Nach oben pdf Organisationspädagogische Fragen an Diversity Management

Organisationspädagogische Fragen an Diversity Management

Organisationspädagogische Fragen an Diversity Management

Management. Mit dem »Finanzierungs- Argument« geht die Annahme einher, dass sich Anlageentscheidungen zuneh- mend an sozialen Aspekten orientieren. Das »Marketing-Argument« bezieht sich darauf, dass eine heterogene Beleg- schaft besser in der Lage sei, sich auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kun- den einzulassen; das Leitbild der Chan- cengleichheit von Frauen und Männern kann wiederum attraktiv für Kunden sein, die großen Wert auf Gleichstellung legen. Das »Beschäftigungsstruktur- Argument«, das in den USA für Bewe- gung gesorgt hat, ist auf die Studie »Workforce 2000« von Johnston/Packer (1987) zurückzuführen, in der darauf hingewiesen wird, dass der Anteil der bisher dominanten Gruppe (weiße Män- ner) rückläufig sei; eine Personal- und Kundenstrategie, die sich ausschließ- lich an dieser Gruppe orientiere, habe Wettbewerbsnachteile zu befürchten (vgl. ebd., S. 68). In diesem Sinne hebt Vedder in Bezug auf den amerikani- schen Markt hervor, die Kaufkraft der Angehörigen ethnischer Minderheiten sei dermaßen groß – in den USA gibt es circa 83 Millionen Hispanics, African und Asian Americans –, dass es Organi- sationen vornehmlich deswegen wichtig sei, in den Diversity-Rankings (z.B. Best Companies for Minorities) und Diversity-Preisen (z.B. Corporate Best Practice Award) gut abzuschneiden (vgl. Vedder 2003, S. 20).
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Diversity Management in der Kanzlei

Diversity Management in der Kanzlei

die in einem ganzheitlichen Konzept ineinandergreifen. Ausgehend von der Fragestellung, welche Dienstleistun- gen wem angeboten werden sollen, ist eine differenzierte Zielgruppenanalyse erforderlich, in der untersucht wird, welche Mandantengruppen welche Dienstleistungen nutzen, und welche Erwartungen diese Gruppen an die Dienstleistung haben. Um Mandantengruppen zu erwei- tern, ist es ebenso wichtig, danach zu fragen, welche Gruppen die Dienstleistungen bislang nicht nutzen und woran das liegt. Um schließlich auch angemessen auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Mandantengruppen eingehen zu können, benötigen die Anwältinnen, Anwäl- te und die Mitarbeitenden der Kanzlei die erforderlichen fachlichen und persönlichen Kompetenzen. Auf der Ebe- ne der internen Organisation stellt sich die Frage, wie Diversity in der Kanzlei nachhaltig implementiert wird. Die Zusammensetzung der Mandantschaft, die Zusam- mensetzung der Anwaltschaft und die Dienstleistun- gen der Kanzlei stehen in einem engen Zusammenhang und wirken aufeinander. Mit den Dienstleistungen einer Kanzlei werden bestimmte Mandantengruppen erreicht. Deren sich ändernde Bedürfnisse oder neue Mandanten- gruppen führen dazu, dass das Dienstleistungsangebot immer wieder angepasst wird. Um die Dienstleistung zu erbringen, sind bestimmte fachliche und persönliche Kompetenzen der Anwältinnen, Anwälte und Mitarbei- tenden erforderlich. Deren Kompetenzen eröffnen auch Möglichkeiten, neue Dienstleistungen zu entwickeln und dadurch wiederum neue Mandantengruppen zu er- reichen. Es gibt also unterschiedliche Ansatzpunkte, die Strategie der Kanzlei auf Diversity auszurichten.
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Diversity Management und Islam aus wirtschaftsethischer Perspektive / Anna Taurer

Diversity Management und Islam aus wirtschaftsethischer Perspektive / Anna Taurer

