A karbantartási megbízhatóság növelése kultúrális változtatásokkal

A karbantartási megbízhatóság és a szervezeti kultúra összefüggéseit vizsgáló Dunn [51, 52] és más szerzők csak hivatkoztak szervezeti kultúra publikációkra vagy értelmezték azokat, addig Thomas egy önálló szervezeti kultúra modellt használ a vizsgálataihoz [239].

A szervezeti kultúra és a szubkultúrák definícióját illetően Schein megfogalmazását fogadja el és azt a saját modelljében is kiindulási alapnak tekinti.

Mivel az alapvető cél a karbantartási megbízhatóság növelése kultúra változtatás révén, a modell szervezeti kultúra típusokat az akció-reakció szemlélettel a 2-11. ábrán látható módon osztályozza.

A szervezeted hisz abban, hogy jó új dolgokat kipróbálni. Ha a tanulás folyamán vét is hibákat, azokat folyamatosan kijavítja és

A szervezeted gyorsan kitűzi a célt, de lassan halad a folyamat.

Marad a helyes irány, de egyre nő a lemaradás.

Visszacsatolás

Zárt Nyitott

Hogyan viselkedik a szervezet a változásokkal szemben?

2-11. ábra

A szervezeti kultúrák típusai [239]

A szervezeti kultúra elemeit négy alapvető csoportba osztja Deal és Kennedy [275]

meghatározásait használva. Az említett szerzők által használt ötödik komponens alkalmazásától (vállalati környezet) eltekint a diszkussziójában. A szervezeti változásokat illetően nyolc tényezőt határoz meg és így teremt kapcsolatot a kultúra négy elemével, annak érdekében, hogy megfogalmazhatók legyenek a szervezet motivációjának irányai.

A Thomas által alkalmazott a változások hatásaira épülő megközelítésben használt kultúra modell elemeinek a definíciója az alábbiakban adható meg.

• Szervezeti értékek: hitek és feltevések, amit a szervezet igaznak fogad el és a mindennapi gyakorlatban irányadó alapvetéseknek számítanak

• Szerepmodellek: azok a viselkedési formák a vállalaton belül, amelyek elősegítik az érvényesülést és megmutatják a szervezet tagjainak, hogy milyen értékeket kövessenek, ha sikeresek akarnak lenni a szervezeten belül.

• Ceremóniák és szertartások: a mindennapi munkafolyamatok a szervezeten belül.

Ezek azok a mélyen beívódott automatizmusok, amelyek megmutatják az emberek munkához való hozzáállását. A szertartások az mutatják, hogy „itt a dolgok hogyan

mennek”. A ceremóniák a szertartások magasabb foka, olyan vállalati események, amelyek megerősítik a viselkedésmódot a szertartásokban.

• Kulturális infrastruktúra: az információ továbbjutásának informális (nem hivatalos) módja a szervezetben, az elterjedt pletykák és a hatására kialakult magatartásformák a szervezeten belül.

A 2-12. ábra mutatja Thomas által használt definíciókat a változás-menedzsment eszközeire alapozott szervezeti kultúra építés folyamatában.

A kultúra négy eleme A változások nyolc eleme Vezetés

Munkafolyamatok Struktúrák Csoport tanulás

Technológia Kommunikáció Belső kapcsolatok

Jutalmak

2-12. ábra

Thomas által alkalmazott kultúra modell és változás-menedzsment elemei [239]

„A világ egyetlen állandó jellemzője a változás.”

Peter F. Drucker¹

3. Kihívások és fejlődési irányok a magyar nyomdaiparban és karbantartásában

A bevezetőben is megfogalmazott kutatási módszerem szerint a megalkotni kívánt karbantartás-szervezési modell a változások generálta kihívásokra adott válaszokra épül.

Ezt az elvet követve a jelenlegi állapotok, az ide vezető utak és folyamatok részletes megismerését, a továbbfejlődés látható irányainak elemzését választottam az építkezés alapjául.

