m magunkat. Ahhoz, hogy megőrizzük a fiatalsággal járó előnyöket, tenni kell. Hasonló a helyzet a vállalatok lé életében is. Ha belépnénk egy képzeletbeli, vállalatok számára fenntartott konditerembe, a különböző l„ „kínzóeszközökön” sokféle „vállalatot” láthatnánk verejtékben fürödve edzeni. Az edzőgépekre külön
ad böző bűvszavak kerülnének a folyamatszervezéstől, az informatikai rendszerbevezetésen és a hatékony- 52 ságjavításon át a szervezetfejlesztésig. A szerzők cikkükben az Adizes-féle vállalati életciklus modell (Lásd )I Ichak Adizes: Vállalatok életciklusai, 1992) használatáról, és az ahhoz általuk javasolt kiegészítésekről S2 szólnak a tapasztalataik alapján, röviden ismertetve egy-két gyakorlati példát.
T Többnyire a kérdés egyszerűen hangzik: Jó úton sv vagyunk-e? Mások hogyan csinálják? Mi mit tudnánk o[ jobban csinálni?
A kérdést kívülről és belülről is meg kell vizsgálni.
A A piac megadja a külső választ: el tudjuk-e adni a ter
űi mékeinket, szolgáltatásainkat, tudunk-e profitot ter- m melni. A belső választ a szervezet adja meg, de ezt
32 sokszor nehéz értelmezni. Ez utóbbira adott válasz
ai jelzések megértését szeretnénk elősegíteni.
A piaci, tulajdonosi elvárásoknak való megfelelés ul kemény feladat a vezetők számára, ezért sokan inkább ezekre fókuszálnak, s nem szívesen fordítanak sok iá energiát a belső vállalati életre, ezen belül a működés m megújítására, javítására. Viszont a profittermeléshez
íz szükségük van egy „eszközre”, jelen esetben a
;v vállalatra, ami törődést igényel. A vezetők többsége [s előbb-utóbb mégis eljut oda, hogy foglalkoznia kell a id belső vállalati élettel is, mert a kezeletlen belső prób
ál lémák a nyakukba szakadnak, vagy nincsenek ugyan sí látványos problémák, de be akarják biztosítani a válla- sl lat fenntartható növekedését és ezekhez biztosítékokat
jí keresnek a szervezetben.
Kerülendő persze a belső élet túlzott fókuszba állí- ü tása (pl. a folyamatos, drasztikus átszervezések, a hét- v végéket rendszeresen lefoglaló csapatépítő tréningek
3 és a végnélküli problémamegoldó megbeszélések a
\I VEZETÉSTUDOMÁNY
belső konfliktusokról), ami irányvesztéshez vezet. Ha túlzottan befelé fordulóvá válik a cég és az ügyfelek helyett a belső életére figyel, akkor elszakad a piactól, versenyképessége gyengül, bevételt veszít.
Összességében a belső problémák szőnyeg alá söp
rése ugyanolyan káros, mint a problémák „agyonrá- gása”.
Mikor működik jól egy vállalat?
Számos jele van ennek: profitábilis, az ügyfelek elégedettek, hatékonyan működik, a rövid és hosszú távú likviditás megoldott, elégedettek a munkatársak és szeretnek a cégnél dolgozni, megvan a kezdemé
nyezőkészség és a dinamizmus a jövőbeli fennmara
dáshoz, megfelelő a rugalmasság és a szabályozottság aránya stb. A tényleges választ ezek együttes értel
mezése adja.
Mi segíthet a belső jelek értelmezésében?
Mi a vállalati életciklus modell?
Az Adizes-féle „Vállalati életciklus modell” az egyik eszköz, amely segítheti a vezetőket a vállalati belső válaszok értelmezésekor. A vállalati életciklus modell tudatosságot visz a vállalatok irányításába; egy
< XXXV. ÉVF. 2004. 10. SZÁM 41
olyan „iránytű”, mely segíti a vezetőket annak meg
ítélésében, hogy hol is helyezkedik el vállalatuk a többiekhez képest fejlettségben, mely problémák adódnak az életkori sajátosságokból, s melyek füg
getlenek azoktól, valamint milyen feladatokat érdemes végrehajtani helyzetük javítására.
A modell a vállalat állapotát az életcikluson keresz
tül értelmezi. A vállalatok életében tíz szakaszt külön
böztet meg az emberi élet korszakait megidézve: udvar
lás, csecsemőkor, gyerünk-gyerünk, serdülőkor, felnőtt kor, megállapodott szervezet, arisztokrácia, korai bü
rokrácia, bürokrácia és halál (1. ábra). Az életciklus két pályára osztódik: a növekedés és az öregedés.
A szervezetek legjobb teljesítményt nyújtó, növe
kedési pályán lévő korszaka a „felnőtt kor”, amikor még jellemző a dinamizmus, a kezdeményezőkészség, emellett sikerrel jár az adminisztratív rendszerezés és intézményesítik a vezetést, a szabályozottság és a rugalmasság egyensúlyban van, illetve megvalósul a külső és belső összhang. Az ezt megelőző korsza
kokban („gyerünk-gyerünk”, „serdülő kor”) a cég növekedési pályán van, de a szervezet még nem elég érett, nem rendszerezett a működés, inkább reagál a lehetőségekre és nem tervez. A munkatársak lassan kezdik felismerni, hogy szükségük van szabályokra és többszintű tervekre, felértékelődik az adminisztráció szerepe is. A „megállapodott szervezet” életciklusában a vállalat még erős, de kezd veszíteni rugalmas
ságából, a jövőbeni perspektívák helyett a múltbeli eredményekre figyel, a változásokat gyanakvással fi
gyeli, a vállalkozókészség helyett az utasítások vég
rehajtóit jutalmazzák.
7. ábra
Adizes: Vállalati életciklus modell
Az alábbiakban röviden összefoglaljuk az életcik
lus modell egyes életszakaszainak főbb jellemzőit.
1. Udvarlás szakasza
Jellemzők: Ebben a szakaszban a vállalat még nem n született meg. Az alapító „kiépíti” elkötelezett- . -1 ségét, eladja az elképzelését arról, hogy milyen lesz 5 a vállalat. Az alapító elkötelezett, kézben tartja az &
irányítást, nagy a kockázatvállalási készség, jellemző a termékközpontúság és a hozzáadott ér- -i tékre fókuszálás, hiszen a termékre (szolgáltatásra) (í
hozzák létre a vállalkozást.