P8: Genau. Also da hätte ich auch gerne 2 Feiertage, wie zu Weihnachten. Ich müsste aber dafür gerechterweise, na ich würde dann Weihnachten arbeiten. ... Im Islam gibts ja sonst eh nicht mehr, nur nach dem Schlachtopferfest 2-3 Tage und da 3 Tage, aber es müssten ja nicht einmal 3 Tage sein. Aus Annerkennung vielleicht einmal 1 Tag. Gerade in Schichtbetrieben, die eh 24 Stunden arbeiten lässt sich da sicher was machen. Also bei uns im öffentlichen Dienst wahrscheinlich eher schwieriger, aber, weil wenn ich als einzige da bin, gerade ich, die einzige Muslima im Innenministerium komm dann quasi keine Ahnung zu Maria Himmelfahrt am 15. August, werde ich sehr einsam sein, aber auch das geht. Ja dann werde ich halt irgendwas aufarbeiten, einarbeiten, auch das muss möglich sein, dass man sagt, ok du hast frei zu deinen und zu Mariahimmelfahrt muss halt kommen und arbeitest die 8 Stunden ein. Das finde ich wäre mal ein erster guter Schritt, um eben auch, ich finde das ist nicht konflikt trächtig, aber ich finde das ist eine Sache des Respekts und ansonsten finde ich den Islam nicht konfliktträchtig und auch die Muslime nicht. Und die die den Islam als Vorwand nehmen sollten sich fragen, ob das wirklich der Islam ist, oder ihre Tradition oder ihr Verständnis vom Islam. Ich sehe keine Konflikte, es tut mir leid.
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Anzeige von Weiterbildungsbedarfe zum Diversity Management mit Design Thinking definieren

Anzeige von Weiterbildungsbedarfe zum Diversity Management mit Design Thinking definieren

Im zweiten Schritt wurden die Ergebnisse der Interviews im Rahmen eines eintägigen Co-Creation-Workshops mit Me- thoden des Design Thinkings vertieft. Dabei wird intuitives und exemplarisches – durch eine möglichst heterogene Zu- sammensetzung der Teilnehmer_innen vielfältige Perspek- tiven abbildendes – Wissen über potentielle Zielgruppen und deren Bedürfnisse aufgebaut und in erlebbare Repräsentati- onsformen bzw. Angebotsprototypen transformiert (Lind- berg, Noweski & Meinel, 2016). Im Workshop wurde dazu als Ausgangspunkt ein Ideenspaziergang eingesetzt, bei dem die Teilnehmer_innen Fragen zu potentiellen Zielgruppen, Ver- kaufsargumenten und Merkmalen der geplanten Weiterbil- dung beantworteten. Auf den Antworten aufbauend wurden in drei Kleingruppen „Personas“ entwickelt. Diese stellen idealtypische Nutzer_innen dar, die als Stereotype innerhalb komplexer Systeme, also u.a. hinsichtlich Alter, Geschlecht, Bildung, Beruf, Wohnort, Werten und Lebenszielen, be- schrieben werden (Hinton, 2008). Abschließend wurden Angebotsprototypen für die Personas kreiert. Das Sample be- stand aus fünf der Interviewpartner_innen des ersten Erhe- bungsschritts, vier weiteren vergleichbar selektierten Perso- nen und sieben Angehörigen der Pädagogischen Hochschule Heidelberg. Von diesen 16 Teilnehmer_innen waren vier wegen ihrer Expertise zu Behinderung, Alter und Migration eingeladen worden, um verschiedene Heterogenitätsdimen- sionen berücksichtigen zu können. Das Geschlechterverhält- nis war mit dem der Interview-Teilnehmer_innen vergleich- bar (62,5% Frauen und 37,5% Männer).
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Weiterbildungsbedarfe zum Diversity Management mit Design Thinking definieren

