A kutatás f ő irányai és hipotézisei

A versenyképes, illetve nemzetgazdasági funkcióit betölteni képes KKV-szektor iránti igény – amint az előzőekben láttuk – egyaránt mikro- és makrogazdasági igény is. A makrogazdasági szintű teljesítményi igényeket a KKV-k mikrogazdasági versenyképessége alapozza meg.

A szükséglet-kielégítés és a vállalatközi munkamegosztás rendszerében szervesen beépült KKV-k sajátos szereppel bírnak a nagy növekedési, illetve innovációs potenciállal bíró és stratégiáikban is növekedésre törekvő, gyakran már nem kis, hanem középvállalkozások.

Feltevésünk szerint ezeknek már sokkal inkább szükségük van tudatos, előrelátást biztosító stratégiára, illetve olyan – gyakran már specializált funkciókkal bíró és formalizált – operatív alrendszerekre, amelyek a stratégiájuk és teljesítményeik közötti kapcsolatot közvetítik, illetve visszacsatolják a megfelelő döntéshozatali procedúrákba [Grant, 1998].

Ha elfogadjuk azt a plauzibilis tényt, hogy minden vállalkozásnak megfelelően kell illeszkednie a stratégiai kontextusait jelentő környezetbe, érintettjeinek rendszerébe; továbbá hogy a környezethez illesztett stratégiája közvetít a külső követelmények és a belső adottságok, illetve fejlesztési igények között; és hogy az operatív rendszere által működtetett erőforrások („value driver”-ek) felhasználása (vagyis a költségek okozása = cost driving) csak a várható teljesítmények arányában indokolt; akkor szoros – kontrollált, egyben befolyásolható – kapcsolatot kell tartani a stratégia, az értékteremtő (és egyben költségeket okozó) folyamatok és a célelérés (teljesítmények) között. Így a teljesítmények menedzsmentje nem más, mint a stratégiai célok – célkitűzést is kontroll alatt tartó – hatékony elérésének biztosítása.

A KKV-kat is ezeken a különféle, de belső rendszert alkotó szinteken kell kezelnünk mind működésük elégségesen átfogó leírása során, mind pedig akkor, amikor e rendszerelemek megfelelő kiépítéséhez kívánunk hozzájárulni. A stratégia, a teljesítmény és a kettő közötti közvetítés fő elemeit a 4. ábrában foglaltam egybe:

Stratégia és teljesítmény kapcsolata

STRATÉGIA

TELJESÍTMÉNY

Belső folyamatok

Érintettekkel való kapcsolat

Tapasztalat, tanulás

Képességek

Motiváció

Termékek, szolgáltatások

4. ábra: Stratégia és teljesítmény tartalmi elemeinek iterációja

Forrás: saját szerkesztés

Az ábra koncepcionális előfeltevéseket is magába foglal. Ezek közül ki kell emelni, hogy:

a) a KKV-knak is legalább vezérfonalakban meglévő stratégiákkal kell rendelkezniük, ami megszabja céljaikat és meghatározza a célok elérésének főbb eszközeit, illetve folyamatait, rendszereit;

b) a teljesítménycélok, illetve fő eredménymutatóik minél pontosabb és világosabb megfogalmazása szükséges ahhoz, hogy a tevékenységüket irányítani tudják. Így a tevékenységeket a teljesítmény eléréséhez való hozzájárulásuk legalizálja:

értékteremtést közvetlenül, vagy közvetetten befolyásolja-e;

c) Az értékteremtő folyamatoknak mind célirányosnak, mind gazdaságilag is hatékonynak kell lenniük. A hatékonysághoz a megfelelő teljesítménydimenziók is szükségesek, mint a minőség, a megbízhatóság, a rugalmasság, idő, a költséghatékonyság, és az innovativitás. A hatékonyság dimenziói így kétfélék:

számos reálteljesítményi elvárás és ezek értékteremtésével arányos költséghatékonyság, azaz pénzügyi hatékonyság.

A kutatás hipotézisei ezekhez a rendszerekhez kapcsolódóan fogalmazódtak meg. A bemutatás sorrendje más, mint a kialakítás sorrendje volt. Előzetes megfogalmazása megtörtént, ami szervezete a kutatást, de az itt bemutatott formájú megszövegezésük – a később bemutatandó – szakirodalmi kutatás bázisán kristályosodott ki. Ezért lehet, hogy egyes részleteik, olyan modellekre történő hivatkozás, mint a teljesítményprizma, itt nem megmagyarázott. Úgy vélem azonban, hogy a hipotéziseknek a disszertációban való előreemelése segíti az olvasót.

