46 Az egészségügyi outsourcing formái:
• Működési formaváltás: gazdasági formaváltás történik tulajdonosváltás nélkül.
• Magán működtetésbe adás: teljes kórházüzem magán üzemeltetésbe adását kell érteni a fogalom alatt. Az átadott intézményekre jellemző volt, hogy a működtetésbe adást megelőzően azok súlyos pénzügyi gondokkal küzdöttek, az önkormányzatok, a fenntartók rendszeres támogatására szorultak.
• Magántőke bevonás: ezzel a módszerrel a kórházak építményeiket bővítették. A magántőke bevonással végrehajtott beruházások a megtérülést a magasabb színvonalú és szélesebb fizetős egészségügyi szolgáltatások térítési díj bevételére alapozták.
• Háttértevékenységek kiszervezése: a háttérszolgáltatások egyre nagyobb hányadát vásárolják, illetve végeztetik arra szakosodott magáncégekkel.
• Humánerőforrás kiszervezése: a kórházak a minimumfeltételekben szabályozott humánerőforrás (szakorvos) szükségletük biztosítása érdekében közreműködői szerződéseket kötnek. Az orvos-kiszervezést motiválja a várakozási idő csökkentésének ösztönzése, valamint az ügyeleti, készenléti szolgálat biztosításában az orvosok munkavégzésére vonatkozó foglalkoztatási időkorlát is (Becker, 2010).
3.4. Választási lehetőségek a kórházvezetés számára a megvásárolandó szolgáltatás terjedelme szerint
Bérlet
• munkaerőbérlés,
• üzemeltetési környezet bérlése (konyha kibérlése személyzettel együtt, gépterem bérlete számítógép park számára).
Kiszervezés, outsourcing
• infrastruktúra kihelyezése: a kórház a tulajdonában lévő eszközöket értékesíti a szolgáltató számára, aki üzemeltetési díjat számláz a kórház részére,
• call-center (adminisztratív diszpécser szolgálat), információ management biztosítása. (Tájékoztatók, előjegyzések, várakozási idő, stb.),
47
• üzleti folyamatok kihelyezése (pl.: könyvelés, pénzügy, bérszámfejtés). A szakmai felelősség a szolgáltatót terheli a kiszervezés után.
3.5. A kiszervezések stratégiai szempontjai, érvek a kiszervezések mellett
• A non-core business terület, mint minden gazdasági terület, állandóan és gyorsan változó lehetőségeket és elvárásokat támaszt a szolgáltató cégekkel szemben. Az egészségügyi intézménynek jellemzően hiányoznak az erőforrásai a szükséges szakértelem és technológia folyamatos szinten tartásához. A kórházak jellemzően nem tudják megfizetni a magasan kvalifikált szakembereket, illetve azok folyamatos képzése is nehezen oldható meg. A gyors szakmai elévülés helyett választási lehetőség a terület kiszervezése.
• A szerződéses összegek alapján tervezhetőek és ellenőrizhetőek a szolgáltatás költségei.
• Mivel az ellátotti igények és jogszabályi változások kikényszerítik az állandó alkalmazkodást a kórház részéről, így a fejlesztések nagy, és előre nem tervezhető költségeket indukálhatnak. Egy, a fejlődésben maga is érintett szolgáltató érdekelt abban, hogy a piaci igényekhez történő alkalmazkodás kellően gyorsan történjék meg.
• Jellemzően a kórházak számára gondot jelent a nagy értékű berendezések beszerzése (informatika, konyhatechnológia, biztonsági berendezések, orvosi, diagnosztikai eszközök, stb.), de azok karbantartása, fejlesztése is számos problémát vethet fel, továbbá e tételek megtérülése is kérdéses az egészségügyben.
• Az intézmény, a vállalkozás mobilitása nő, mivel nem veszít jelentős vezetői energiát az adott terület operatív irányítása miatt.
• A kiszervezéssel professzionális működtetési körülményeket lehet biztosítani, melyeket a kiszervező csak magas költségekkel tudna megteremteni, illetve folyamatosan üzemeltetni.
• Egyes kórházi folyamatok kiszervezésével az esetlegesen szükséges változtatások is megvalósíthatóak, a folyamatok újragondolhatóak (Drótos, 2000).
48
3.6. A szolgáltató kiválasztásakor figyelembe veendő szempontok
• A szolgáltatónak az infrastruktúra és folyamatok teljes életciklusára és a tevékenység teljes spektrumára kiterjedően kell a szolgáltatást nyújtania (pénzügyi, szakmai stabilitás).
• A szolgáltató technikai szakértelmének mélysége, a cég speciális szakterületei, erősségei-gyengeségei.
• A cég meghatározó szerepet betöltő munkatársainak legfontosabb szakmai referenciái; hol, milyen munkák során tettek szert szakmai tapasztalatokra.
• A szolgáltatási színvonal, a prioritások meghatározása a szerződéstervezet előkészítése során a pályáztatás sikere érdekében elengedhetetlen, továbbá a garanciák kikötése a hibás teljesítés esetére a kiszervező elemi érdeke.
