Kutatásom során számos vállalatvezetővel, gazdasági és controlling vezetővel és tanácsadó céggel beszéltem. Ezek alapján az alábbi fejezetben javaslatokkal szeretném segíteni a vállalatokat az Ipar 4.0 stratégia kidolgozásában és megvalósításában, különös tekintettel a controlling területen.
Első lépésként az Ipar 4.0 stratégia kidolgozására van szükség a dolgozók lehető legszélesebb rétegének bevonásával. A stratégia egyszerre kell, hogy tükrözze a felső vezetés vagy tulajdonos hosszú távú terveit, de ugyanakkor az operatív dolgozók véleményét is értékelni kell.
A mélyinterjúk során a negyedik vállalat engedett betekintést számomra ebbe a folyamatba. Az Ipar 4.0 stratégia kialakítása ellenáramú megközelítésben került meghatározásra. Ez azt jelentette, hogy egy tanácsadó cég segítségével először a vállalat stratégiáját és küldetését tanulmányozták, valamint az anyavállalat legfelsőbb vezetőségével (top 10 menedzser) készítettek interjút arról, miként látják a vállalat középtávú fejlődési lehetőségeit. Ezzel párhuzamosan a vállalatcsoport három kijelölt leányvállalatánál workshopot bonyolítottak le a helyi menedzsment bevonásával, ahol a lehetséges automatizálási lépéseket és azok hatását mérték fel. Ezek alapján a lehetséges Ipar 4.0 stratégiát öt dimenzióra bontották:
• Vevő orientáció: fókuszában a vevőkkel történő kapcsolattartás áll, melyben a vállalat az internetes interfészek kialakítására törekszik, ezzel lehetővé téve értékesítési és termelési előrejelzések automatizálását.
• Kiválóság a termelésben: mivel termelő vállalatról van szó, így lényegesnek tartják a termelési folyamat további optimalizálását, mely magában foglalja a még magasabb szintű automatizálást, a megmunkáló képek közötti információ cserét az optimálisabb termelés tervezés érdekében, a szenzorok által szolgáltatott adatokon alapuló megelőző karbantartás bevezetését és a raktározási folyamatok automatizálását.
• Egészség, biztonság és környezet: a vállalat középtávú fejlődése során úgy kíván növekedni, hogy a legmagasabb fokú figyelemmel van mind a munkavállalók, mind a környező lakosság egészségére és biztonságára, a károsanyag kibocsátást a lehető legkisebb szinten kívánja tartani, törekszik termékei legmagasabb fokú újrahasznosítására és a lehető legalacsonyabb alapanyag- és energiafelhasználásra.
• Munkaerő: a vállalat felismerte, hogy az Ipar 4.0 implementálása csak úgy lehetséges, ha a munkavállalókat a vállalati hierarchia minden szintjén megismertetik az Ipar 4.0 szemlélettel és fejlesztik az ezzel kapcsolatos képességeiket.
97
• Egyéb, az implementálást segítő tényezők: ide sorolta a vállalat az Ipar 4.0 működési modell meghatározását és a teljes adatmenedzsment kialakítását. Teljes adatmenedzsment alatt a vállalat a vevőktől érkező és a termelésben keletkező adatok gyűjtését, tisztítását, tárolását és feldolgozását érti. Az adatokat interaktív Dashboard alapú riportokban kívánják megjeleníteni, ami tovább erősíti az információ alapú döntéshozatalt a vállalatnál.
Nem kell a stratégia azonnali és teljes körű bevezetésére törekedni. Érdemes kis lépésekben a vállalat erőforrásait és a szinergia hatásokat figyelembe véve haladni. A mélyinterjú alanyaim közül a negyedik vállalat cégcsoport szinten úgy járt el, hogy kiválasztotta a számára 8 leglényegesebb elemet az Ipar 4.0 stratégiából, melyektől a legnagyobb hatást várta el. Majd felosztotta a kiválasztott 8 fejlesztési projektet a leányvállalatok közül. Mindegyik leányvállalatnak pilot tesztprojekt jelleggel csak egy adott téma teljes kidolgozására és megvalósítására kellett koncentrálni, így jelentős know-how halmozódott fel az adott témakörben a leányvállalatnál. Majd egy későbbi ütemben a tesztprojekt alatt szerzett ismereteket felhasználva terjesztette ki az anyavállalat az adott fejlesztést a többi leányvállalatra.
