Se pénz, se karrier. Honnan lesznek így munkatársak?

A feladatot készítette: Kozma Miklós

A feladat célja: felhívni a figyelmet a megszokott munkahely-választási szempontokon túlmutató tényezőkre, illetve a vállalatvezetés gazdag eszköztárára a munkatársak ösztönzésében.

Az Impello alapkoncepciója

Az Impello Kereskedelmi Kft. sportszerek kereskedelmével foglalkozó kisvállalat, 2013-ban jött létre, három magánszemély, Bedő Sára, Torda Stefánia és Vekerdi Soma alapításával. Ők hárman vérmes túrázók voltak, túl első néhány évnyi munkatapasztalataikon különböző kereskedelmi és üzleti területeken. Karrierjük kezdetén nagyobb nemzetközi cégeket választottak, hogy ott stabil egzisztenciára tegyenek szert, aztán privát idejükben kedvenc hobbijuk, a túrázás, hegymászás, vadvízi evezés – gondolták – adja majd azt az örömet, ami lendületet ad nekik. 28-30 évesek lettek, mire ez a lendület alábbhagyott, és saját vállalkozás alapításába fogtak. Jobban akartak élni, azzal tölteni napjaikat, ami felvillanyozza őket.

Az üzletet két tevékenységre építették fel: sportruházattal való kereskedelem és kapcsolódó programszervezés, ahol a túrázók közösséget találnak és olyan helyekre jutnak el, ahová egyedül nem. Sára és Stefi igazi közösségi emberek voltak, programról programra szervezték az életüket, és ezt a lendületet hozták be az Impello alakuló világába. Szervezték a túrákat, alapvetően aszerint, hogy mikor hova vágytak menni maguk is, hol voltak kapcsolataik, hogy könnyen és megbízhatóan tudják a programokat ügyfeleiknek biztosítani. Sára inkább a hegyvidékek, Stefi inkább a vizek nyújtotta lehetőségek felé kezdte a szervezést. Mindeközben Soma feladata volt, hogy technológiai vénájára építve a legjobb termékeket beszerezze a sportszer üzletáguk számára. Képes volt félórákat beszélgetni az üzletükbe betérő vendégekkel, hogy az igényeiknek leginkább megfelelő termékopciókat vegyék. Személyes történetekkel, mit mikor, hogyan lehet jól használni, színesítette a beszélgetést. Ami azt illeti, Soma túrázni viszont nem szívesen ment az ügyfelekkel, inkább szűkebb baráti körben érezte jól magát.

Az első kb. másfél évet lendületből végigcsinálták, a programok által generált érdeklődők és ismeretségi körük jelentették a sportszerek iránti keresletet is, egyfajta szubkultúra épült ki az Impello körül. Aztán leültek hármasban, hogy valamilyen tudatosabb üzleti modell köré szervezzék a cég életét, addigi tapasztalataik, a megismert igények, a kialakult vevőkör kiaknázásának lehetősége alapján.

Az Impello új alapkoncepciójának (értékajánlat a főbb fogyasztói csoportoknak) három elemét nevezték meg:

1) Sportruházat profiknak – az Impello nagyköveteinek fogadtak ismertebb teljesítménytúrázókat, alapvetően személyes kapcsolatrendszerük alapján. Sokat nem vártak a nagykövetektől, csak hogy hivatkozhassanak rájuk. Cserébe termékekkel látták el őket. Az Impello körül kiépülő szubkultúrának fontos alapját jelentették ők.

EFOP-3.5.1-16-2017-00001 „Duális és kooperatív felsőoktatási képzések, felsőoktatási szakképzési és

szakirányú továbbképzések fejlesztése”

40

2) Sportruházat hobbistáknak – itt már nagyobb volumenben tudtak értékesíteni, legalább annyira divatból, mint funkcionális okokból vásároltak a vevők. Jelentős részük a programokon keresztül találta meg az Impellót, s vált rendszeres vásárlóvá.

3) Programszervezés, közösségépítés – itt a középpontban az élmény volt. Az élet különböző területeiről érkeztek vendégek, közös szenvedélyük a természet iránti érdeklődés volt, ehhez kapcsolódóan pedig a kihívásokat keresték, a hétköznapokat maguk mögött hagyták, mikor az Impello programjain voltak. Többségükből visszatérő vendég vált.

Azt is megfogalmazták, hogy mi az a fő képesség, amivel az Impello meg tudja szólítani és meg tudja tartani ügyfélkörét: a hozzáértés (a termékek és a helyszínek, a kihívások részletei vonatkozásában) és a személyes figyelem a fogyasztók felé (mind a programokon, mind az üzletben). Mindez pedig egy igazi közösséghez tartozás ajánlatát nyújtotta a visszatérő vendégeknek.

Az Impello mindössze egy üzlettel rendelkezett, Újbudán. Ide jellemzően a programokról, a termékekről érdeklődni szándékozók érkeztek. Egy jó kávé mellett itt nem csak az eladókkal, de egymással is beszélgethettek a vendégek. A termékek nagy részét megrendelés alapján, utólag szerezték be számukra az Impello munkatársai. A programokra is személyesen lehetett feliratkozni, aztán a közösségi média felületeken folytatódott a toborzás, amíg a kellő számú érdeklődő összegyűlt, és megvalósulhatott a tervezett program.