• Kiemelten vizsgálandó szempont a majdani szolgáltató cég rövid és hosszú távú üzleti-pénzügyi stabilitása.
• A bizalom kialakulásának lehetősége a partnerek között (KFKI, 2002).
Az outsourcing típusú szerződések egyik komoly veszélye, hogy csak nehezen vagy alig visszafordíthatóak. Ha a belső szakértőket leépítjük, vagy ha azok a szolgáltató cég alkalmazottai lesznek, a szakember gárda újbóli kiépítése nehéz és költséges, valamint a saját munkatársak között bizonytalanságot eredményezhet egy kiszervezés esetleges sikertelensége.
3.7. A kiszervezések kockázatai
• a szolgáltató hosszú távon erőfölénybe kerülhet a kiszervező céggel szemben,
• szervezeti ellenállás a kiszervező és szolgáltató cég munkatársai részéről,
• a szolgáltató esetleges hanyagsága miatt elmaradnak az újítások, csökken a színvonal, elmarad a fejlődés,
• a szolgáltató nem tudja, nem akarja a kiszervező cég céljait interiorizálni,
• a titoktartás sérülhet, illetéktelen adatok kerülhetnek ki a vállalattól,
• elmarad a fokozott, folyamatos és rendszeres kontroll, a minőség sérül, a költségek nőnek,
• a szolgáltató csődje a kiszervező vállalatot is magával ránthatja.
49
Hosszú távon az outsourcing szerződések csak akkor tarthatóak fenn, ha mindkét fél elégedett, a szerződő felek nyertesnek érzik magukat. Fontos, hogy már a szerződés előkészítése során tisztázásra kerüljenek a felek közötti együttműködés formái. A végleges szerződés – SLA – csak a gondosan végigvezetett előkészítés után kerülhet aláírásra.
3.8. Döntési pontok
A szolgáltatási szerződés véglegesítése előtt a következő döntési pontokat határozhatjuk meg:
• a szolgáltatás terjedelme és típusa,
• feladatmegosztás,
• üzemeltetési modell,
• technológiai szintre vonatkozó elvárások,
• eszkalációs rend,
• teljesítményszintek meghatározása,
• szerződéses feltételek,
• szerződés aláírása,
• szerződés indítása (KFKI, 2002).
50
3.9. A professzionális egészségügyi szolgáltatások kiszervezésének előfeltételei Speciális előfeltételek:
• növekvő számú klinikai kezelési algoritmusok (HBCS),
• evidence-based medicine – (bizonyítékokon alapuló orvoslás)12,
• interoperable (együttműködésre képes, szabványosított) elektronikus egészségügyi rekordok,
• on-line betegadatok,
• videotechnikák által támogatott funkciók.
Egészségügyi
12 A rendelkezésre álló legjobb tudományos bizonyítékok (eredmények) gyűjtése és kritikus értékelése alapján hoz döntéseket az egyes diagnosztikai, terápiás technológiák (eljárások), illetve egyéb gyógyító-megelőző tevékenységek gyakorlati alkalmazásáról.
13Medical transcription
14Monitoring of evidence-base practice implementation
51
Forrás: Saját szerkesztés Pflügel R., 2006 munkája alapján
2. táblázat Egészségügyi szolgáltatások és funkciók tulajdonságainak minimálisan szükséges vizsgálati szempontjai outsourcing döntés előtt
Az 2. táblázatban egyes kórházi tevékenységi területek az outsourcing szempontjából meghatározó tulajdonságait foglaltam össze, melyek vizsgálata elengedhetetlen egy-egy kiszervezési döntés meghozatala előtt. Amennyiben a négy fő szempont vizsgálatakor jellemzően igen-típusú válaszokat kapunk, az outsourcing döntési folyamat során következhet a gazdaságosság kérdésének megválaszolása.
52
3.10. A kórházi outsourcingban rejlő lehetőségek és korlátok
A rendszer hatékonyságán, a teljesített szolgáltatások minőségén, a kiadások mértékén folyamatosan vitatkoznak az érintettek. Túlélni, hosszú távon biztonsággal működni csak az az intézmény tud, amelynek vezetése idejében felismeri a változásokat, hogy a rendelkezésre álló időintervallumot a szükséges alkalmazkodásokra tudja felhasználni. A változást már nem egy rendkívüli helyzetként, hanem a kórházak managementjeinek életében egy normális esetként értelmezik a szakemberek.
A kórház, mint szolgáltató vállalat az egészségügy gazdálkodására tett számos reformkísérlet ellenére, továbbra is túl sok pénzügyi erőforrást használ fel, illetve nem a feladatokhoz kerül megállapításra a költségvetés, és ez együttesen ahhoz vezet, hogy a kórházak eladósodnak, sok esetben magukkal rántva, gazdaságilag ellehetetlenítve a beszállítóikat is (Dézsy, 2002b).
A teljes egészségügyi ellátórendszer és így a kórházak is számos finanszírozási problémával szembesülnek. A 8. ábrán az egy főre jutó éves egészségügyre fordított közkiadások alakulását mutatom be 2010-re vonatkozóan – néhány Magyarország számára is meghatározó ország adataival történő összehasonlításban, a WHO adatgyűjtése alapján –