Veszélyek: Az elképzelések megmaradnak a ß képzelgés szintjén, a gyakorlatba nem ültetik át ti azokat, nem lesz több mint egy „szerelmi viszony”.
2. Csecsemőkor
Jellemzők: Az elgondolásokról és lehetőségekről a ß súlypont eltolódik az eredmények elérésére, a ß termékekre összpontosít a cég. Több pénz áramlik ü ki, mint ami befolyik, gyakoriak a likviditási prob- -d
lémák, anyagi fedezetre van szükség. Kemény yi munka, nagy hajtás tapasztalható, amely egy ideig gi erősíti az elkötelezettséget, de hosszabb távon a ß munkatársak „kiégését” is okozhatja. Fontos a vál- - Íj lalkozó szellem, lehetőség van hibázni (nem szánk- -j|
cionálják a tévedést). Nincs vállalati hierarchia, .ß nincsenek rendszerek, nincs hatáskör-átruházás, .zi Sokszor egyszemélyi a vezetés, de a vezető hajlan- -n dó mások véleményét meghallgatni.
Veszélyek: Elhal a cég („csecsemőhalál”), mert az sb
alapító elfásul, vagy a kormánykerék kicsúszik a e
kezéből, illetve a likviditási zavart nem m tudja kezelni.
3. Gyerünk-gyerünk korszak
Jellemzők: A piacra koncentrál a cég, az se
eladások görbéje felfelé tör, magabiz- -si tosság jellemző. Ez a szervezet légién- -n:
dületesebb életszakasza, nagy a túlter- -is heltség, de a sikerek pozitív energiákat iß}
szabadítanak fel, ez motiválja a munka- társakat, erős a csapatszellem. Azt tapasztaltuk, hogy sok cégnél a későbbi cdc szakaszokban „visszasírják” ezt a dina- -ßr mikus korszakot. Jellemző a szakaszra, ßi hogy a szervezet reagál a lehetőségekre, ox nem tervez gondosan, nincs alapos dön- ne tés-előkészítés. A munkatársak felisme- or
VEZETÉSTUDOMÁNY <
XXXV. ÉVF. 2004. 10. SZÁM » ^
42
rik, hogy szükségük van szabályokra, tervekre, a vállalat kezd hangsúlyt fektetni az adminisztratív alrendszerére. Az alapító megpróbál decentrali
zálni, hatáskört átruházni úgy, hogy az ügyek intézése ne csússzon ki a kezéből. (De ha úgy érzi, hogy alárendeltjei átveszik az irányítást, akkor dühödten visszaveszi a hatáskört.) A tulajdonlás és a hivatásos menedzsment sok esetben elválik egymástól.
Veszélyek: Alapítói vagy családi kelepce alakul ki, ha nincs a vezetői utódlás tudatosan megtervezve, pl. ha meghal az alapító, vele hal a cég, illetve, ha az egyik családtag rokonság és nem hozzáértés alapján átveszi az irányítást és a jobb képességű, reménytelibb vezetők elhagyják a céget. Ugyan
ilyen probléma, ha nincs valós hatáskör-átruházás, az alapító úgy szeretne átruházni hatáskört, hogy nem engedi ki a vezetést a kezéből, a vezetés nem intézményesített, az adminisztratív rendszerek alul
fejlettek, nem képesek hatékonyan támogatni a mű
ködést. A kezdeti sikerek indokolatlan önelégült
séghez vezethetnek.
. W. Serdülőkor
Jellemzők: Ebben az életciklusban a konfliktusok és a következetlenség a jellemző, pl. a régiek-újak összetűzései, a célkitűzések összehangolatlanok, átmeneti céltévesztés, cégidentitás problémák (Kik vagyunk?, Merre megyünk?), a bér- és ösztönzési rendszer aránytalan, vagy félrecsúszva a helytelen magatartást jutalmazza. A vezetőség kicserélődik.
A hatáskör-átruházás nehézségekbe ütközik.
Terveket, szabályzatokat dolgoznak ki, de nem tart
ják be. A problémák kapcsán egyre többször merül fel a menedzsment megújításának kérdése. Ez utóbbi különösen akkor nehéz kérdés, ha az ala
pítót, mint cégvezetőt próbálják a munkatársak a stafétabot átadására bírni.
Veszélyek: A vállalkozás visszatérhet a „gyerünk- gyerünk” korszakba, vagy a céltévesztés, illetve a konfliktusok áldozata lesz.
Felnőttkor (férfikor)
Jellemzők: A szervezetek legjobb teljesítményt nyújtó, növekedési pályán lévő korszaka a „felnőtt kor”. Az adminisztratív rendszereket jól működ
tetik, intézményesítik a vezetést, az önellenőrzés és rugalmasság egyensúlyban van. Tervezhetőség, szabályozottság jellemző: kialakulnak a funkcioná-
^ TEZETÉSTUDOMÁNY XÍXXV. É V F . 2004. 10. S Z Á M
lis rendszerek és a szervezeti struktúra, a szervezet terveket készít, és ezek alapján irányítja a tevé
kenységét, megjósolhatóan kiváló teljesítményt nyújt. A szervezet eredményekre törekszik, az ügy
fél igényeit kielégíti, mind az eladásokban, mind a nyereségességben növekszik.
Veszélyek: A túlszabályozottság, a rugalmasság el
vesztése a cég idő előtti öregedését okozhatja, vagy a belső konfliktusok, eltérő célkitűzések szétválás
hoz vezethetnek.
Megj.: A „felnőtt kort” „férfikornak” is szokták fordítani.
6. Megállapodott szervezet
Jellemzők: A vállalat még életerős, de kezd ve
szíteni a rugalmasságából; megcsappan a kreativi
tása, egyre kevésbé tud megújulni. A cég növe
kedés iránti elkötelezettsége csökken, a jövőbeni perspektívák helyett a múltbeli eredményekre figyel, a változásokat gyanakvással fürkészi, a sze
mélyes kapcsolatrendszer szerepe erősödik. Nem a vállalkozó szellemet, hanem az utasítások végre
hajtóit jutalmazzák. Kezd befelé fordulni a cég: a piackutatók, fejlesztők tért vesztenek, a gazdasági terület előtérbe kerül a költségracionalizálási elvá
rásokkal.