A későbbiekben leírásra kerülő stratégia és menedzsment, illetve stratégiai menedzsment megfontolások a KKV-k stratégiai gondolkodásának jellegét és annak a képességét segítik tervezetté, tudatossá tenni. A költség- és teljesítményelemzési (vezetői számvitel, illetve vezetői gazdaságtan) rész a gazdasági hatékonysági szemlélet konkretizálásának elméleti hátterét és gyakorlati megvalósítás feltételeit világítja meg. Végül a teljesítménymenedzsment irodalom elemzése bemutatja a KKV-k értékteremtési folyamatait, illetve gazdálkodását rendszerbe szervezetten kezelni képes modellek, valamint komplex koncepciók adottságait és segít alátámasztani az ezekre vonatkozó ajánlások relevanciáját. A hipotézisek fő tengelyét természetesen az empirikus kutatás jelenti, annak a 3 fő területére utal. A hipotézisek a következők:

H1: A növekedés-orientált kis- és középvállalkozások jövőképét a tulajdonosok elképzelései által erősen uralt piacközpontú szemlélet jellemzi.

Az alaphipotézis arra vonatkozik, hogy a növekedéshez mindenképpen szükséges a stratégiai gondolkodás és a jövőkép, amelyet a vállalkozások sikeresen megfogalmaznak, de az, többnyire a tulajdonosokkal meglévő szoros kapcsolat révén, nagyon merevvé is teheti a céget. A tulajdonosok folyamatos nyereségvágya erős piaci szemléletet kíván, és ezt a kifelé irányuló ösztönzést nehezen tudják menedzseri szempontok szerint kezelni, ha fény derül belső hatékonyságot akadályozó tényezőkre.

A hipotézisben megbúvó ellentéteket a következő alhipotézisek igazolásával támasztom alá.

H1a: A kis- és középvállalkozások stratégiai céljai között a piacépítés és vállalati növekedés dominál a belső hatékonysággal szemben.

A vállalkozások sokkal fontosabbnak vélik a piachoz kapcsolódó tényezők (árbevétel, vevői elégedettség, piaci pozíció) versenyelőnyt biztosító szerepét, mint a belső működéshez kapcsolódó előnyöket (nem redundáns folyamatok, költséghatékonyság, jó belső kommunikáció).

H1b: A pénzügyi célok háttérbe szorulnak, a piaci stratégiai célok megvalósítása után fordulnak a pénzügyi célok felé.

Elsődlegesen a piacon történő megjelenés szempontjaihoz igazítják a főbb folyamatokat:

döntéseiket a marketing, az arculat, és a vevői elégedettség szempontjai vezérlik. Mind ezek

után – második vonalban – jelenik meg pénzügyi teljesítmény mérlegelése: valóban megéri-e kiszolgálni az adott vevőt, tényleg realizált-e árrést a tranzakció után.

H1c: A KKV-vezetők szemléletében az eredmények fokozottabban előtérbe kerülnek, mint a költségek, ráfordítások.

Arra következtetek az előző állítások után, hogy az árbevétel, jelenik meg elsődleges mérceként, valamint később a nyereség összege, amelyet a cég realizál. Ennek tendenciózus figyelemmel kíséréséből következtet a működés hatékonyságára. Nem jelenik meg az értékelésnél a költségoldal és az egyéb ráfordítások. Olyan szempontok, mint az önköltség, vagy ELÁBÉ nem kifejezetten szempont a stratégiai döntéseknél, nem gondolják befolyásolandó, menedzselhető versenyelőny tényezőnek.

H2: A növekedésben lévő vállalkozások már módszeresen tervezik költségeiket, ami által sokkal tudatosabb erőforrás-gazdálkodást valósítanak meg, de ez a tervezés nem kapcsolódik szorosan az elérni kívánt teljesítménycélokhoz, ezért értékteremtési hatásukat nehezebb visszamérni.

Az alaphipotézis azt feltételezi, hogy a vizsgált vállalkozásoknál jelentős fejlődés indult el a tudatosabb gazdálkodás megteremtése felé, viszont a módszerek ad hoc bevezetésével nem értek el olyan eredményeket, mintha komplex teljesítménymenedzsment rendszerben gondolkodnának. A hipotézis felállításánál tudomásul vettem, a korábbi kutatások [Papp 2006, Lázár, 2003] eredményeit, amelyek bizonyították, hogy többnyire terveznek a vállalkozások. A mostani kutatásban az ide vonatkozó „hogyan, miért, milyen haszonnal”

kérdésekre keresem a választ.

H2a: A költségtervezésnél és költségek értékelésénél már nem csak egy nyilvántartó rendszer működtetése a cél, hanem további lényeges információkat szeretnének a vállalkozások stratégiájuk megalapozásához, illetve folyamataik hatékonyságáról, azonban ez napi gyakorlatukban nem jelenik meg.

A hipotézissel azt szeretném igazolni, hogy a bevallott módszeresség vagy éppen a konkrétan kimondott projektkövetés mögött igazából nincsenek működőképes elszámoló rendszerek. A növekedés közben megszerzett tudás nem minden esetben materializálódik a gyakorlatban.

Nem alakulnak ki jelentési rutinok, szervezett irányítási metodika, sok esetben marad a kézi, improvizatív vezetői irányítás.