Weiterbildungsbedarfe zum Diversity Management mit Design Thinking definieren

Im zweiten Schritt wurden die Ergebnisse der Interviews im Rahmen eines eintägigen Co-Creation-Workshops mit Me- thoden des Design Thinkings vertieft. Dabei wird intuitives und exemplarisches – durch eine möglichst heterogene Zu- sammensetzung der Teilnehmer_innen vielfältige Perspek- tiven abbildendes – Wissen über potentielle Zielgruppen und deren Bedürfnisse aufgebaut und in erlebbare Repräsentati- onsformen bzw. Angebotsprototypen transformiert (Lind- berg, Noweski & Meinel, 2016). Im Workshop wurde dazu als Ausgangspunkt ein Ideenspaziergang eingesetzt, bei dem die Teilnehmer_innen Fragen zu potentiellen Zielgruppen, Ver- kaufsargumenten und Merkmalen der geplanten Weiterbil- dung beantworteten. Auf den Antworten aufbauend wurden in drei Kleingruppen „Personas“ entwickelt. Diese stellen idealtypische Nutzer_innen dar, die als Stereotype innerhalb komplexer Systeme, also u.a. hinsichtlich Alter, Geschlecht, Bildung, Beruf, Wohnort, Werten und Lebenszielen, be- schrieben werden (Hinton, 2008). Abschließend wurden Angebotsprototypen für die Personas kreiert. Das Sample be- stand aus fünf der Interviewpartner_innen des ersten Erhe- bungsschritts, vier weiteren vergleichbar selektierten Perso- nen und sieben Angehörigen der Pädagogischen Hochschule Heidelberg. Von diesen 16 Teilnehmer_innen waren vier wegen ihrer Expertise zu Behinderung, Alter und Migration eingeladen worden, um verschiedene Heterogenitätsdimen- sionen berücksichtigen zu können. Das Geschlechterverhält- nis war mit dem der Interview-Teilnehmer_innen vergleich- bar (62,5% Frauen und 37,5% Männer).
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Diversity Management: Beratung für UnternehmerInnen mit Behinderung

Diversity Management: Beratung für UnternehmerInnen mit Behinderung

Das Projekt »Unternehmertum und Behinderung« wird von Reinhard Rodlauer koordiniert und verantwortet. Herr Rodlauer ist selbst Unternehmer mit Behinderung, da er aufgrund spinaler Muskelatrophie auf die Benützung eines Elektrorollstuhls ange- wiesen ist. Herr Rodlauer gründete 2008 sein Unternehmen Rod- lauer Consulting – Accessibility Business Consulting. Er ist in der Position des Geschäftsführers tätig und berät Unternehmen, Insti- tutionen und Organisationen in allen Fragen rund um das Thema »Barrierefreiheit«. Sein umfassendes Know-how bringt er auch in das Diversity-Referat der Wiener Wirtschaftskammer und in das Projekt »Unternehmertum und Behinderung« ein.
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Die Institutionalisierung von Managementkonzepten: Diversity-Management in Deutschland

Die Institutionalisierung von Managementkonzepten: Diversity-Management in Deutschland

• Alle Interviews erfolgten als Einzelinterviews. Sie berücksichtigten das Vorwis- sen (vgl. Strauss 1998, S. 36-37; auch Kelle/Kluge 1999, S. 28-29), das im Rah- men der Analyse der Institutionalisierung von Managementkonzepten auf der Mikroebene gewonnen und im Vorverständnis expliziert wurde (vgl. 3.4.6). Es floss in den Interviewleitfaden ein, der je nach Adressat sprachlich leicht modifi- ziert wurde. Der Leitfaden wurde vorab, wie in der Literatur empfohlen (vgl. Mayer 2006, S. 44-45; Bähring et al. 2008, S. 97), in Pretests erprobt. Er gliederte sich – klassisch – in Einleitung, Hauptteil und Abschlussteil (vgl. Bähring et al. 2008, S. 94-96). Einleitend wurde eine offene Frage bei inhaltlicher Eingrenzung gestellt (Auszug aus dem Leitfaden für Interviews in Unternehmen: „In Ihrem Unternehmen wurde/wird Diversity-Management eingeführt. Erzählen Sie mir bitte etwas über die Einführung des Diversity-Managements.“). Dadurch sollte Vertrauen aufgebaut werden, indem der Interviewpartner frei erzählen und sich als Experte konstituieren konnte (vgl. Manske 2007, S. 47). Der Hauptteil bein- haltete verschiedene Fragen zu dem Verlauf der Einführung des Diversity- Managements. Beispielsweise wurde nach zentralen Personen in diesem Prozess, Problemen und Konflikten, Argumenten der Befürworter und Gegner des Diversi- ty-Managements sowie der Macht verschiedener Akteure gefragt. Abschließend wurden Daten zu der beruflichen Position und den Aufgaben des jeweiligen In- terviewpartners erhoben. Der Leitfaden hatte den Zweck, zentrale Punkte der Un- tersuchung in jedem Gespräch aufzugreifen und zu verhindern, dass das Interview auf Themen fokussiert, die mit dem Gegenstand der empirischen Untersuchung nichts zu tun haben (vgl. Meuser/Nagel 1991, S. 448). Allerdings wurde er – wie in solchen Interviews üblich (vgl. Flick 2006, S. 143-144) – nicht restriktiv ge- handhabt. Vielmehr wurden die Fragen und der Gesprächsverlauf – wenn nötig – modifiziert (vgl. auch Nienhüser/Krins 2005, S. 91); bei besonders interessanten Antworten wurde nachgefragt. Methodische Hinweise zur Interviewführung, etwa das Zulassen von Denkpausen, die Klärung nicht verstandener Aussagen, das Vermeiden von Bewertungen und die Flexibilität in der Frageformulierung, wur- den konsequent beachtet (vgl. Lamnek 2005, S. 342-346; Bähring et al. 2008, S. 98-99). Die Interviews dauerten zwischen 45 und 75 Minuten.
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ZfP-Diskurs: Diversity Management

