. Gari S. Becker hat dies 1993 in seinem Arti-kel >The economoic way of looking at behavior< so beschrieben: „Die grundlegendste Ein-schränkungen für ökonomische Entscheidungen ist die begrenzte Zeit des Lebens“ (Becker, 1993). Diese grundsätzliche Überzeugung wird der Kandidat nach Beendigung des Promoti-onsverfahrens durch Fachvorträge auf Kongressen, durch weitere Publikationen in internatio-nalen Journals und vertiefenden Forschungen auf diesem Gebiet aktiv forcieren und hoffent-lich voranbringen. Dabei ist die Auswahl einer geeigneten Brücke zur Transformation zwi-schen Forschung und Praxis zu beantworten. Als Bauingenieur stellt man sich beim Konstru-ieren einer Brücke die Frage; wo finde geeigneten Baugrund zur Aufnahme der Lasten der Brückenwiderlager? Als Wirtschaftswissenschaftler müssen die Transformationskanäle mit den größten kommunikativen Reichweiten gefunden werden. Im Anschluss an das Promoti-onsverfahren wird der Kandidat die tragfähigsten Marketingkanäle wissenschaftlich auswer-ten und hierüber eine weitere Publikation verfassen. Zeitgleich zur Finalisierung des Werkes wurde begonnen, bei 400 Teilnehmern (N=400) Daten deren Mediennutzung zu erheben,
diese Erhebung bis Ende 2020 abgeschlossen sein. Im Ergebnis dessen können dann die effi-zientesten Kommunikationswege zur Implementierung des variablen hier vorgestellten vari-ablen Vergütungssystems im Projektmanagement abgeleitet werden.
In dem Unternehmen, in dem der Kandidat als Abteilungsleiter für Großprojekte be-schäftigt ist, besteht aktuell reeller Bedarf zur Implementierung dieses variablen Vergütungs-systems. Aus diesem Anstellungsverhältnis heraus begründet sich auch die Idee dieses For-schungsvorhaben. Im Zuge der Konstituierung der Abteilung >Großprojektservice< im Jahr 2017, eine Abteilung die innerhalb des Unternehmens der Bezeichnungen entsprechend alle Großprojekte leitet, wurde versucht, für die rekrutierten Projektleiter ein motivierendes vari-ables Vergütungssystem zu etablieren. Lange betriebsinterne Diskussionen mit verschieben-den involvierten Abteilungen, Recherchen vorhanverschieben-dener Systeme am Markt und ad hoc skiz-zierte Modelle stellten sich nach gemeinsamer Abwägung gänzlich als unbrauchbar heraus.
Schlussendlich gliederte man die Großprojektleiter in ein allgemeines variables Vergütungs-system des gesamten Unternehmens ein, eine brauchbare, aber auf Grund des fehlenden direk-ten Bezugs zum persönlichen Projekt, suboptimale Lösung. Schlussendlich zeichnete sich schon damals intuitiv die im Kapitel 4.1 hergeleitete Forschungslücke ab. Der Grundstein die-ser Disdie-sertation wurde auf diesem Wege quasi gelegt.
Zur Implementierung des variablen Vergütungsmodels wird erneut das >stakeholder-brand value model< (Jones, 2005) verwendet und für dieses Werk adaptiert.
Abbildung 40: Implementierungsmodel in Anlehnung an Jones (Jones, 2005), eigene Darstellung