H2b: A növekedés-orientált vállalkozások esetében adaptálhatóak a piaci és belső adottságokat kombináló folyamatokban és összvállalati teljesítményben gondolkodó költséggazdálkodási módszerek: szabad cash flow, folyamatköltség-számítás, célköltségszámítás.

A korábbi kutatásoktól eltérően nem különböző lényegi állítások mögé bújtatva, hanem konkrét definíciókat adva szeretném vizsgálni, hogy az adott vállalkozások vezetői használhatónak látják-e cégükre a nagyvállalati gyakorlatban meglévő fejlettebb költséggazdálkodási módszereket. Azért gondolom áttörésnek ezek bevezetését, mert szükségesnek látom, hogy tényleg foglalkozzanak a KKV-k saját – első ránézésre egyszerű és könnyen kezelhető – alapfolyamataikkal, mint a teljesítményeiket alapjaiban meghatározó kritikus sikertényezővel. Másik oldalról olyan eszközökkel éljenek, amelyek nem csak mérni, de előrejelezni is képesek a működésben bekövetkezett kockázatok esetén (megrendelések számának visszaesése, többletköltségek növekedése, piaci hírnév romlása).

H3: A „teljesítményprizma” koncepció elemeire épített rugalmas teljesítménymérő és -értékelő rendszer adaptálható a növekedés-orientált KKV-k üzleti gyakorlatára, fejlesztve a cégek kaleidoszkóp gondolkodását és együtt javítva piaci és belső hatékonyságukat.

A modell alkalmazhatóságának tesztje jelenti a harmadik kéréskört. Olyan teljesítménycélok meghatározása, és mérési rendszer kiépítésének lehetősége a vizsgált vállalkozói körnél, amely sokkal intenzívebb növekedést és gyorsabb valamint kontrolláltabb vezetői beavatkozást tesz lehetővé a stabil működéshez. Ennek megfelelően az egyes érintetti csoportokhoz kapcsolódó elégedettséget növelő és a tőlük elvárt hozzájárulásukat mutató állítások alapján azt szeretném belátni, hogy van igény az ilyen rendszerre. Az alhipotézisekben a vállalati kör specialitásai miatt szükséges módosításokat fogalmaztam meg.

H3a: A hazai KKV-k jellemzően nem a stratégia és az érintettekkel való kapcsolatuk szerint alakítják stratégiai és teljesítményi céljaikat, hanem sokkal inkább építkeznek saját belső kompetenciáikra, amellyel behatárolják a stratégiát ahelyett, hogy a stratégia

„húzná” előre a kompetenciafejlesztést.

A feltételezés azzal él, hogy méretéből adódóan az ilyen vállalkozások saját erős oldalaik alapján kezdenek valamilyen tevékenységbe (szakmai ötlet, egy új eljárás), amely folyamatos fejlesztése által fognak egyfajta növekedési pályára állni, és csak ez után fogalmazzák meg

céljaikat és alakítják ki a legjobbnak gondolt üzleti gyakorlat. Ekkor viszont már meglehetősen kevés mozgástér marad az áttörő, innovatív, nagyugrást biztosító stratégiai lépésekre.

H3b: A növekedésben lévő KKV-knál a felvállalható teljesítménymenedzsment rendszernek elsődlegesen a tulajdonosokkal, vevőkkel és szállítókkal való kapcsolatukban megjelenő törekvéseik és elvárásaik alapján kell működnie.

Az érintettek közül fajsúlyosabban kell venni a tulajdonosok és piaci szereplőkkel való kapcsolat elemeit, mert lényeges alakítási lehetőségei itt lesznek a vállalkozásoknak.

Feltételezésem alapján a munkaerő-piaci helyzet és alultőkésítettség miatt az alkalmazotti kör, valamint a külső hatóságok és civil szervezetek hosszú ideig adottságként szerepelnek, tervezés és kézi irányítás oldaláról jelentős játéktere nincs ezekkel szemben a KKV menedzsmentjének. Ezzel szemben viszont a tulajdonosok esetében sok lehetősége van, tulajdonosi és menedzser szerepek tisztázására, ami elvárás is egy jól működő vállalkozásnál.

H3c: A KKV-k gyakorlatából hiányzó folyamatmenedzsmentre láthatóan szükség van, amelyet erősíteni kell a teljesítmények jobb és pontosabb tervezése és értékelése által.

A kutatás megkezdését követően az első interjú után fogalmazódott meg bennem ez a hipotézis. A folyamatok fontossága, a folyamatszemlélet elterjedése, előnyei és hátrányai világosak voltak előttem a tanácsadói munka és a szakirodalmi kutatás után, azonban meglepő volt, hogy a kockázatokról és bizonytalanságokról beszélve mindig a folyamatok témaköréhez kapcsolódtunk vissza. Ezért nagyon lényeges elem kell legyen, nem csak elvi, de gyakorlati síkon is.