Menedzsment-módszerek

A kutatás során – az eddigi felmérésektől eltérő módon – konkrét definíciókkal együtt kérdeztem rá a nagyvállalati gyakorlatban alkalmazható módszerek használhatóságára a kisvállalati vezetőknél. A folyamatszemléletet, a vállalati érték maximalizálását és a stratégiai gondolkodásmódot megkövetelő módszerek közül a szabad cash flow módszert, a folyamatköltség-eljárást és a célköltségszámítást teszteltem a mintán. A korábbi tudományos írások szerint a célköltségszámítást favorizálták a vállalatvezetők, még a kisvállalati körben készített felméréseknél is beszámoltak a módszer alkalmazhatóságáról. Ezek a következtetések azonban sokszor csak a módszer egyes részeinek leírása alapján kerültek papírra. A pénzforgalmi szemléletben gondolkodó kisebb vállalkozások számára sokkal vonzóbbak a cash flow megközelítésen alapuló módszerek, hiszen a mindennapi likviditási kérdéseken túl maga a tervezés is inkább kiadás-bevétel alapon működik (pl.: nagyon kevés esetben terveznek az amortizáció összegével, mert bár egy tőkeforrást jelent a vállalkozások számára, pénzmozgással nem jár).

Mindegyik módszernél az első kérdés arra vonatkozott, hogy egyáltalán használják-e a módszert az adott vállalkozásnál, az „igen” és „nem” válaszok esetében pedig 5-5 lehetőség közül választhatott a kérdőív kitöltője. Ha „igen” volt a válasz, akkor azt kérdeztem, hogyan értékeli a módszer alkalmazhatóságát és eredményeit cége gyakorlatában. Ha nemleges választ adtak, akkor pedig arra vonatkozott a kérdés, hogy potenciálisan alkalmazhatónak tartja-e a módszert cégüknél?

Mindkét válasz esetén azonos lehetőségekből választhattak a megfelelő megfogalmazásban.

Az alábbi táblázat tartalmazza a válaszlehetőségeket:

20. táblázat: Módszerek adaptációjára vonatkozó lehetséges válaszok

IGEN NEM

Használható Használható

Módosításokra lenne szükség Módosításokkal használható Fenntartásaim vannak az eredmények

kapcsán Fenntartásaim vannak

Tanácsadó segítségére van szükségem a

továbblépéshez Tanácsadó segítségét kérném

Nem támogatja a cég működését Nem tartom használhatónak

Forrás: Saját szerkesztés

Szabad cash flow: azokat a pénzáramokat (bevétel-kiadás) veszi figyelembe, amelyek hosszú távon befolyásolhatják a cég működését. A számviteli cash flow-tól annyiban tér el, hogy abból még le kell vonni a rendkívüli tevékenységhez (pl.: gépek, berendezések, értékpapírok értékesítése, vásárlása) kapcsolódó pénzmozgásokat, valamint a hitelezőknek fizetendő pénzeket. A módszer alapja, hogy a normál tevékenység jövedelemtermelő képességét kell meghatározni.