Veszélyek: A vállalkozói szellem elvész, a cég ha
nyatlási folyamata megkezdődik.
7. Arisztokrácia
Jellemzők: A cég egyre jobban eltávolodik az ügy
feleitől, kezdi elveszteni a piacát, egyre kevésbé képes versenyezni. A szervezet tagjai rutinszerűen végzik munkájukat, eltűnik a vállalkozó szellem, a belső újítások elhalnak, inkább felvásárolnak cége
ket, vagy átveszik az újításokat. Egyes területeken fel-felbukkan még a felnőttkorra jellemző célirá
nyosság, lendület, összehangolt együttműködés.
Azt hangsúlyozzák, „hogyan” kell az ügyeket in
tézni, nem pedig azt, „mit” és „miért” tesznek, a teljesítmény értékelését is ehhez igazítják. A szabá
lyozási rendszert egyre jobban kiterjesztik, mélyí
tik, erősödik a formalizmus a hagyományokban és az öltözködésben. A szervezet likviditása még jó, potenciális felvásárlási célponttá válik.
Veszélyek: A cég rohamosan veszít a piaci részese
déséből, a bevételek és profit elapadása miatt a korai bürokrácia szakaszába kényszerül.
43
8. Korai bürokrácia
Jellemző: A cég működik, de a lendülete megbi
csaklik, az eladások tovább apadnak, szétmorzso
lódik az összetartó erő, a bürokrácia burjánzik, sok a konfliktus és a belviszály, a belső hatalmi harcok kerülnek előtérbe. Az energia az egyén túléléséhez kell, így az ügyfélre nem igen marad belőle. A problémák felvetőit, az újítókat eltávolítják a szer
vezetből.
Veszélyek: A kreativitás csiráit is kiirtják, a vállal
kozó szelleműek távoznak, helyüket az adminiszt
rációt kiszolgáló munkatársak veszik át és a bürok
rácia tért hódít.
9. Bürokrácia és 10. Halál
Jellemző: A vállalat egyre kevésbé tudja eltartani magát, pótlólagos, külső forrásokhoz nehezen jut.
Nem azzal igazolja létét, hogy jól dolgozik, ered
ményeket produkál, hanem hogy Y. éve létezik.
Nincs együttműködés a vezetésen belül, így a me
nedzsment semmit sem tud eredményesen tenni a felbomlás megelőzésére. A vállalat befelé fordul, elszigetelődik a környezetétől, önmagát figyeli. A felső vezetés és az operatív működés szétválik, a szervezet érzéketlen az irányításra (jönnek-mennek a felső vezetők, a cég önjáróvá válik). Leginkább rendszerek, eljárások, szabályok vannak, amelye
ket többé-kevésbé betartanak. Ha egy külsős (pl.
ügyfél, beszállító) hatékonyan kíván dolgozni a szervezettel, bonyolult módszereket kell kidolgoz
nia a rendszer áttörésére, vagy közvetlen személyes kapcsolatokat kell kiépítenie a bürokrácia megke
rülésére.
Veszélyek: Bármely hirtelen változás végezhet a szervezettel. A halál akkor áll be, amikor már senki sincs többé elkötelezve a szervezetnek, s külső se
gítség sem akad (pl. állami támogatás).
Mire lehet használni a modellt?
Tapasztalataink szerint sokszor az is segíti a vezetőket, ha csak egyszerűen tudatosan kezelik, vagy elfogadják a szervezet életciklusából adódó konflik
tusokat, hiányosságokat. Pl. ha a munkatársak panasz
kodnak a vezetés következetlenségére, nosztalgiával gondolnak a régi csapatlendületre, hiányolják a szabá
lyozást a konfrontációs területen, ugyanakkor a
„szekér halad”, akkor valószínű, hogy a cég a „serdülő
kori” betegségeit éli át. Megoldást jelenthet, ha a vezetés együtt újra meghatározza a célokat, ha foko
zatosan kiterjesztik a szabályozásokat a problémás területekre, nem túl nagyszámban célzott belső fej
lesztéseket indítanak. Fontos, hogy nem szabad túlrea
gálni a szervezet jelzéseit, hanem az életkori sajátos
ságokból kiindulva tudatosan kell kezelni azokat.
A legtöbb cég életében az optimum megtalálása a cél, vagyis a felnőtt kor elérése, illetve tartósítása.
Ugyanakkor nem szabad elfeledkezni arról, hogy minden céget a saját életciklusából adódóan kell megítélni, és ebből a kiinduló pontból kell meghatá
rozni a kívánt állapot elérésére a lépéseket. A „felnőtt”
korszakba mindkét irányból el lehet jutni: érleléssel és visszafiatalítással, ezért a modellt kiegészítettük ezzel a két fogalommal. A felnőtt kort alapvetően a növe
kedési pályán haladva lehet elérni, vagyis az udvarlási szakasztól indulva, ugyanakkor vissza is lehet fiata
lítani a cégeket, vagyis visszafelé is lehet lépkedni a szakaszok között. Az előbbire példa a szabályozottság, tervezhetőség erősítése, utóbbira példa a vállalkozó készség, rugalmasság visszaállítása megfelelő ösztön
zési rendszerrel, új, dinamikus munkatársak felvéte
lével vagy a szervezetfejlesztés, a folyamatok újra
gondolása. Gyorsítani lehet az „érés” vagy „visszafia- talodás” folyamatát, de nem igazán lehet átugrálni korszakokat. Véleményünk szerint fokozatosan, következetesen kell a szervezetet átvezetni az egyes szakaszokon, de az adott szakaszokon való túljutás lehet rövidebb vagy hosszabb. A fokozatosságot úgy kell érteni, hogy pl. a „visszafiatalítás” vezényszóval nem érdemes eltörölni az összes felesleges szabályo
zást és kihirdetni, hogy „holnaptól csapatszellem van”
és az együttműködési készség majd pótolja a hiányzó szabályozásokat, s így egy lépésben áttérünk a „korai bürokráciából” a „gyerünk-gyerünk” korszakba; mert ez csak káoszhoz vezet.
