Az innováció belső és külső forrásai

Az innováció lehetőségének az azonosítására, Drucker (1985:35) hét forrást nevezett meg. Az első négy forrás a szervezeten belül található, legyen ez akár üzleti vagy közszolgáltatási intézmény, illetve működjön az ipar vagy szolgáltatás szektorbanl. Elsősorban az ágazatban tevékenykedők számára láthatóak, mint tünetei vagy megbízható mutatói olyan változásoknak, amelyek már megtörténtek, vagy kis erőfeszítéssel megtehetők:

 Váratlan események – váratlan siker, váratlan kudarc, váratlan külső esemény;

 Inkongruencia, aközött ami a valóságban van, illetve, ahogyan feltételezik, vagy amilyennek „lennie kell”;

 A folyamat igényén alapuló innováció;

 Az ipari szerkezet, vagy a piaci szerkezet olyan változásai, amelyek mindenkit váratlanul érint.

Az innovatív lehetőségek forrásának második csoportja, a vállalkozáson vagy az iparon kívüli változásokat foglalja magában:

– demográfiai változások, (népességváltozás);

– változások a szemléletben, a kedélyállapotban és az értelmezésben;

– új tudományos, és nem tudományos alapú tudás. (Drucker (1985:35)

Az innovatív ötletek forrásait, Maital és Seshadri (2007:69) szerint, olyan területeken kell keresni, ahol jelentős változások következnek be az ízlésben, a preferenciákban, a technológiában, a piaci szerkezetben, vagy a szabályozásban. Az innovátorok folyamatosan figyelik a társadalmi változásokat, és megtalálják a kedvező lehetőségeket, olyan helyzetekben is, melyekben mások krízist és problémát látnak. Néhány ilyen példa:

– a demográfiai elöregedés, (az idősebb korosztály számára széleskörű termékskála szükséges, az otthonaikban, elektronikában, járművek terén, bútorokban, ruházatban, vagy az egészségügyi és gyógyszerészeti szolgáltatások terén),

– új technológiák. (nem a technológiai változások előrejelzése okoz nehézséget, hanem az új technológiáknak a felismerése),

– generációs változások, (például a baby-boom generáció, és az őket követők közötti preferencia, ízlés és szokásbeli különbségek),

– gazdasági visszaesések, (amikor a legtöbb vállalkozás nehézségként éli meg, vannak olyanok, akik nagyobb profitot hoznak létre, mert például alacsonyabb áron termékeket dobnak piacra),

– ízlések és preferenciák változása, (a fogyasztók néha nagyon gyorsan megváltoztathatják ízlésüket, erre példa az élelmiszeripari termékek új kihívása, ahol a fogyasztók akik régebb olyan termékeket kerestek, amelyek nem ártanak az egészségüknek, most már aktívan erősítő, és egészségfejlesztő termékeket keresnek),

– a fogyasztók szerepe, (a fogyasztókkal kialakított közeli kapcsolat hozzásegíti a vállalkozásokat, hogy felismerjék a számukra értékes innovációkat), (von Hippel, 1988),

– hanyatló iparágak leszerződése, (nagy innovátorok olyan hanyatló iparágakat azonosítanak, amelyeket senki nem tart vonzónak, és új ötletekkel újjáélesztik. Maital és Seshadri (2007:69)

Hátrányból előny? Példák hanyatló iparágak innovációs fejlesztéseire A CD-k és digitális online zenehallhatás elterjedésével a hagyományos

„bakelit” lemezek gyártása évtizedekig súlyos nehézségekkel nézett szembe és kiváló példát nyújtott, a technológiailag meghaladott hanyatló ciklusban lévő termékekre. Körülbelül 2015-től azonban fordulat állt be. Ekkora tehető a hagyományos bakelit lemezjátszók újjászületése, egy olyan fogyasztói csoport számára, amely az igényes, analóg, sztereóhangzásért és a limitált kiadású lemezekért hajlandó többet fizetni. Ezen fogyasztók számára, a zenehallhatás élménye is megváltozott, ugyanakkor egyes zenészek is szélesebb hangszínű és jobb hangzású albumokat tudnak készíteni, az újraélesztett analóg technológiával. (Sax, 2016:18–40)

A számítógépek és laptopok elterjedésével, a hagyományos kézzel történő írás, jegyzetelés vagy grafikai tervezés, látszólag hátrányba került, és azok a vállalatok, amelyeknek hosszú évtizedes tapasztalata volt papírtermékek, noteszek, jegyzettömbök gyártásában komoly problémákkal néztek szembe.