21. táblázat: A szabad cash flow módszer adaptációjának értékelése

Szabad cash flow módszer Használom Nem használom

Használható 21 29,17% 5 6,94%

Módosításokkal használható 5 6,94% 12 16,67%

Fenntartásaim vannak az eredményekre

vonatkozóan 1 1,39% 11 15,28%

Tanácsadó segítségét kérném 0 0,00% 7 9,72%

Nem tartom használhatónak 0 0,00% 10 13,89%

Összes válasz megoszlása 27 37,50% 45 62,50%

Forrás: Saját szerkesztés

Érzékelhetően ez volt a leginkább alkalmazott módszer, amely szerint a válaszadók 37,5%-a használ, és bevallásuk alapján adaptálható a cég működésére (mindösszesen 1 bizonytalankodó válasz volt). Azok közül, akik nem használják a rendszert (62,5%) több, mint 20%-uk használhatónak, vagy legalábbis adaptálhatónak gondolja azt. Amennyiben csoporthoz még hozzá vesszük a tanácsadói segítséget igénybe vevőket, azt mondhatjuk, hogy a nem használók 1/3-a belátja a módszer használhatóságát. A módszer ismerete nélküli kételkedőket (fenntartásokkal élőket) külön említeném, mert itt bizonyos személyes tapasztalatok, előítéletek lehetnek a háttérben, ami miatt – tanácsadói tapasztalatomra hagyatkozva – ez a kör hárítja el legmarkánsabban ezt a módszert, így az ellenzők táborát a válaszadók 29,17%-a adja.

Folyamatköltség-eljárás: a feladatok, műveletek, szervezetek egységköltségei helyett, több vállalati szervezeten keresztül vitt folyamatok költségeit mérik. Az idő, minőség, költség hármas dimenziójában jellemzik a belső folyamatokat (ciklusidő, minőségköltség). A hagyományos, mennyiség alapján történő (db-ra vetített) költségfelosztáshoz (pótlékoló kalkuláció) képest több vetítési alapot használ (óra, db, hiba, munkahely) az eljárás, hogy a tényleges erőforrás-felhasználás alapján kapjuk meg az egyes folyamatok költségeit.

22. táblázat: A folyamatköltség-eljárás adaptációjának értékelése

Folyamatköltség-eljárás Használom Nem használom

Használható 11 15,28% 2 2,78%

Módosításokkal használható 4 5,56% 8 11,11%

Fenntartásaim vannak az eredményekre

vonatkozóan 0 0,00% 6 8,33%

Tanácsadó segítségét kérném 0 0,00% 5 6,94%

Nem tartom használhatónak 0 0,00% 36 50,00%

Összes válasz megoszlása 15 20,83% 57 79,17%

Forrás: Saját szerkesztés

A kutatási koncepciónak megfelelően kevés helyen alkalmazzák ezt a módszert a vállalatok, a belső folyamatokkal való foglalkozás helyett több esetben a piac felé fordulnak a cégek, holott az alapvető hatékonyságot az alapfolyamatok jó felépítése adja. A tanácsadói munkám során is azt tapasztaltam, hogy bevezetésre kerülhetnek modern eszközök és új menedzsment technikák, vagy akármilyen „best practise” megoldás, nem eredményez kiugró hatékonyság növekedést, ha nincsenek rendben az alapfolyamatok. Különös lehet ez a megfogalmazás a BPR (Business Process Reengineering) elmúlt évtizedben befutott sikertörténete után, a

módszer magyarországi hanyatlását tapasztalva nem szerettem volna ezzel mérni a cégek folyamatszemlélethez való viszonyát.

Ezt a módszert a vállalkozások 20,83%-a használta, viszont a legmeglepőbb a másik oldalon azok aránya, akik nem is tartják használhatónak ezt a módszert (50%). Ez a hagyományos számviteli rendszerek még mindig erős befolyásával magyarázható. Másik indok, amelyeket az interjúk során is igazoltak a KKV-vezetők, hogy nehéz gyökeres változásokat eszközölni a működésben és az adminisztrációs folyamatokban akkor, amikor nincs megfelelő szakmai tudással és tájékozottsággal, nyitottsággal rendelkező humán erőforrás. A külső segítség sem oldja meg ezt a problémát, amely abból látszik, hogy mindösszesen hatan gondolták úgy, hogy tanácsadói segítséggel működhet a módszer.

Célköltségszámítás: a piaci árból kiindulva – meghatározott árréssel – levonjuk, hogy mennyi nyereséget szeretnénk elérni, így megkapjuk a megengedhető költséget. Ebből a megmaradt költségkeretből kell biztosítani a termelést, azt hogy használható, minőségi terméket tudjunk előállítani az adott beszerzési árak mellett. Az eljárást termékekre és alkatrészekre is elvégezhetjük, de az egész vállalati termelésre is alkalmazhatjuk. Ha most nagyobb költségeink vannak, mint amennyit a számítás ad, nyilvánvaló lesz, hogy mekkora költségcsökkenést kell végrehajtani a célköltség és a tervezett nyereség elérése érdekében.