A modell sokféle találó megállapítást tesz az egyes szakaszokra, bár nem rendszerezi összesítve az egyes dimenziók mentén a különbségeket. Az 1. táblázatban összefoglaljuk azokat a főbb tényezőket, amelyekkel ügyfeleink hozzánk fordultak a projektek vagy az ajánlatkérések során az elmúlt másfél évben, és amelyekre a vállalati életciklus modell segít választ adni. Néhány példa: a legkülönfélébb cégek vezetői panaszkodnak a „már nem a régi a csapat, valami meg
kopott” érzésre; sokszor téma a cégnél, vajon megfe- lelő-e a szabályozottság (mert a munkatársak panasz
kodnak, hogy nem tudják mi a felelősségi körük és
V EZETÉSTUD OM Á N Y
44 XXXV. ÉVF. 2004. 10. SZÁM
feladatuk, nincs megfelelő hatáskörük); a vezetők gya
nakodnak, hogy a munkatársak nem az ügyfelekkel, hanem inkább a belső történésekkel foglalkoznak;
idegenkedéssel fogadja a szervezet a legkisebb újításokat is; úgy érzik nem érdemes változásokat kezdeményezni, jobb a békesség; kezd veszteségessé válni a cég és nem tudják az okát; a munkatársak úgy érzik, hogy az alapító nem hajlandó kiadni az irányítást a kezéből, nem ad át hatáskört, minden rajta keresztül kell, hogy történjen.
Az egyik dimenzió a vállalat külső-belső irá
nyultsága, vagyis kifelé forduló, környezetre érzékenyen reagáló vagy befelé forduló, önmagát túlzottan figyelő-e a vállalat. A kezdeti szakaszoktól - amikor a piacon való megjelenés a tét - a „halál”
szakasza felé haladva egyre kevesebb, gondot fordít a cég a környezetéből érkező jelek kezelésére. Tapasz
talataink alapján javulást lehet elérni, ha a cég az ügyféligényeket tudatosan, szervezetten kezdi kezelni, pl. az ügyfél-elégedettséget méri, és az eredmények alapján fejleszti a szolgáltatásait, termékeit; az ügy
félszolgálatot emberközelivé teszi és nem szükséges teherként kezeli, fejlett ügyfélkapcsolat kezelési (Customer Relationship Management: CRM) rend
szert használ. Érdemes néhány cégnél kipróbálni a
telefonos ügyfélszolgálatot, amin keresztül sokat meg lehet tapasztalni a cég ügyfél-centrikusságából (pl.
végtelenített menüválaszték, hány csörgésre veszik fel a telefont, ha felveszik, milyen stílusban beszélnek ve
lünk, érdemi választ kapunk-e), vagy rákérdezni, hogy mire használják az ügyfél-elégedettségi felmérések eredményeit.
A szabályozottság kérdése is sok vállalatvezetőt foglalkoztat. Sokan vallják, hogy inkább „likvid” me
nedzsmentet folytatnak, a lehető legkevesebb területet 1 tábládat szabály°znak„ s a mun
katársaktól elvárják a kezdeményezőkészsé
get, a „rések” önálló kitöltését. Hiszen úgy
sem lehet teljes kö
rűen, valósághűen sza
bályozni, mindig is lesznek lefedetlen te
rületek. Vannak vi
szont iparági előírások is (pl. pénzintézetek
nél, közművállalatok
nál), amelyek miatt kénytelen a vállalat szabályozásokat „ter
melni”. (Erről majd a modell kiegészítésénél szólunk.) Egy biztos: a szabályozások készíté
se végtelen folyamat, mindig van aktualizál
ható vagy kiterjeszt
hető szabályozás, és folyamatosan ügyelni kell a szabályozások egymás közötti, illetve a szabá
lyozások és a gyakorlati élet közötti összhangjára. Az idő előrehaladtával egyre több szabályozás születik, sokszor az akadozó együttműködést megpróbálják szabályozásokkal kikényszeríteni a szervezetből. Ritka, hogy egy-egy területen azért építi le a szabályozásokat a vezetés, hogy fellazítsa, rugalmassá tegye a túlzottan rutinszerűvé vált működést. Gyakoribb, hogy a szabá
lyozásokat átírják, vagy szabályozási szemléletet vál
tanak, pl. folyamatalapú szabályozásra térnek át.
A rugalmasság a vállalat reagáló képességét mutatja a változásokra. A szabályozások túlburjánzása, a tervezés túlrészletezettsége és merev értelmezése, a vállalkozószellem elapadása együttesen azt eredmé
nyezik, hogy a szervezet veszít a rugalmasságából.
Vállalati életszakaszok és jellemzők
Udvarlás Csecsemőkor Gyerünk- gyerünk Serdülőkor Felnőtt kor Megállapodott szervezet Arisztokrácia Korai bürokrácia Bürokrácia Halál
Kifelé forduló, környezetre érzé
kenyen reagáló (+) vs. befelé forduló, önfigyelő vállalat (-)
+++ +++ +++ ++
Egyen súly - — . . . . . . . . .
Szabályozottság: alulszabá- lyozottság (-) vs. túlszabályo
zottság (+)
— - - - + ++ +++ +++ +++
Rugalmasság: rugalmas (+) vs.
rugalmatlan (-) +++ +++ +++ ++ + - . . . . . . . . .
Elkötelezettség a vállalat sikerei iránt (+) vs. eltávolodás, egyéni érdekek előtérbe kerülnek (-)
++ ++ +++ ++ ++ + - . . . . . . . . .
Vállalkozókészség: erős (+) vs.
gyenge (-) +++ +++ +++ ++ ++ + - . . . . . . . . .
Kiadás (-) vs. bevétel (+) aránya - — +++ +++ +++ ++ + . . . . . . . . . Alapítói befolyás (+) vs. új me
nedzsment befolyása (-) (az alapító átadja a vezetést: +/-)
+++ +++ ++ +/- +/- — — . . . . . . . . .
VEZETÉSTUDOM ÁNY
XXXV. ÉVF. 2004. 10. SZÁM 45
A „felnőtt” korszakban éri el a szervezet az egészséges egyensúlyt a külső és belső irányultság, a szabályozottság, a rugalmasság és az irányíthatóság szempontjából.
A vállalat sikerei iránti elkötelezettség a felnőtt korig magas, utána lecsökken. Az elkötelezettség a legnagyobb mértéket a „gyerünk-gyerünk” korszakban éri el, amikor a kezdeti sikerek és csapatszellem is ezt erősíti, ezért a munkatársak sokszor nosztalgiázva gondolnak vissza ezekre az időkre. A cég öregedésével a munkatársak cserélődnek, a csapatszellem gyengül, az egyéni érdekek előtérbe kerülnek, a cég érdekei háttérbe szorulnak.
