A 3.7 fejezetben utaltam arra, hogy a lean menedzsment számos, korábban TQM eszköztárba sorolt eszközöket is használ, kiegészítve a JIT filozófiával és a folyamatos fejlesztéssel. (Kovács, 2011) Az eszközök, módszerek integrációja megjelenik a
„Toyota-ház” ábrázolásában (12. ábra) és a fejlesztési filozófiák és eszköztáraik integrációjában. (13. ábra) Amennyiben az integrált eszköztár koncepcióját elfogadjuk, adódik a kérdés: mely módszerek, technikák adhatják a kutatás kulcsfontosságú eszközét jelentő, „korszerű módszerek”-ből összeállított módszerkosarat?
Brunner (2008) a következő eszközöket tárgyalja „Japán sikerkoncepciók” című művében:
Programok Módszerek, technikák
Kaizen (A) Q7, (hibagyűjtő lap, hisztogram, Pareto-analízis, adattisztítás, Ishikawa-diagram, korrelációs diagram, szabályozókártya Just-in time (B) integrált információfeldolgozás, szinkronizált beszerzés Folyamatos fejlesztés
( C )
Nulla hiba koncepció, 6 szigma menedzsment, poka yoke eszközök, dolgozók bevonása, egyéni felelősség (ownership) kialakítása értékáram elemzése, autonóm minőségirányítás nulla hiba céllal, beszállítói partnerség, vállalati etika
14. ábra A "japán sikerkoncepciók" programjai, módszerei Brunner (2008) alapján
Kritikaként megjegyzendő, hogy a korábban idézett, 12 ábrán bemutatott modell a TPS-t a pillérekeTPS-t inTPS-tegráló rendszerkénTPS-t definiálja (TPS= a „ToyoTPS-ta-ház TPS-teTPS-teje), addig a brunneri értelmezés részben mellérendelt „primus inter pares” módon mutatja be. Ettől eltekintve véleményem szerint a lean eszköztár bemutatáshoz elfogadható irodalmi
Nyerki Emil Ph.D. Értekezés Pannon Egyetem GSDI 57
problémamegoldó módszerek, affinitásdiagram, 5S, hibafa, folyamatábra, Ishikawa diagram, Pareto analízis
15. ábra Minőségfejlesztés eszköztára Kövesi & Topár (2006) alapján
Hasonló szemlélettel megvizsgálva Koczor (2008) minőségirányítási rendszerfejlesztési eszköztárát:
vevői igények felmérése, hibafa, FMEA, statisztikai folyamatszabályozás, szabályozókártyák, folyamatképesség vizsgálat, TPM, termékek nyomon követéseauditok
16. ábra Minőségi rendszerek fejlesztése Koczor (2008) alapján
A lean menedzsment és a minőségfejlesztés módszertárából a kvantitatív kutatáshoz egy, a méréshez használt módszerkosarat szükséges összeállítani. A kiválasztott módszerek szakmai megalapozottsága, szakmai elfogadottsága mellett a következő feltételeknek is meg kell felelniük
• megnevezése kellőképpen általános legyen, hogy az esetleges cégspecifikus elnevezés ellenére a válaszadók egyszerűen beazonosítsák
• iparágak speciális módszereit ne tartalmazza
• ne tartalmazzon olyan módszert, melyet csak jelentős költséggel lehet működtetni
Nyerki Emil Ph.D. Értekezés Pannon Egyetem GSDI 58
• a módszer jelentsen minél nagyobb átfedést a minőségirányítás és a termelésmenedzsment (lean) között
• legyen a válaszadók számára könnyen elérhető szakirodalma, „best practice”
leírása
A fenti objektív, és részben a „Függelék” 17.3 alfejezetben bemutatott szubjektív indokok alapján a következő módszerek kerültek a kutatáshoz használt módszerkosárba:
(zárójelben a módszereket használó programok azonosítója a 14. ábra, 15. ábra, 16. ábra jelöléseit használva):
• 5S a termelőterületen (E, G)
• vonalkódos azonosítás alapanyagoknál, késztermékeknél (B, K)
• belső audit és a belőle levezetett akciólista (K)
• képzettségi mátrix ( C )
• dolgozói elégedettség rendszerese felmérése (C, J)
• eredmények folyamatos mérése, elemzése (A, D, J)
• statisztikai folyamatszabályozás (A, H, K)
• R&R vizsgálat (I)
• FMEA (K)
• gyártósor kiegyenlítés időfelméréssel (F)
• folyamatjavító csoportok (A, C)
• folyamatábra (A)
• ok-okozati diagram (A, G)
A módszerkosárba kiválasztott 13 módszert a „Toyota-házhoz” illesztve látható, hogy a mérés során a korábban már említett módon a műszaki jellegű módszerek használatát továbbra sem vizsgáljuk. Mind a TPM, mind SMED komoly műszaki háttérrel kell rendelkezzen, és sikeres használatuk további feltétele már a termék-és berendezésfejlesztés során két eszköz alkalmazásának maximális figyelembe vétele.19 (Brunner, 2008)
19 A leanes tréningeken, konferenciákon sokszor hivatkozott „Forma-1”-es kerékcsere példát ismét idézve: a SMED (hozzátéve, hogy ez esetben helyes kifejezés SSED lenne, ugyanis ott már nem egyszámjegyű percről, hanem egyszámjegyű másodpercről beszélünk, jelenleg (2013
Nyerki Emil Ph.D. Értekezés Pannon Egyetem GSDI 59
17. ábra Módszerkosárhoz kiválasztott módszerek és a "Toyota-ház" illeszkedése
Természetesen a bőséges eszköztárból további módszerek is bevonhatóak a vizsgálatba –azonban szerettem volna elkerülni a kérdőíves kutatások egyik gyakori hibáját, mely szerint a válaszadót elijesztjük a kérdések és választható alternatívák nagy számával, (Babbie, 2008) így a kezelhető számúnak tartott 13-ban maximáltam a módszerkosár tartalmát.