A stratégia elemei közül a megvalósítás során priorizálni kell. Előnyt élveznek azok az elemek, melyek megvalósítása a legnagyobb hatást váltja ki, illetve azok melyek kevés erőforrás befektetéssel hamar megvalósíthatóak. Sok esetben az adott részstratégia megvalósítása esetében nehezen számszerűsíthetők előre, hogy pontosan milyen jövőbeni hasznot hoznak a vállalat számára, vagy mekkora erőforrás befektetést igényelnek. A mélyinterjúk során a negyedik vállalat vezetője elmondta, hogy az Ipar 4.0 stratégia egyes részelemeinek megvalósítása előtt először nehezen tudták felbecsüli, hogy milyen erőforrás befektetéssel és később milyen hasznokkal jár a megvalósítás. Így klasszikus értelemben vett beruházás megtérülési számitásokat is lehetetlen volt végezni és a számítások nélkül nem is tudták megfelelően priorizálni az egyes részfeladatokat. Ennek a problémának a feloldásában is nagy segítségükre volt az a stratégia, hogy először teszt jelleggel egy-egy leányvállalatnál próbálták ki az Ipar 4.0 stratégia egyes elemeit. Ezekből a teszt projektekből sok információhoz jutott a vállalat a szükséges erőforrásokra és az elérhető hasznokra vonatkozóan, ami már lehetővé tette, hogy a vállalatcsoport egészére is kiszámítsák a projektek megtérülését. Majd ezeket a megtérülési számításokat figyelembe véve tudott a vállalatcsoport priorizálni a stratégia egyes részterületei között és meghatározni a cégcsoport egészére vonatkozó Ipar 4.0 megvalósítási tervet. Ezt szemléltetem a 26. ábrán. Az ábra bal oldalán a vállalat korábban bemutatott 5
98 dimenzió (vevő orientáció; kiválóság; egészség, biztonság és környezet; munkaerő; egyéb az implementálást segítő tényezők) szerinti bontásban szerepelteti az Ipar 4.0-hoz tartozó részprojektjeit. Ezeket a részprojekteket aztán egy 0-tól 10-ig terjedő skálán priorizálja a vállalat. A prioritások alapján kirajzolódó görbe megmutatja, mely részterületeket értékelik különösen fontosnak és élveznek elsőbbséget a megvalósítás során. Az ilyen módon priorizált rész projektekből állította össze a vállalat az ábra jobb oldalán látható megvalósítási időtervet évenkénti bontásban.
26. ábra: Az Ipar 4.0 stratégia elemeinek priorizálása és a bevezetés időterve Forrás: A mélyinterjúba bevont negyedik vállalat Ipar 4.0 stratégiája
A téma újdonságtartalmánál fogva számos további kutatási lehetőség rejlik benne. Egyrészt hasznos volna a kutatást még nagyobb körben kiterjeszteni, ami véleményem szerint egyéni kutatás keretében nem elérhető, ahhoz támogató szervezetek (Magyar Menedzsment és Controlling Egyesület, KSH) bevonására lenne szükség. Amennyiben sikerülne nagyobb elemszámot elérni, lehetőség nyílna arra, hogy az Ipar 4.0 controlling folyamatokra gyakorolt kapcsolatát különböző bontásokban, például regionálisan, vagy csak a KKV-ra bontva vizsgáljuk. További kutatási lehetőséget kínál az Ipar 4.0 és bizonyos controlling részterületek (pl.: termékkalkuláció) vizsgálata.
99 Érdekes összehasonlító vizsgálatokat lehetne végezni, ha a kutatásba bevont vállalatoknál időről időre (például kétévente) megvizsgálnánk az Ipar 4.0 stratégia implementálásának előrehaladását és a controlling folyamatok fejlődését.
100