A vállalkozókészség, a kockázatvállalási hajlam a cég alapításától a megszűnéséig természetszerűleg folyamatosan csökken. Ugyanakkor különböző ösztön
zőkkel lehet befolyásolni a munkavállalók érdekeltté tételét a vállalat sikerei iránt, a vállalkozási hajlandó
ságot. Tapasztalatunk az, hogy ilyen esetben kerül elő
térbe pl. az értékelési és ösztönzési rendszer kialakí
tása, vagy az üzleti egységek profit centerré szervezése.
A kiadás-bevétel aránya a vállalat nyereségességét szimbolizálja, bár ennél jóval összetettebb a helyzet.
Általánosságban elmondható, hogy a vállalt indulása
kor még, a „halálakor” már veszteséges működés a jellemző. A „gyerünk-gyerünk” korszaktól az „arisz
tokráciáig” többnyire nyereséget termel a cég.
Tapasztalatunk alapján minden cég létrehozásakor az alapító „belekódolja” a személyiségét a cégbe, kialakítja a cég alapértékeit, főbb működési irányait, hosszú évekre meghatározva a cég életét, főleg, ha az alapító cégvezetőként is dolgozik. Kisebb cégeknél erőteljesebben érezhető az alapító hatása. Jó esetben az alapító pozitív értékeket „olt” a cégbe, pl. nyílt kommunikáció, ügyfél-centrikusság, minőség iránti elköteleződés. Ugyanakkor sok esetben az alapító nemcsak az „életet” adja a cégnek, hanem a „halálát”
is okozhatja, ha nem képes hatáskört átruházni (akár a cégvezetést is átadni), utódokat nevelni, megújítani a cégműködést, illetve az eredeti alapértékeket újra
gondolni. A vállalati életciklustól függően változhat a vezetési stílussal kapcsolatos igény: az induló cég ügyes bajos dolgai markánsabb vezetést követelnek, mint a beállt működésű cégé vagy a válság kor
szakába érkezőé. A serdülőkortól kezdődően jellem
zőek a vezetőcserék, az induló vezetéstől újhoz kerül a
„kormány”. A vezetőcserék gyakoriságát, számosságát sok tényező befolyásolja pl. a vállalat élettartama, a tulajdonosok szándéka (pl. megújítási szándék, állami cégnél a politikai viharok).
Egy történet arról, hogy az alapító atyáknak tudatában kell lenniük, egészen korai megnyilvánulásaik, akcióik mennyire hosszú távon meghatározzák cégük útját, illetve azonosságát. Szinte azonos üzleti lehetősé
gekre két alapító vállalkozó nagyon különböző megkö
zelítésű üzleti választ adhat, és így elköteleződésével teljesen eltérő irányokban formálhatja vállalatát.
Példaként szolgálhat két szoftverfejlesztő cég, a Siebel Systems és a Trilogy Software. Mindkét cég néhány év különbséggel, szinte azonos céllal alakult:
olyan szoftvert akartak létrehozni, amely automa
tizálja az értékesítési és marketingfunkciókat. A célt az alapítók azonban igen különbözőképpen felépített vállalatok által látták megvalósíthatónak.
A Trilogy alapítója, Joe Liemandt azt tartotta, hogy magasan fejlett technológia a titka a következő generációs szoftvervállalat létrehozásának. Ehhez a stratégiai kerethez tartva magát, figyelmét a vállalat technológiai erőforrásainak megteremtésére összpon
tosította. Fejlesztő szakértőket vett fel és olyan algoritmusok megalkotására kérte fel őket, amellyel megrendelésre gyártott termékele - mint személy
autók vagy számítógépek - sok alkatrészből való kialakítását segítik elő. Sokkal jobban érdekelte a vállalatot, hogy fejlesztői mestermunka jöjjön létre, mint hogy vevőket vonzzon magához. Ez az üzleti vízió határozott meg minden üzleti döntést. A szoftver fejlesztési folyamat a cégnél határtalan szabadsággal ruházta fel a fejlesztőket, hogy szokat
lan tulajdonságokat építsenek be a programba. A munkatársi felvételnél nagy hangsúlyt helyeztek a fiatal műszaki pályakezdők felvételére, akik megvá
laszthatták, melyik fejlesztésen dolgoznak. A vállalati kultúra meghatározó eleme volt az önálló kezdemé
nyezés. A munkatársak szentül hitték, hogy Liemandt azt várja tőlük, hogy „változtassák meg a világot” és
„kérdőjelezzenek meg mindent”.
Tom Siebel és a társalapító, Pat House más stratégiai alapvetésekből indult ki. Abban hittek, hogy a siker kulcsa az ügyfelek problémáinak a megoldásában rej
lik. Kerek egy évet csak annak szenteltek, hogy inter
júk segítségével alaposan megismerjék a potenciális vevőik elvárásait mielőtt egy sor fejlesztői kódsort leírtak volna. Olyan fejlesztői folyamatot határoztak meg a maguk számára, amelyet a vevői igények vezé
reltek a fejlesztői tehetség helyett. Majd felismerve, hogy a termék és szolgáltatás konzisztencia a vállalati ügyfelek számára kulcskérdés, ezért olyan magasan képzett szakértőket vettek fel és képeztek ki, akik jól értettek a működési és értékesítési folyamatokhoz.
Egyik modellről sem állítható, hogy jobb a másiknál.
Mindkét vállalat egyformán sikeres: Trilogy a maga-
V EZETÉSTUDOM ÁNY
46 XXXV. ÉVF. 2004. 10. SZÁM
san specializált technológiájával egy erős „niche playerré” vált, míg Siebel ügyfélfókusza olyan szállí
tóvá emelte a vállalatot, amely széles körben képes ügyfélkapcsolat menedzsment termékek szállítására.
(Forrás: Donald N. Suli: Managing by Commitments. HBR June, 2003)
Mivel érdemes kiegészíteni a modellt?
Tapasztalataink szerint a szervezet életciklusának értelmezésekor például érdemes figyelembe venni, hogy azt az iparági hovatartozás befolyásolhatja. Egy pénzintézet esetében a működés engedélyezéséhez a kezdeti időkben számos szabályozást kell kialakítani az erősen kötött banküzemi folyamatokra, az ügyfelek pénzének védelmére; így a működés szabályozottsága sokszor olyan mértékű már a „csecsemőkorban”, amely sok más vállalat esetében csak a „megállapodott szervezetre” vagy az öregedési pályára jellemző.