Ennek megfelelően végeztem állapotfelmérést a magyar nyomdaiparról és annak karbantartásáról, egyrészt irodalomkutatással és dokumentum-elemzéssel, másrészt reprezentatív kérdőíves felmérési módszerrel az iparágban számottevőnek tekinthető nyomdák és karbantartási vállalkozások körében. A vizsgálatom alapvető körét jelentő nyomdaipari vállalkozásokat és főbb jellemzőiket a Függelék 3.1. táblázatában foglaltam össze. Ez a 30 cég a teljes hazai nyomdaipari termelés több mint felét [9, 127, 250] adta 2003-ban. Túlnyomó részük hosszú ideje – több mint 50 éve – szereplője a magyar nyomdászatnak. A helyzetértékelésem is elsősorban erre a körre terjed ki, hiszen a dolgozatom céljaként megfogalmazandó karbantartási modell is főként a karbantartásukat önállóan szervező nyomda üzemekben értelmezendő. Kitérek azonban az iparág nagy-számú többi szereplőjének, az úgynevezett “kis nyomdák” karbantartásának értékelésére is.

Amíg a nyomdaipar számottevő vállalatai egy központ irányítása alá tartoztak, a döntéshozó mindenre kiterjedő adatszolgáltatást kényszerített ki a vállalatokból. Ennek megfelelően elég részletes információ található megfelelő kutatással az 1968. előtti időszakról a karbantartásra vonatkozóan is. A hetvenes években a Nyomdaipari Egyesülés még többnyire meg tudott felelni az adminisztratív feladatainak. Azt követően – bár még mindig övék a legrészletesebb adatbázis – a gyüjtött adatok köre egyre szűkült. 1987. volt az utolsó év, amikor a karbantartásról némi információ még összejött. Az pedig már egy szomorú közjáték, hogy a NYES apparátusának leépítésével ennek az adattárnak a nagy része is elenyészett.

A dokumentum-elemzéssel kezdett felmérésem az ismert összegző adatforrásokat tekintve csak egyes területeken eredményezett olyan elfogadható információ halmazt – a helyzetértékelést illetően – ami megfelelhetett a dolgozat követelményeinek. Ebből következően a további információ gyüjtésnek csak a legmunkaigényesebb útja volt választható, az egyes vállalatoktól, vállalkozásoktól beszerezni a szükséges adatokat.

A már ismertetett meggyőződésemet követve, hogy a karbantartási munkában az emberi hozzáértés és motiváció a legfontosabb, elengedhetetlennek tartottam a helyzet feltérképezését, az azt végző szakemberek véleményén keresztül is. Ezért a karbantartási vezetők és a karbantartást ténylegesen ellátó szakemberek körében egyaránt végeztem e tárgyban kérdőíves felméréseket.

A nyomdaipart és a karbantartását érintő kihívások és a fejlődési irányok meghatározását az általános tendenciák elemzésével kezdem, majd azt követően térek át az állapotfelmérés kutatási eredményeinek feldolgozására és értékelésére.

Ez a helyzetfelmérés – személyes inditékokból is – többet jelentett számomra, mint a modellalkotáshoz szükséges kihívások meghatározását. Az anyaggyüjtés, az irodalom-kutatás olyan „kincseket” is kezembe adott, amelyek nagyban segítik a múlt megértését,

1 Peter. F. Drucker egyetemi tanár, USA – a 20. század egyik legnagyobb hatású menedzsment „guruja”.

ebből következően a jelenlegi helyzet tisztábban látását is. Feldolgozásuk azonban e doktori értekezés korlátozott kereteibe nem férhettek bele. Elkötelezettségem okán azonban nem hagytam „veszni” ezeket az ismereteket. A függelékben közölt össze-foglalaló elemzésekben megtalálhatók. Az értekezésben támogatólag hivatkozom is rájuk.

3.1. Meghatározó folyamatok és intézkedések a magyar nyomdaipari