ZfP-Diskurs: Diversity Management

Dass das Thema aus ökonomischer Sicht auch ein schwieriges ist, wird bereits bei Lederle deutlich. Hier setzt aber noch einmal Stefan Süß an, der seine nachdenklichen und weiterführenden Anmerkungen anhand dreier zentraler Fragen an das Diversity Management strukturiert. Insbesondere werden auch die für Unternehmen und NPO offenen Punkte der erfolgsrelevanten Auswirkungen eines Diversity Managements an- gesprochen. Hiernach sollte ein vorschneller, unkonditionierter Schluss von personel- ler Vielfalt und ökonomischen Erfolg vermieden werden. Und hierin liegt auch die diesbezügliche zukünftige Hauptaufgabe personalwirtschaftlicher Forschung zur per- sonellen Vielfalt: verbindliche wissenschaftliche Belege darüber zu finden, welche Konstellationen in Organisationen welche Auswirkungen besitzen und wie unter wel- cher Zielsetzung personalpolitisch gestaltend eingegriffen werden kann. Solange müs- sen die Praktiker primär erfahrungsgestützt agieren. Wie dies bei einem sehr promi- nenten Pionierunternehmen auf diesem Gebiet erfolgt, verdeutlicht anschaulich Mo- nika Rühl. Sie erteilt allen sozialromantischen Ansätzen zum Diversity Management eine klare Absage und verknüpft das Diversity Management mit übergeordneten stra- tegischen Fragen des Unternehmens selbst. Darüber hinaus gibt sie interessante Ein-
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Gender & Diversity-Management an Hochschulen: Überlegungen zu
einem Aufgaben- und Anforderungsprofil für Gender & Diversity-
Manager/innen

Gender & Diversity-Management an Hochschulen: Überlegungen zu einem Aufgaben- und Anforderungsprofil für Gender & Diversity- Manager/innen

Mit dem Beginn des Jahres 2007 hat sich die rechtliche Situation der Hochschulen in Nord- rhein-Westfalen wesentlich verändert: das zum 1. Januar in Kraft getretene Hochschulfreiheitsge- setz (HFG) übergibt den Hochschulen die Dienst- herreneigenschaft für ihre Beschäftigten und die Autonomie über die Verwendung ihrer Finanzen. Die Hochschulen in NRW tragen nun das wirt- schaftliche Risiko ihrer "Unternehmung" selbst. Die Hochschulen werden zwar noch von der öffent- lichen Hand finanziert, müssen jedoch eine gene- relle Unterfinanzierung bewältigen. Hier liegt ein bedeutsamer politischer Steuerungsimpuls, der zu Veränderungen bei der Personalauswahl und Beschäftigungsstrategie der Hochschulen führt (Stellenabbau, vermehrte befristete Beschäfti- gung). Außerdem sieht das Gesetz mit der Ver- pflichtung zur Bildung eines Hochschulrats eine neue wesentliche Entscheidungsebene in den Hochschulen vor, die mindestens zur Hälfte aus Personen außerhalb der Hochschule bestehen muss. Der Hochschulrat verankert eine stärkere Orientierung an anderen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Instanzen, z. B. kann hier eine Anbindung an Industrie und Unternehmen mög- lich sein. Neue Fragen und Ideen werden die Wis- senschaft, die Forschung und Lehre bereichern können.
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Diversity und Diversity Management in Berliner Unternehmen: im Fokus: Personen mit Migrationshintergrund ; Ergebnisse einer quantitativen und qualitativen empirischen Studie