Egy tudásintenzív munkát végző, kisebb méretű cég esetében, különösen, ha az alaptevékenység ele
mei nehezen rögzíthetőek, s az egyénen múlik a tevé
kenység minőségi végzése, a szabályzatok kialakítá
sának nem sok hozadéka van (pl. tanácsadó cég). Az alul- és a túlszabályozottságra is gyakran találunk példát, az előző inkább a fiatal, kisebb szervezetekre, az utóbbi az öregebb, túlbürokratizált, nagyobb szer
vezetekre jellemző. Cél, hogy a szervezet az optimális, vagyis a „felnőtt” életkornak megfelelő működést ala
kítsa ki, tartsa fenn, megtalálva a rugalmasság és a szabályozottság közötti egyensúlyt.
A modell alkalmazhatóságát korrigálhatja, hogy állami vagy privát szférában működő cégről van-e szó.
Állami vállalatok esetében a kifelé forduló, környezet
re érzékenyen reagáló magatartás nem jellemző olyan intenzíven a növekedési pályán, mint a piaci hatásoknak kitett magáncégek esetben. A rugalmasság, az elkötele
zettség, a vállalkozó szellem jótékony hatása is kevésbé lelhető fel a kezdeti szakaszokban az állami cégeknél, összehasonlítva a privát szféra intézményeivel.
A szervezeti jellemzőket a cégméret is jelentősen befolyásolja. Egy 20-30 fős cégnél a Családias légkör jellemzőbb, a szabályozottság alacsonyabb fokú, a kontroll inkább személyes jellegű és kevéssé formali
zált, ami inkább a „gyerünk-gyerünk” és a „serdülő kor
ra” jellemző, ugyanakkor más tényezőkben mutathatja az öregedés jeleit: a vállalkozó készség elapad az évek múlásával, a cég egyre kevésbé figyel a környezetére.
Mire jók a modellből kapott eredmények?
Az eredeti Adizes-féle modell leírásban a kissé bonyo
lultra sikeredett használati leírásnál és „terápiajavasla
toknál” érdemesebb egyszerűbb megközelítést alkal
mazni. Összefoglalva: a modell jelentősége, hogy a se
gítségével elvégzett helyzetfelmérés alapján a vezetés a vállalati életszakasznak megfelelően értékelheti a prob
lémákat és tudatosan határozhatja meg, priorizálhatja a teendőket a vállalat „érleléséhez”, vagy „visszafiatalítá- sához” (néhány javasolt teendőt leírtunk az életszaka
szok jellemzőinek kifejtésénél). Az alábbiakban ismer
tetünk néhány vállalati példát, bemutatva a helyzetké
peket, a javaslatokat és a már megtett lépéseket.
Ízelítő az alkalmazás külföldi példáiból
A modellt mintegy 400 szervezetben (a termelő, szolgáltató, privát, illetve kormányzati szférától kiin
dulva, a 30-90 000 fős cégekig), közel 20 országban (Ausztrália, Brazília, Dánia, Anglia, Németország, Ghána, Görögország, Grönland, Izland, India, Izrael, Malaysia, Mexikó, Norvégia, Dél-Afrika, Spanyol- ország, Svédország, Egyesült Államok, Venezuela, Zimbabwe) alkalmazták.
Az Adizes Intézet honlapja bepillantást enged néhány vállalati alkalmazás részleteibe is.
Progeny Advanced Genetics
A piacon sikeres növénynemesítő cég azzal a kihí
vással szembesült, hogy a rendszerek hiánya miatt nem rendelkezett kellő vezetői átlátással a folyama
tokról. Az egyszemélyi vezetés osztatlan felelőssé
gével már nem menedzselhető vállalatot a modell alkalmazásával sikerült elmozdítani a felelősség egyenletesebb elosztása felé. Az adminisztráció erősítése elősegítette a működés átláthatóságát, a felelősségek számon kérhetővé váltak, amely a belső működésben, azon belül kiemelten az ügyfélkeze
lésben is javulást eredményezett.
A nagyfokú átláthatóság miatt a bizalom elmélyült, új piacokra kerültek be, más lehetőségekkel élhettek, és ez két éven belül megduplázta, hosszabb távon megötszörözte a bevételeiket. A bizalmi szint, a rendszerek és a fegyelem lehetővé tették, hogy az első számú vezető kevesebb energiát fordítson a belső problémák kezelésére, és figyelmét az új pia
cokra és új lehetőségekre összpontosítsa.
VEZETÉSTUDOM ÁNY
XXXV. é v f. 2004. 10. SZÁM 47
Bank of America
A bank hanyatlást tapasztalt az üzletmenetében, nem volt igazán képes kontrollálni az eseményeket. A ve
zetők azt feltételezték, hogy a bank mérete és elma
radt technológiai megújulása okozták a bank fejlő
désképtelenségét, a fókuszvesztést az alkalmazot
takban és az egységek közötti koordinálatlan működést. A modell diagnózisa alapján a banki szer
vezeti struktúrának megfelelően munkacsoportok alakultak, amelyek egymással együtt dolgozva képesek voltak kidolgozni egy sokkal hatékonyabb új szervezeti struktúrát. Ezt követően egy új információs rendszerfejlesztési és üzemeltetési központot létesítettek. A bank ismét nyereségessé vált, miközben kereskedelmi bankból pénzügyi szolgáltató szervezetté alakult át. A bonyolult szer
vezeti átalakulást az tette lehetővé, hogy sikerült elnyerni az elkötelezettségét és lelkes támogatását azoknak, akik korábban ellenezték a hasonló meg
oldásokat.
Domino’s Pizza
A vállalat nem a vezérigazgató által elvárt mértékben növekedett: éppen túl voltak egy jelentős vállalati felvásárláson, és miközben a vállalat földrajzilag és piaci részesedésben terjeszkedett, a potenciálhoz képest alulteljesítés volt érzékelhető.
Az Adizes Intézet kezdeti diagnózisa három fő fejlesztendő területet jelölt meg: a központi irodák költségcsökkentése, a vállalati pizza tészta javítása, a vállalati banki kapcsolatok javítása. A témákra spe
cializálódott munkacsoportok álltak fel, amelyek rö
vid idő alatt megoldásra jutottak. A gyors és látvá
nyos sikereket hozó problémamegoldó csoportok nyomán, a cég küldetése és a vállalati struktúra került a vállalati program középpontjába. A gyors és színvonalas döntéshozatal, a javuló összvállalati teljesítmény előfeltétele volt, hogy a vállalat külde
tését a munkatársak széles körben megértették és elfogadták.