Az ügyfélkör zömét a budapesti, 25–45 év közötti, átlagos vagy átlag fölötti jövedelemmel rendelkezők alkották, bár egyre növekvő érdeklődés volt tapasztalható vidékről is. Jellemzően gyermek nélküli szinglik és párok jöttek, vagy gyerekes párok, a gyerekeket otthon hagyva, bár kezdett érdeklődés mutatkozni a családi programok iránt is.

A probléma

Hamar kiderült, hogy az állandó ügyintézés, ami a programok és a termékbeszerzések minőségi megvalósításával járt, leköti a három alapító (Sára, Stefi és Soma) figyelmének, idejének nagyobb részét. Ez kezdetben még önkizsákmányolással megoldható volt, de be kellett látniuk, hogy szükségük van munkatársakra, ha fenntarthatóan jó minőségben akarják végezni az Impello főbb tevékenységeit.

Nem is volt nehéz új munkatársakat találni, mert akit a túrázás szele megcsapott vagy a korszerű technológiájú termékekbe szerelmes lett, ők boldogan vállalták, hogy beállnak az Impello soraiba, félig-meddig aktivistaként, hobbiból, persze valamennyi fizetésért cserébe. A problémák kb.

másfél-két évvel ezután, 2017-től jelentkeztek. Mivel az Impello a folyamatos újdonságok szervezésébe, beszerzésébe ölte minden pénzét, annak ellenére, hogy eddigre már 300 fős visszatérő vendégállománnyal rendelkeztek, nem tudtak sokat fizetni a munkatársaknak, akik az üzletben, a túrák szervezésében és az online marketingben dolgoztak. Kiderült, hogy a kezdeti

EFOP-3.5.1-16-2017-00001 „Duális és kooperatív felsőoktatási képzések, felsőoktatási szakképzési és

szakirányú továbbképzések fejlesztése”

41

lelkesedés, ha nincs normális fizetés, a munkatársak körében nem tart sokáig, és sorra hagyták el az Impellót.

Hiába jöttek helyükre újak, a mintegy húszfős állandó létszám megfelelő minőségi fenntartása, a sok figyelem a belső folyamatok szervezésére a három alapító kreatív energiáinak rovására ment.

Az ügyfelek is kezdtek panaszkodni a programok minőségére, és az üzletben sem kaptak mindig kellő figyelmet a vendégek.

Megoldási elképzelések

2019-re fajult odáig a helyzet, hogy a három alapító válságtanácsot tartott. Némi előzetes felkészülést követően két napra elvonultak a Pilisbe, hogy megvitassák, milyen megoldási lehetőségek jöhetnek szóba az Impello egyre súlyosabb emberierőforrás-problémájára.

Sára elképzelésének középpontjában az szerepelt, hogy az új kollégák 3-6 havonta váltsanak munkakört a cégen belül, így mind az ügyfelek igényeinek, mind a termékek ismerete jobban mélyíthető minden munkatársnál, és változatosabb is lenne a munka.

Stefi, az ügyvezető a növekedés biztosításában látta a megoldást. Ha vidéken is nyitna üzletet az Impello, Sopronban és Debrecenben, akkor izgalmas új célcsoportokat tudnának megszólítani (Sopron az osztrák vendégkör és a jól kereső ingázók megszólításában, a cívis város pedig a Budapesttől távoli keleti országrészek erősödő polgársága körében jelenthet lehetőséget.) Érdemes lenne megfontolni a határon túli magyar lakta területek bekapcsolását is az Impello vérkeringésébe, egyúttal az ottani túrázási lehetőségeket is jobban megismerve. Egy növekvő cég pedig előrelépési lehetőséget, végső soron pedig jobb fizetéseket nyújthatna az Impello munkatársai egyre bővülő körének.

Soma javaslata pedig az volt, hogy – felismerve saját korlátaikat – a három alapító lépjen hátrébb a vezetéstől, és adjon lehetőséget a legjobb munkatársaknak vezetői pozíció betöltésére, akár határozott idejű megbízásokon keresztül. Ez biztosan megmozgatná többük fantáziáját, és kipróbálnák magukat a tulajdonosok által meghatározott keretek között.

Kérdések:

1) Értékelje a probléma érdemi megoldásának minősége és a mielőbbi megvalósíthatóság szempontjából a három tulajdonos javaslatait:

a. Sára: munkakörök rotációja,

b. Stefi: hazai és külföldi terjeszkedés, c. Soma: lehetséges vezetői kinevezések.

2) Milyen további javaslatokat tudna megfogalmazni a tulajdonosi kör számára?

EFOP-3.5.1-16-2017-00001 „Duális és kooperatív felsőoktatási képzések, felsőoktatási szakképzési és

szakirányú továbbképzések fejlesztése”

42