Diversity und Diversity Management in Berliner Unternehmen: im Fokus: Personen mit Migrationshintergrund ; Ergebnisse einer quantitativen und qualitativen empirischen Studie

Für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen sind die Abteilungsleiter zuständig. Der türkische Mitarbeiter hatte bereits berufliche Erfahrungen in seinem Bereich, sodass die Einarbeitung recht schnell verlief. Der Mit- arbeiter aus Russland erinnert sich, dass die Kommunikation mit den Kolleg/inn/en zu Beginn aufgrund seiner schlechten Deutschkenntnisse sehr begrenzt war und alle Beteiligten erst einmal herausfinden mussten, wie sie trotzdem zusammenarbeiten können. Die russische Mitarbeiterin hat sich eher selbstständig eingearbeitet und nur bei Bedarf Fragen gestellt. Personalentwicklung Die Mitarbeiter/innen nehmen nur vereinzelt an Fort- und Weiterbildun- gen teil und zwar immer dann, wenn es für die Aufgabenerfüllung bzw. das Unternehmen unbedingt notwendig ist. So hat der Beschäftigte aus Russ- land gleich zu Beginn an einem Computerkurs für Designer/innen teilge- nommen. Die Mitarbeiter im Modellbau müssen an Seminaren teilnehmen, wenn die Bedienung von neuen Maschinen oder neuer Software zu trainieren ist. An solchen Fortbildungen nimmt der türkische Mitarbeiter aufgrund seiner langjährigen Erfahrungen und seines jungen Alters häufi- ger teil als seine Kollegen.
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Diversity Management zwischen Ökonomisierung und Gleichstellungspolitik

Diversity Management zwischen Ökonomisierung und Gleichstellungspolitik

Die Entwicklung des Online-Tools Diversity erforderte ein differenziertes Vorge- hen. Um nicht zur Produktion oder Reproduktion von stereotypen Vorstellungen über die Frauen oder die Männer, die MigrantInnen etc. beizutragen, wurden die Fragen zur Bestandsaufnahme nach Personengruppen getrennt erfasst, um mögliche Diskri- minierungen aufzudecken. So wurde beispielsweise danach gefragt, wie viele Frauen oder Männer, Menschen mit Migrationshintergrund, Ältere oder Behinderte unter den Neueingestellten sind. Die Betrachtung von Gruppen ist nötig, um Benachteiligungen festzustellen, die die gesamte Gruppe betreffen. Fragen zur Gestaltung von Arbeit und Organisation wurden jedoch ohne den Bezug auf Gruppenzugehörigkeiten formuliert, a) um (neuen) Stereotypisierungen von Gruppen und b) einer Reproduktion beispielsweise von geschlechterbezogenen, benachteiligenden Differenzen vorzubeugen. Es wird nicht danach gefragt, ob Frauen möglicherweise über besondere Fähigkeiten verfügen, die in bestimmten Bereichen zum Einsatz gebracht werden. Die Schwierigkeit bestand also 6 Bei einem Tool handelt es sich dem Wortsinn nach um ein Werkzeug, in diesem Fall ist damit eine
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Die Einführung von Diversity Management in deutschen Organisationen: Diskussionsbeiträge zu drei offenen Fragen