Az Adizes Program alatt a vállalati növekedés felgyorsult, ellenőrzött keretek között zajlott, lehe
tővé téve a nemzetközi terjeszkedést, a hazai folya
matos fejlődéssel párhuzamosan. A nyereségesség fennmaradt, és a munkavállalók a korábbinál sokkal erősebben azonosultak a vállalati célokkal.
Franklin Mint
Az ügyfél egy bizonyos cégméret elérése után elbi
zonytalanodott, hogyan szervezze meg a tevékeny
ségét a jövőbeli növekedéshez. A vezérigazgató úgy érezte, hogy sokkal hatékonyabb kommunikációra és kiegyensúlyozottabb vezetői csapatösszetételre van szükség a növekedés irányításához. Az Adizes Inté
zet diagnózist készített a vállalatról, annak filozó
fiájáról és szerkezetéről. Az elemzést követően egy cselekvési tervet dolgoztak ki a problémák megoldá
sára specializált munkacsoportok részvételével. A széles körű bevonással zajló gyors kezdeti sikerekre építve, a vállalati szervezet rugalmasabbá formálása következett. Rendszereket vezettek be, amelyek le
hetővé tették, hogy időbeni és pontos információkat szállítsanak a vezetőségnek.
Az Adizes programnak köszönhetően a cég sokkal rugalmasabbá vált. Képes lett kihasználni a kínál
kozó lehetőségeket, vállalkozó szelleme fejlődött. A vállalat új területeket hódított meg, az eladások 12 millió dollárról tíz év alatt 750 millió dollárra rúgtak, a kontrol fellazulása nélkül. A vezérigazgató szerint a módszertan különösen hatásos volt abban, hogy az újonnan megvásárolt vállatokat gyorsan és teljes körűen integrálni tudják.
E s e t t a n u l má n y o k
A H A Z A I G Y A K O R L A T U N K B Ó L
(1) Fiatal magáncég a média iparágban - OMD Hungary Kft.
Két-három évvel ezelőtt az integrált rendszer- bevezetés kapcsán elindított folyamatszervezési munkánk során a média cég akkori vezetése egy gyors szervezeti helyzetkép megrajzolására kért minket.
Néhány villanás a helyzetképből: A cég domináns volt a piacon, növekedési pályán mozgott, szem előtt tartotta az ügyfélcentrikusságol, kiterjedt kapcsolat- rendszerrel rendelkezett, erős szakmai „mag” bizto
sította a minőségi munkavégzési, amely alapelvárás
ként jelent meg. A vezetés értékelte a kreativitást és a tehetséget, jellemző volt a tudásmegosztás a munka közben, pozitív változási törekvések indultak el a cégen belül. Formalizált vállalati stratégia nem létezett (csak ötletek), az elvárások nem voltak tisztázottak, eseti visszajelzéseket kaptak a munkatársak a teljesítmé
nyükről. Bizonyos szervezeti egységek elszigetelődtek
V EZETÉSTUDOM ÁNY
4 8 XXXV. ÉVF. 2004. 10. s z á m
(ez részben annak is volt köszönhető, hogy összeolva
dásokból jött létre a cég, ami a médiapiacon gyakori), a szervezeti egységeken belül egyes vezetők próbáltak családias légkört teremteni. Nem alakultak ki standard folyamatok és sablonok az azonos típusú munkák vég
zésére, a felelősségi és hatáskörök nem kerültek tisztázásra több területen, az egyénen múlt mennyit vállalt, sokszor ugyanazok az emberek váltak leter- heltté. A kontrolling funkció fejlődése elmaradt a szervezetétől, az információáramlás szakadozott a cégen belül. Eltorzult a bérstruktúra, a munkatársak hiányolták a megbecsülést, tapasztalható volt a fásult
ság és demotiváltság egyes területeken.
Összességében a szervezet a s e r d ü lő k o r r a jellemző jegyeket mutatta.
A felmérés eredményeit bemutattuk a felső vezetők
nek egy megbeszélés keretében, amelyen ezt követően a vezetők a j a v a s o l t a k c ió k a t priorizálták. A legtöbb szavazatot a következők kapták: a vállalati célok, alap
szintű stratégia meghatározása és kommunikálása a munkatársak számára; a szervezeti felépítés átgondo
lása (az elvárások rögzítése szerepkörökkel kapcso
latban, a szervezeti felépítés újragondolása), kontrol
ling rendszer kialakítása, a hiányzó HR funkciók lefe
dése (képzési rendszer, felvételi rendszer, karrierter
vezés, értékelési rendszer, érdekeltségi rendszer kiala
kítása, munkaköri leírások elkészítése és átadása min
den munkatársnak, HR munkatárs felvétele - HR funkcionális terület kialakítása), a folyamatoptima
lizálás folytatása, a belső információáramlás javítása, az erőforrás felhasználás hatékonyabb kezelése (erő
forrástervezés, time reportolás), az irányítási, döntés- hozatali rendszer fejlesztése (a döntéshozatal, a dele
gálás, a szankcionálás szabályozása), a projektszerű működés meghonosítása, a cégkultúra tudatos fejlesz
tése, csapatépítés, a tudásmegosztás támogatása, tu
dáscenter létrehozása.
A cég miközben megtartotta piaci vezető szerepét az elmúlt két-három év során s z á m o s v á lto z á s t hajtott végre önerőből:
• meghatározták a felelősségi és hatásköröket a főbb területeken (a folyamatoptimalizálási munka egyik eredménye ez volt),
• a szervezeti pozíciókat egységesebbé tették, kisebb változásokat hajtottak végre,
• bevezették az integrált vállalatirányítási rendszert és ezzel a kontrolling funkció is fejlődött,
• az integrált rendszerben bevezették a részletes (munkatípusonkénti) időelszámolást,
VEZETÉSTUDOM ÁNY
• kialakították a teljesítménymérési és ösztönzési rendszert és két féléve sikeresen működtetik, vala
mint a feltárt hiányosságokra személyre szabott tré
ningeket szerveznek,
• a belső tréningrendszer mellett elindították a külsőt is (pl. OMD Academy),
• csapatépítés sei próbálják a belső kommunikációt is javítani és a cégkultúrát fejleszteni,
• erősítették a PR tevékenységet (pl. sajtókapcsolatok ápolása, publikálás, OMD Academy, médiaver
seny),
• tovább fejlesztették a tudáskezelést.
