96
5. KÖVETKEZTETÉSEK ÉS JAVASLATOK
Kutatásom során számos vállalatvezetővel, gazdasági és controlling vezetővel és tanácsadó céggel beszéltem. Ezek alapján az alábbi fejezetben javaslatokkal szeretném segíteni a vállalatokat az Ipar 4.0 stratégia kidolgozásában és megvalósításában, különös tekintettel a controlling területen.
Első lépésként az Ipar 4.0 stratégia kidolgozására van szükség a dolgozók lehető legszélesebb rétegének bevonásával. A stratégia egyszerre kell, hogy tükrözze a felső vezetés vagy tulajdonos hosszú távú terveit, de ugyanakkor az operatív dolgozók véleményét is értékelni kell.
A mélyinterjúk során a negyedik vállalat engedett betekintést számomra ebbe a folyamatba. Az Ipar 4.0 stratégia kialakítása ellenáramú megközelítésben került meghatározásra. Ez azt jelentette, hogy egy tanácsadó cég segítségével először a vállalat stratégiáját és küldetését tanulmányozták, valamint az anyavállalat legfelsőbb vezetőségével (top 10 menedzser) készítettek interjút arról, miként látják a vállalat középtávú fejlődési lehetőségeit. Ezzel párhuzamosan a vállalatcsoport három kijelölt leányvállalatánál workshopot bonyolítottak le a helyi menedzsment bevonásával, ahol a lehetséges automatizálási lépéseket és azok hatását mérték fel. Ezek alapján a lehetséges Ipar 4.0 stratégiát öt dimenzióra bontották:
• Vevő orientáció: fókuszában a vevőkkel történő kapcsolattartás áll, melyben a vállalat az internetes interfészek kialakítására törekszik, ezzel lehetővé téve értékesítési és termelési előrejelzések automatizálását.
• Kiválóság a termelésben: mivel termelő vállalatról van szó, így lényegesnek tartják a termelési folyamat további optimalizálását, mely magában foglalja a még magasabb szintű automatizálást, a megmunkáló képek közötti információ cserét az optimálisabb termelés tervezés érdekében, a szenzorok által szolgáltatott adatokon alapuló megelőző karbantartás bevezetését és a raktározási folyamatok automatizálását.
• Egészség, biztonság és környezet: a vállalat középtávú fejlődése során úgy kíván növekedni, hogy a legmagasabb fokú figyelemmel van mind a munkavállalók, mind a környező lakosság egészségére és biztonságára, a károsanyag kibocsátást a lehető legkisebb szinten kívánja tartani, törekszik termékei legmagasabb fokú újrahasznosítására és a lehető legalacsonyabb alapanyag- és energiafelhasználásra.
• Munkaerő: a vállalat felismerte, hogy az Ipar 4.0 implementálása csak úgy lehetséges, ha a munkavállalókat a vállalati hierarchia minden szintjén megismertetik az Ipar 4.0 szemlélettel és fejlesztik az ezzel kapcsolatos képességeiket.
97
• Egyéb, az implementálást segítő tényezők: ide sorolta a vállalat az Ipar 4.0 működési modell meghatározását és a teljes adatmenedzsment kialakítását. Teljes adatmenedzsment alatt a vállalat a vevőktől érkező és a termelésben keletkező adatok gyűjtését, tisztítását, tárolását és feldolgozását érti. Az adatokat interaktív Dashboard alapú riportokban kívánják megjeleníteni, ami tovább erősíti az információ alapú döntéshozatalt a vállalatnál.
Nem kell a stratégia azonnali és teljes körű bevezetésére törekedni. Érdemes kis lépésekben a vállalat erőforrásait és a szinergia hatásokat figyelembe véve haladni. A mélyinterjú alanyaim közül a negyedik vállalat cégcsoport szinten úgy járt el, hogy kiválasztotta a számára 8 leglényegesebb elemet az Ipar 4.0 stratégiából, melyektől a legnagyobb hatást várta el. Majd felosztotta a kiválasztott 8 fejlesztési projektet a leányvállalatok közül. Mindegyik leányvállalatnak pilot tesztprojekt jelleggel csak egy adott téma teljes kidolgozására és megvalósítására kellett koncentrálni, így jelentős know-how halmozódott fel az adott témakörben a leányvállalatnál. Majd egy későbbi ütemben a tesztprojekt alatt szerzett ismereteket felhasználva terjesztette ki az anyavállalat az adott fejlesztést a többi leányvállalatra.
A stratégia elemei közül a megvalósítás során priorizálni kell. Előnyt élveznek azok az elemek, melyek megvalósítása a legnagyobb hatást váltja ki, illetve azok melyek kevés erőforrás befektetéssel hamar megvalósíthatóak. Sok esetben az adott részstratégia megvalósítása esetében nehezen számszerűsíthetők előre, hogy pontosan milyen jövőbeni hasznot hoznak a vállalat számára, vagy mekkora erőforrás befektetést igényelnek. A mélyinterjúk során a negyedik vállalat vezetője elmondta, hogy az Ipar 4.0 stratégia egyes részelemeinek megvalósítása előtt először nehezen tudták felbecsüli, hogy milyen erőforrás befektetéssel és később milyen hasznokkal jár a megvalósítás. Így klasszikus értelemben vett beruházás megtérülési számitásokat is lehetetlen volt végezni és a számítások nélkül nem is tudták megfelelően priorizálni az egyes részfeladatokat. Ennek a problémának a feloldásában is nagy segítségükre volt az a stratégia, hogy először teszt jelleggel egy-egy leányvállalatnál próbálták ki az Ipar 4.0 stratégia egyes elemeit. Ezekből a teszt projektekből sok információhoz jutott a vállalat a szükséges erőforrásokra és az elérhető hasznokra vonatkozóan, ami már lehetővé tette, hogy a vállalatcsoport egészére is kiszámítsák a projektek megtérülését. Majd ezeket a megtérülési számításokat figyelembe véve tudott a vállalatcsoport priorizálni a stratégia egyes részterületei között és meghatározni a cégcsoport egészére vonatkozó Ipar 4.0 megvalósítási tervet. Ezt szemléltetem a 26. ábrán. Az ábra bal oldalán a vállalat korábban bemutatott 5
98 dimenzió (vevő orientáció; kiválóság; egészség, biztonság és környezet; munkaerő; egyéb az implementálást segítő tényezők) szerinti bontásban szerepelteti az Ipar 4.0-hoz tartozó részprojektjeit. Ezeket a részprojekteket aztán egy 0-tól 10-ig terjedő skálán priorizálja a vállalat. A prioritások alapján kirajzolódó görbe megmutatja, mely részterületeket értékelik különösen fontosnak és élveznek elsőbbséget a megvalósítás során. Az ilyen módon priorizált rész projektekből állította össze a vállalat az ábra jobb oldalán látható megvalósítási időtervet évenkénti bontásban.
26. ábra: Az Ipar 4.0 stratégia elemeinek priorizálása és a bevezetés időterve