Die Einführung von Diversity Management in deutschen Organisationen: Diskussionsbeiträge zu drei offenen Fragen

belegen, die Unternehmen entstehen sollen, wenn sie kein Diversity Management betreiben (vgl. Lederle 2007, 37). Zum einen erweist sich die Befürchtung „sozialer“, „ökonomischer“ und „kognitiver“ Kosten als Spekulation. Die Begründung, dass der Verzicht auf ein als selbstverständlich wahrgenommenes Konzept zu Legitimitätsver- lust und damit zu so genannten „sozialen Kosten“ führt, trägt für das Diversity Mana- gement nicht. Das Konzept ist in deutschen Unternehmen zurzeit alles andere als selbstverständlich (vgl. Süß/Kleiner 2006, 530-531), ein Legitimitätsverlust für Unter- nehmen, die es nicht implementiert haben, daher nicht zu befürchten. Zum anderen entbehrt die scheinbare Logik, zur Vermeidung potenzieller Kosten Diversity Mana- gement zu implementieren, das jedoch seinerseits bei unklarem Nutzen Kosten verur- sacht, jeder ökonomischen Grundlage. Eine – überspitzt formulierte, ethisch- moralisch fragliche, aber ökonomisch möglicherweise effizientere – Strategie könnte auch darin bestehen, statt in das hinsichtlich seines Nutzens unklare Diversity Mana- gement zu investieren, Rückstellungen für drohende Diskriminierungsklagen zu bil- den.
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Diversity Management

Diversity Management

Wir sind stolz darauf, dass wir für diese Broschüre auf die Strategien und Erfahrungen von über 500 KMU zurückgreifen dürfen, die sich dem größten deutschen Netzwerk für Diversity Management schon angeschlossen haben. Mittlerweile kommt fast jeder Dritte der 1.700 Unterzeichner/-innen der Charta der Vielfalt aus dem Mittel- stand. Ihre guten Beispiele sind der beste Beweis: Diversity Manage- ment lohnt sich auch für kleine und mittlere Unternehmen. Wir hoffen, dass Sie beim Lesen dieser Broschüre wertvolle Anregun- gen finden – und laden Sie schon jetzt dazu ein, Ihre eigenen Diver- sity-Aktivitäten mit der Unterschrift unter die Charta der Vielfalt zu beginnen. Sollten Sie dazu Fragen haben oder sich mit uns aus- tauschen wollen, zögern Sie bitte nicht, auf die Geschäftsstelle des Charta der Vielfalt e.V. zuzukommen. Wir freuen uns darauf, von Ihnen zu hören.
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Schwerpunktheft: Von „Diversity Management“ zu „Diversity und Inclusion“?

Schwerpunktheft: Von „Diversity Management“ zu „Diversity und Inclusion“?

Julia Nentwich und Christa Binswanger  Julia Nentwich und Christa Binswanger War noch vor zehn Jahren vor allem von „Diversity Management“ die Rede und damit der Nutzen von Diversität betont, ist heute „Diversity und Inclusion“ die neue Formel für den Umgang mit Differenz und Vielfalt. Das aus sozial- und organisationspsychologischer For- schung stammende Konzept der „Inclusion“ fokussiert auf Teilhabe und Anerkennung aller Mitarbeitenden einer Organisation. Es beleuchtet die grundlegenden Annahmen, die in einer bestimmten Kultur „Normalität“ und damit verbundene Machtpositionen bestimmen. „Inclu- sion“ verlangt nach weitaus radikaleren Veränderungen, die das Potential haben, auch Fragen der Machtverhältnisse und Privilegien neu zu stellen.
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Wer steuert Diversity Management? Die Akteure im organisationalen Umsetzungsprozess von Gender Diversity am Beispiel eines transnationalen Unternehmens

Wer steuert Diversity Management? Die Akteure im organisationalen Umsetzungsprozess von Gender Diversity am Beispiel eines transnationalen Unternehmens