A cég fejlődését segítette, hogy időközben a nem
zetközi hálózat is előbbre lépett, s a tulajdonosok egy
ségesebb arculatot, szervezeti felépítést, munkavég
zést irányoztak elő a multinacionális vállalatcsoportra, illetve nemzetközi virtuális csoportokat hoztak létre az egyes szakterületeken a munkamódszerek, eredmé
nyek megosztására.
Összességében m á r a m á r sok szempontból a „f e l n ő tt k o r” jellemzői dominálnak a szervezetben.
(2) Idősebb, részben önkormányzati tulajdonú közmű vállalat - Fővárosi Vízművek Rt.
Egy közmű példán keresztül bemutatjuk egy másik vállalati életszakasz jellemzőit és a menedzsment ak
cióit a vállalat visszafiatalítására.
H á r o m - n é g y é v v e l e z e lő tt a közművállalat a „ k o r a i b ü r o k r á c ia ” jegyeit mutatta: A szervezet alapvetően képes volt ellátni a normál működés keretében az alapfeladatokat a rendelkezésére álló erőforrásokkal.
Jellemző volt a befelé fordulás: a figyelem a terme
lésre helyeződött, nem volt fontos, hogy megveszik-e a terméket. A munkavégzés rutinszerűvé vált sok területen, a változásokat bizalmatlanul fogadták („ed
dig is így csináltuk, eddig jó volt így”, „történelmileg így alakult ki”). A folyamatok áttekinthetősége, kont
rollja a felső vezetés számára nem volt megoldott, in
formációátadási, koordinációs problémák jelentkeztek.
Az informatikai háttér nagyrészt elmaradt a kor követelményeitől.
Az elmúlt két-három évben s z á m o s f i a t a l í t ó a k c ió t hajtottak végre, vagy kezdtek el. Példák: Az ügyfelek felé fordulás jegyében a telefonos ügyfélszolgálat lé- rehozása és az ügyfélkezelést támogató rendszer beve
zetése. A működés újragondolása, folyamatszemlélet
XXXV. é v f. 2004. 10. s z á m 49
megalapozása, bevezetése egyes területeken (ügyfél- szolgálat, eseménykezelés). Az informatikai háttér korszerűsítése. A belső információáramlás javítására fórumok létrehozása (pl. intranet kialakítása, a vállala
ti újság újraindítása). A projektszerű működés meg
honosítása, számos fejlesztési kezdemény felkarolása, a vállalkozó szellem ösztönzése, fiatal, friss diplomások felvétele és rotálási rendszerének kialakítása.
(3) Fiatal, kis méretű, magán tanácsadó cég - Clarity Consulting Kft.
A Clarity Consulting 2001-ben alakult egy nagy tanácsadó cégből kivált több mint húsz munkatárssal.
Az előző cég működése alapján számos elképzeléssel rendelkeztek a tulajdonosok és a munkatársak az új szervezet kialakítására, működtetésére, irányítására vonatkozóan.
Jelenleg döntően a „gyeriink-gyeriink” korszak je
gyeit viseli a cég. Jellemzők:
• Dinamizmus és vállalkozókészség, ami a szervezet életkorából, valamint a munkatársak fiatal átlag- életkorából és vállalkozó szelleméből ered.
• Erős iigyfél-orientáltság, amely minden induló vál
lalkozás alapeleme és hosszú távon a megélhetés záloga egy tanácsadó cégnél.
• Rugalmasság, csak a szükséges mértékű szabályo
zottság (pl. az ISO rendszerben is) és tervezés (pl.
a tervezés, változáskövetés projektszinten erős, cégszinten közepes, főként likviditásra fókuszált).
Ezek következményei az iparágnak, a mátrix fel
építésnek, a projektszerű működésnek és a viszony
lag kisebb létszámú szervezetnek.
• A munkatársak kezdeményező és együttműködési készsége, amely „kipótolja” a hiányzó szabályozá
sokat.
Erős a vállalat sikerei iránti elkötelezettség és a csapatszellem, ami a régi munkatársaknál adódott a
„közös távozás élményéből” is. Az új munkatársak csatlakozásával a korábbi együttes kilépés nosztal
gikus kötőerejét egyre inkább felváltotta a együtt- munkálkodás kötőereje, ami adódott a közös mun
kahelyi és szabadidős élményekből, illetve a válla
lati célok elérésében való együttműködésből.
A cég célja'a növekedési pályán a „felnőtt kor” el
érése a piaci és belső fejlesztésekkel, minél keve
sebb serdülőkori betegséggel és a jelenlegi szakasz előnyeinek átmentésével. Például
a dinamizmus, vállalkozókészség, az egyéni fele
lősségvállalás, illetve rugalmasság megőrzése a stratégiai irányok keretszerű rögzítésével, a főbb elvárások meghatározásával (felülről, alulról, ol
dalról), az értékelési és ösztönzési rendszer fej
lesztésével (projekt, üzletág, egyén szintjén), a családias légkör, a nyílt vállalati kultúra rendszeres megerősítésével, megújításával és új, fiatal munka
társak felvételével;
az ügyfél-orientáltság mint alapérték tudatos erősí
tése, pl. ügyfelek által igényelt termék- és tudás
fejlesztés támogatásával, az ügyfél problémák meg
értésére koncentráló ügyfél-kapcsolattartás ösztön
zésével, ügyfélfórumok működtetésével (pl. üzleti reggelik szervezése szakmai témákban);
elkötelezettség és csapatszellem fenntartása a válla
lati kultúra megerősítésével, pl. alapértékek meg
őrzésével, az újonnan belépő munkatársaknak való továbbadásával, illeh’e újragondolásával, a rend
szeres belső tájékoztató fórumok működtetésével, bővítésével;
tudásmenedzselés munka közbeni betanítással, módszerek átadásával, szakmai mentorkodással, célzott oktatással és a tanácsadók által közösen gazdagított, visszakereshető tudás- és terméktár létrehozásával.
V EZETÉSTUDOM ÁNY
5 0 XXXV. ÉVF. 2004. 10. SZÁM