A vállalatok versenyképességét mérő komplex módszertanokhoz képest a megalkotott módszerkosár a korszerű módszerhasználat, mint a versenyképesség egy alkotórésznek mérésére szolgálhat.
december) 1,923 másodperc a világcsúcs) alkalmazása lehetetlen lenne a hagyományos, utcai járművek túlnyomó többségén használt, kerekenként több rögzítő csavaros (3-5db) konstrukció alkalmazása mellett. Az adott alkalmazásban alapvető műszaki-konstrukciós feltétel kerekenként egy darab központi rögzítő csavar használata. A többi eszköz- mozdulatelemzés, speciális szerszámok - mind ezen alapkoncepciót támogatják.
Nyerki Emil Ph.D. Értekezés Pannon Egyetem GSDI 60 A „Vállalati Versenyképességi Index” (VVI) készítői versenyképesség-definíciójára, illetve a működőképesség – változásképesség- teljesítmény logikai rendjébe építve került kialakításra. (Chikán, 2006)
18. ábra A VVI index alapszerkezete. (Forrás: Chikán 2006)
A módszerkosár a VVI modell „M” és „V” szegmensének néhány paraméteréhez indirekt szállít inputot: mint a termelési-logisztikai rendszer rugalmassága, alkalmazottak képzettsége, a „működési módszerek korszerűsége” kategória (v3) méréséhez a kosár használatával számszerűsíthető eredmény nyerhető. Az idézett kategória a szervezetek változásképességét vizsgálja.
Egy másfajta megközelítés szerint, mely a Komplex Dél-Dunántúli Regionális Versenyképességi Kutatás néven került be a hazai irodalomba és eredménye a Versenyképességi Index lett, a módszerkosár nem használható inputként. A kutatók az index megalkotásánál a vállalatok teljesítményét befolyásoló tényezők között nem vennék figyelembe a kosár által reprezentált inputokat, a versenyképesség mérésére a K+F tevékenységet, a célpiacok alakulását, változásokhoz való viszonyt, költségvetés-arányos marketingkiadásokat, stratégiai szövetségben való részvételt és a dolgozói fluktuációt vizsgálták. (Márkus et al, 2008)
A két példa alapján elmondható, hogy a hazai gyakorlatban is található olyan versenyképesség mérésére szolgáló modell, melynek dekomponálása a módszerkosár szerkezetét logikailag igazolja – a különbség a modellek között a versenyképességet befolyásoló tényezőkben rejlik. Amennyiben a vállalat üzemszerű működése, hatékonysága a versenyképesség szempontjából nem releváns tényező, a módszerkosár nem szolgálhat inputtal.
Az előző három fejezetben röviden áttekintettem az empirikus kutatáshoz szükséges „kemény” tényezők szakirodalmi megalapozását, előállítottam a kutatáshoz
Nyerki Emil Ph.D. Értekezés Pannon Egyetem GSDI 61 használt módszerkosarat. A szakirodalmi megalapozás további fejezeteiben a kutatás szempontjából fontos és releváns információkat a középpontba állítva bemutatom a rendszerváltozás előtt fennállt tulajdonviszonyokat és ennek hatásait a vállalatok működésére, a rendszerváltás néhány fontos gazdasági hatását. Egy tanulmány kapcsán kitérek a rendszerváltás vállalati kultúrára gyakorolt hatásaira.
Nyerki Emil Ph.D. Értekezés Pannon Egyetem GSDI 62