mittlerer Ebene aus einem der technischen Bereiche, der zusätzlich zu seinen eigentlichen Aufgaben auch als Ansprechperson bei Diskriminierungserfahrungen für die Beschäftigten aller Bereiche und Ebenen fungiert. Nach eigenen Angaben hatte er weder besonderes Inte- resse noch spezifische Qualifikationen für diese Position, die er seit fast drei Jahren innehat. Er arbeite auf Abruf, stehe also bei Anfragen und nach Terminvereinbarung zum Gespräch bereit, verfolge darüber hinaus aber kein Interesse an dem Thema Antidiskriminierung und Gleichstellung und strebe keine Fortbildungen oder Schulungen in dem Arbeitsbereich an (wie z.B. (Rechts)beratung und Mediation). Er beschreibt sich selbst als „alten Hasen“ im Unternehmen und hat keine sozialen Beziehungen zu den ‚neuen‘ – oftmals weiblichen – Führungskräften im Personalwesen aufgebaut, die sich für Diversity interessieren und auch zum Betriebsrat hält er keinen engen Kontakt. Tatsächlich ist er der Idee, das Unternehmen könne sich verändern, gegenüber eher skeptisch eingestellt und erinnert sich gerne an die „gute alte Zeit“, in der „die Männer noch unter sich waren“ und „alles noch etwas unbü- rokratischer“ ablief. Mit Diversität verknüpft er ethnisch, kulturell oder religiös motivierte Konflikte auf Werksebene, die er sich mit der hohen Diversität der Beschäftigten im Werk erklärt und denen er ein „hohes Aggressions- und Konfliktpotenzial“ zuschreibt. Die Umset- zung des AGG präsentiert er als eine reine Pflichterfüllung, als etwas, das in seinen Worten eben „irgendjemand“ übernimmt, und das „gemacht werden muss“.
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Die Einführung von Diversity Management in deutschen Organisationen: Eine neoinstitutionalistische Perspektive

Die Einführung von Diversity Management in deutschen Organisationen: Eine neoinstitutionalistische Perspektive

Zudem wurde deutlich, dass die Analyse der Ursachen für die Entstehung des Diskursfeldes eine Betrachtung erfordert, die über einzelne Organisationen hinausgeht und die weitere Struktur, in der diese operieren, mit einbezieht. Angestoßen und ver- stärkt wird der Institutionalisierungsprozess durch Zwang, Mimesis und normativen Druck. All diese Zwänge wirken nicht direkt aus beobachteten Handlungen, sondern sind vermittelt durch mündliche oder schriftliche Texte. Die Institutionalisierung von Diversity Management erfolgt nicht, weil die Akteure in den verschiedenen Organisa- tionen personelle Vielfalt und deren Auswirkungen direkt beobachten, sondern auf- grund der Anhäufung bzw. Ablagerung von organisationalen, wissenschaftlichen, me- dialen und legislativen Aussageereignissen, die ‘Spuren’ hinterlassen, welche in den Diskurs einfließen und ihn konstituieren. Es sind Erwartungen und Erwartungserwar- tungen, denen die zentrale strukturbildende Funktion zukommt. Demnach stellt Di- versity Management keine Institution dar, die in der Umwelt der Organisation existiert und über einen ‘Handstreich’ in die Organisation hineingeholt wird. Diversity Man- agement wird vielmehr in iterativen und rekursiven Prozessen diskursiv erzeugt. De- mographische, gesetzliche und marktliche Veränderungen, d.h. antizipierte Erwartun- gen als relevant bezeichneter Bezugsgruppen, werden von den organisationalen Ak- teuren als jene Probleme angeführt, deren Lösung durch die Einführung von Diversity Management versprochen wird.
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Wer steuert Diversity Management? – Die Akteure im organisationalen Umsetzungsprozess von Gender Diversity am Beispiel eines transnationalen Unternehmens

Wer steuert Diversity Management? – Die Akteure im organisationalen Umsetzungsprozess von Gender Diversity am Beispiel eines transnationalen Unternehmens