Ezzel a folyamattal ellentétes, a Moleskine jegyzettömbök sikere, amely egy célcsoport számára, mintegy szimbóluma lett a kreatív ötletek és tervek jegyzetelési formájának, és ami elsősorban divat tárgyként, kiegészítőként definiálta önmagát. Például a divat részlegen értékesítették és nem a papír szaküzletekben. (Sax, 2016:41–60)

Bessant és Tidd (2013:164), az innováció forrásai közé sorolja a tudásbeli

„push”-t, vagyis a tudás jelenlegi korlátainak a szélesítését, és a szükséget, mint „pull” hajtó tényezőt. Szerintük az inspirációnál sokkal többet jelent az innováció, mert az eredeti ötlet gyakorlatba ültetését jelenti hasznos termék, szolgáltatás vagy folyamat formájába. A tudás „push” a K+F-el indul, nagyban függ az erre fordított összegek nagyságától. Ez főleg olyan start-up-ok innováció forrásaként jelenik meg, ahol a vállalatok a saját kutatásukat ültetik a gyakorlatba. (Bessant és Tidd 2013:164–165)

A szükség alapú „pull” innovációk, főleg az érett állapotba jutott ágazatokra, vagy termékekre jellemző. Például, az Amazont létrehozó Jezz Bezos, a hagyományos kereskedelem kapcsán fellépő igényeket azonosította

helyesen, és új technológiával, más úton építette fel a vállalatát. Bessant és Tidd (2013:166–167)

Szükségből vagy szabadon hozott innovációs döntések? Az IKEA sikere Az IKEA bútorgyártó sikertörténete, a kezdetektől innovációs ötletekben gazdag. Amikor Ingvar Kamprad, az IKEA alapítója, megpróbált betörni a piacra, szinte minden lépésében akadályozva volt. Amikor megtiltották neki a vásárokon történő közvetlen értékesítést, ő elkezdett rendeléseket felvenni ott. Amikor ezt is tiltották számára, közvetlenül kapcsolatba lépett az ügyfeleivel, jövedelmező postai megrendeléseket indítva el, amely elvezetett oda, hogy a bútorok könnyen szállíthatókká váltak. Amikor a svéd gyártók utasították vissza a vállalkozását, Kamprad a beszerzést Lengyelországból oldotta meg, jobb árakkal, mint korábban. A hagyo-mányos üzletekből is kizárták, ekkor Kamprad átalakította egyik gyárát a raktár és bemutatóterem kombinációjává, amelyet magyarázó címkékkel és színes katalógusokkal látott el. Önkiszolgáló jelleggel működött, és a helyszíni raktározásnak köszönhetően azonnali elérhetőség ígéretével lépett fel a fogyasztók számára. Tehát teljesen különbözött az addigi hagyományos bútorüzletektől, és egyedi stratégájához legalább annyira vezetett a szük-ségszerűség, az alkalmazkodási hajlandóság, mint a szabad döntések sorozata. Utólag értékelve az IKEA pozicionálását, ez valóban kiválónak tűnik, ugyanakkor megkülönböztethető és fenntartható. Kitartás jellemezte végig az IKEA vállalkozást, és a korlátozott források miatt bevezetett szigorú fegyelemmel történő kísérletezés és fejlesztések. Ezen alapokból vált lehetővé, hogy kiépítse idővel világszintű bútor franchise-ját. (Ottosson 2006:18–19)