23. táblázat: A célköltségszámítás adaptációjának értékelése

Célköltségszámítás Használom Nem használom

Használható 21 29,17% 1 1,39%

Módosításokkal használható 0 0,00% 9 12,50%

Fenntartásaim vannak az eredményekre

vonatkozóan 0 0,00% 7 9,72%

Tanácsadó segítségét kérném 0 0,00% 5 6,94%

Nem tartom használhatónak 0 0,00% 29 40,28%

Összes válasz megoszlása 21 29,17% 57 79,17%

Forrás: Saját szerkesztés

Ez a módszer áll közel ahhoz a piaci szemlélethez, amit a fejezetrészek értékelésében tapasztalhattunk, illetve szívesen foglalkoznak a kutatók is a módszer alkalmazásával, viszont látni kell, hogy a megvalósítás már nem ilyen egyszerű. Szolgáltató cégek esetében valamivel könnyebbnek tűnik a módszer adaptálása, de a piacra jellemző költségérzékenység és intenzív áringadozások itt is ellenérvül szolgálhatnak. A nehézség két fajsúlyos probléma kezeléséből

adódik a kisvállalatok esetében is. Az egyik, hogy megfelelő funkció/költség arányt kell fenntartani a termelt termékekre, vagy nyújtott szolgáltatásoknál, ami már önmagában sem egyszerű, a másik oldalon pedig ott van az a helyzet, amikor nem sikerül a célköltség elérése.

Ennek a helyzetnek a megoldásához fejlett döntési rendszerek szükségesek, illetve néhány esetben bizonyos gazdaságos méret (economic of scale) is kell. Ezt a problémát a növekedést felmutatni képes vállalkozások érzik, hiszen mindennapjaikban is folyamatosan ilyen jellegű kihívásokkal találják szembe magukat.

A használóknak szükséges, hogy pontosan értsék a módszer lényegét, hogy ennek megfelelően berendezzék üzleti folyamataikat, a belső kommunikációt és külső információkat gyűjtő és feldolgozó rendszereiket. Ebből látható, hogy a használók körében (29,17%) nem született bizonytalankodó válasz. Ellenben a nem használók – elsődlegesen a módszer mélyebb ismerete hiányában – nem is gondolják használhatónak. A rendszerdefiníció alapján 20,83% gondolja potenciálisan megfelelő módszernek cége számára (tanácsadói megoldással együtt), míg 50% nem tartja megoldhatónak a célköltségszámítás adaptálását.

Összegezve a módszerek közül a pénzforgalmi szemléthez közeli cash flow-ra épülő technikákat preferálják jobban a cégek, még azok is, amelyeknél nem használják, de adaptálhatónak vélik. A piaci információkból táplálkozó célköltségszámítás módszere megosztó a vállalati körben. Használói közül mindenki jól alkalmazhatónak véli. Nem használó vállalkozások pedig jellemzően használhatatlannak, illetve komoly bizonytalansággal vélekednek a használhatóságról. A legkevesebb esetben jelölték használhatónak a folyamatköltség-eljárást, amely szemléletében és költségnyilvántartásában is a legkomolyabb változást jelenti a hagyományos számviteli logikával szemben. Használói körben többen jelezték, hogy módosítottak az eredeti definícióhoz képest az alkalmazás során.

Nem használók táborának fele pedig nem is látja a módszer potenciális adaptálásának lehetőségét. Kiemelném, hogy a tanácsadást igénybevevő cégek mindegyik módszernél kisebb arányt képviseltek, mint a módszert nem használó bizonytalankodók és elutasítók. A kutatásban nem volt cél a tanácsadói környezet vizsgáltat, de fontos lehet, hiszen a számok alapján a tanácsadási szolgáltatás igénybevétele nem bevált rutin a vizsgált vállalkozói körnél, habár fontos lenne.