In der Literatur zu DiM, die sich größtenteils an die betriebliche Praxis richtet (vgl. Hansen, 2014), wird die Verantwortlichkeit für das personalpolitische Konzept DiM im Sin- ne eines normativen Sollens relativ eindeutig im Bereich des Personalwesens angesiedelt. Als „personalwirtschaftliche und organisationale Orientierung des Managementhandelns“ (Bruchhagen & Koall, 2004, S. 4; vgl. Stuber, 2004) zählen zu den für die Umsetzung rele- vanten Akteuren neben dem Personalwesen vor allem das Management, während bereits die Ebene der Beschäftigten, deren unterschiedliche Ressourcen es laut DiM zu nutzen und im Sinne der Unternehmensziele zu steuern gilt, hier weniger Raum einnehmen. Dies bedeu- tet, dass besonders Führungskräfte, also eine sehr machtvolle betriebliche Akteursgruppe die Ausgestaltung von Diversity und damit auch die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten entlang eigener Interessen „beeinflusst, organisiert und kontrolliert“ (Vedder, 2005, S. 37). Wenn DiM tatsächlich in dieser Weise implementiert würde, wirft dies notwendigerweise die Frage auf, wie die Beschäftigten und ihre betrieblichen und außerbetrieblichen Interessens- vertretungen in die Gestaltung der Arbeitsbedingungen einbezogen werden bzw. Einfluss auf die Gestaltung von DiM nehmen. Im anglo-amerikanischen Raum nehmen einige Studien die Rolle der Gewerkschaften bei der Implementierung von DiM in den Blick. Diese Analysen fokussieren vor dem Hintergrund unterschiedlicher politischer und institutioneller Rahmen- bedingungen jedoch meist auf die Diskurse zu DiM (Stringfellow, 2012; Green & Kirton, 2009; Boxenbaum, 2006; Greene, Kirton, & Wrench 2005; Kamp & Hagedorn-Rasmussen, 2004; Wrench, 2004). Folgt man einer gängigen organisationstheoretischen Unterscheidung in talk, verstanden als offizielle, zur Schau gestellte Wirklichkeit, und action, verstanden als praktizierte Wirklichkeit (vgl. Brunsson, 2003/1989), lassen sich nur wenige Studien finden, die sich der Ebene der Aktivitäten in transnationalen Unternehmen widmen (eine Ausnahme bilden die Studien von Özbilgin & Tatli, 2008, 2009).
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Diversity management in Polish firms - a review of studies

Diversity management in Polish firms - a review of studies

The analysis findings suggest that there are “favorable” subjects within diversity. The empirical studies are largely conducted as a qualitative study. This proportion is at 2:1 to the benefit of the qualitative studies. The main perspective of description employed by these is a case study, largely demonstrated as examples of good practices. In terms of the group under study, in the majority of cases diversity refers to large enterprises, with the SME sector making up only 10% of all the research analyzed. In Poland, diversity is mostly examined from the point of view of the primary diversity or in a way that is more general, i.e. the perception, how diversity is viewed, or a reference is made to the solutions applied in the diversity policy. The other method adopted was viewing diversity through the prism of another phenomenon (e.g. communication).
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Design Thinking, Digitalisierung und Diversity Management: Ein Praxisleitfaden für die Lehre

Design Thinking, Digitalisierung und Diversity Management: Ein Praxisleitfaden für die Lehre

Kompetenzen trainieren, z.B. durch die Abschlusspräsentation als Prüfungsform wird die Präsentationsfähigkeiten der Studierenden trainiert, wohingegen das Erstellen eines Essays die Schreibkompetenzen der Studierenden trainiert (beides Methodenkompetenzen). Zum anderen konnte mittels der zwei Prüfungsformen die Kompetenzentwicklung unterschiedlich überprüft werden, denn in den Essays ist ein bewertbares Kernelement, inwiefern die Studierenden in der Lage sind ihre Essays reflektiert zu verfassen, d.h. über die Inhalte und Ergebnisse reflektieren können (Persönliche Kompetenz). Beide Prüfungsleistungen waren als Teamleistung konzipiert, wodurch zudem die Teamkompetenz trainiert werden sollte (Sozialkompetenz). Dabei war es eine Anforderung, dass beide Prüfungsformen fachspezifisches Wissen zu den Themen Design Thinking, Digitalisierung und Diversity Management enthalten (Fachkompetenz). In diesem Beitrag wird sich zunächst auf die studentischen Essays konzentriert und dabei insbesondere auf die Reflexionsfähigkeit als Persönliche Kompetenz, da dies ein gut beobachtbares und bewertbares Kriterium ist. Anschließend wird auf die weiteren Kompetenzen auf Basis der Evaluationsergebnisse der Lehrveranstaltung durch die Studierenden eingegangen.
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Diversity Management in Schulen / Claudia Kaluza ; Bernhard Schimek

Diversity Management in Schulen / Claudia Kaluza ; Bernhard Schimek

Die Studienergebnisse und vor allem die daraus ableitbaren Diskriminierungen veranschaulichen die Notwendigkeit eines Entwurfes eines gerechten, produktiven Umgangs mit sprachl[r]

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