Teljesítményindikátorok

(1)

Az esetet Szukits Ágnes állította össze órai viták céljából, nem pedig bizonyos vezetői helyzetek hatékony, vagy nem hatékony kezelésének bemutatására. Az eset alapjául Szukits Ágnes korábbi, 2002-ben készült esettanulmánya szolgált.

Minden jog fenntartva. Az anyag egészben vagy részletekben történõ sokszorosítása, elektronikus eszközök segítségével való tárolása vagy bármilyen formában és eszközzel való átvitele csak a BCE Vezetéstudományi Intézetének engedélyével lehetséges.

Az eset elkészítését a Budapesti Corvinus Egyetem TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0048. programja támogatta.

Teljesítményindikátorok

Elköteleződés a Balanced Scorecard módszertan mellett

Épp, hogy csak elkészült a Deutsche Automotive Budapest és az üzletágak következő öt évre szóló stratégiája, a vezérigazgató már a megfelelő teljesítménymérési rendszeren gondolkozott. A vállalat jelenleg használt mutatószámrendszere nem találta alkalmasnak a teljesítmény teljes körű megragadására. Az operatív hatékonyság mérésére ugyan voltak eszközeik, de a stratégiában megfogalmazott célok teljesülését nem tudta nyomon követni a jelenlegi rendszerrel. Ráadásul a teljesítmény mérésére használt mutatók több különböző módszertanból és informatikai rendszerből építkeztek. “Egy egységes mutatószámrendszer legyen, ami átlátható és rendszert alkot. Az eszköz bármi lehet.” – mondta a vállalat német származású pénzügyi és controlling igazgatója.

A vezérigazgató az Automotive Systems csoport másik hazai tagvállalatának élén korábban már megismerte a Balanced Scorecard (BSC) módszertan. Tapasztalatai révén a módszer elkötelezett hívévé vált, mely felsővezetői elkötelezettség egyébként is nélkülözhetetlen a BSC sikeres bevezetéséhez. Annak érdekében, hogy a közvetlenül alá tartozó ún. K1-es vezetői kör kíváncsiságát is kielégítse, meglepte őket Norton és Kaplan könyvével. Pár héttel később már minden vezetőnek komoly elképzelései, s nem utolsósorban elvárásai voltak a Balanced Scorecard-dal szemben:

“Távolabbra mutató, a versenyképesség megőrzését célzó, az irányítási rendszerbe beilleszthető mutatószámokat alakítsunk ki! Naprakész, pontos információk álljanak elő gombnyomásra! Más, hasonló funkciót betöltő irányítási ill. mutatószámrendszer ne legyen, csak a BSC, az viszont töltse be funkcióját. Ne kelljen más táblázatokat, értékeléseket készíteni és nézegetni!”

A változtatásra való nyitottság tehát megvolt a felsővezetés körében, s döntöttek a BSC bevezetése mellett A hétfői napokat szemelték ki a fél napos workshopokra, hogy a K1-es vezetői kör (a vezérigazgató, a négy üzletági és az öt funkcionális vezető) kidolgozza a budapesti vállalat Balanced Scorecardját

Deutsch Automotive Budapest

(2)

A workshopokon azonban vártnál jóval lassabban peregtek az események. A BSC kialakítása kapcsán ugyanis számos tisztázandó kérdés merült fel. Hosszú órákat töltöttek azzal a vezetők, hogy tisztázzák, miben különböznek a stratégia célok a BSC céloktól. A stratégiai jelentőség mellett a cselekvés szükségessége is alapvető kritérium ahhoz, hogy valamely cél a scorecard része legyen. Azaz a BSC rendszerbe csak olyan célokat érdemes beilleszteni, melyek mindegyikének teljesítése csak jelentős erőfeszítések árán sikerülhet.

Alapvető kérdés volt az is, hogy egyáltalán milyen szervezeti egységre érdemes BSC-t kialakítani? A stratégiai keretek felülről való meghatározása ugyanis azt sugallja, hogy a budapesti egység scorecardját érdemes az Automotive Systems csoport BSC-jéből levezetni. A BSC módszertan alkalmazása azonban ekkor még nem volt elterjedt a csoporton belül, a budapesti munka inkább egyfajta pilot projekt volt.

Többen felvetették, hogy lehet-e illetve érdemes-e ennyire eltérő üzletágak esetén vállalati szintű BSC-t kialakítani. Később különösen a vevői és a belső folyamati nézőpontok céljainak meghatározásánál adódtak ebből nehézségek. Ugyanakkor a budapesti egység nem egymástól teljesen különálló üzletágakból áll, ahol a központnak csak támogató, összefogó szerepe van. A központi irányítás erőssége azt indokolja, hogy a TOP BSC vállalati szinten fogalmazódjon meg, mely minden területre érvényes, a szükséges mértékig általánosított célokat tartalmaz.

Sarkalatos kérdés volt az is, hogy mi legyen az eddig használt mutatószámok, beszámolók sorsa.

Érdemes e, s ha igen akkor milyen típusú mérőszámokat érdemes átemelni a korábbi rendszerekből? A vállalati teljesítmény értékelésére eddig a konszerntől átvett ún. CIS (Contineous Improvement System) mutatószámrendszer mutatóit használta vállalat. A rendszer fő problémája, hogy régen elsősorban gumigyártással foglalkozó vállalatra találták ki a rendszert és számos olyan, pl.

környezetvédelmi mutatót tartalmaz, mely az autóipari elektronikában nem releváns.

Ugyanakkor a minőségirányítási terület vezetője szerint „a jövőben definiálandó KPI-k és a CIS között 80%-os átfedés várható, hiszen a rendszer alapvetően jól működik, jól van kitalálva”.

Célok és a lehetséges mérési módszerek Pénzügyi nézőpont

A vállalat pénzügyi céljainak meghatározására az első BSC workshopon került sor. A pénzügyi célok és azok lehetséges indikátorainak megvitatása a tervezettnél jóval több időt igénybe vett, az első alkalommal csak erről volt szó.

A Deutsche Automotive Budapestnek, mint a csoport részének egyik fő törekvése, hogy a budapesti egység “jó beruházás” legyen, az itt befektetett tőke megtérüljön. A tőkemegtérülés minden projekt

(3)

megítélésének alapja. A tőkemegtérülést – azonos beruházási összeg mellett – a budapesti egység a hatékonyság révén tudja befolyásolni.

Többen felvetették a jövedelmezőség javítását, mint jellemző pénzügyi célt is. E célkitűzés azonban vitás pontot jelent annak fényében, hogy Budapest jelenleg költségközpont és nem eredményközpont, a központ felé költségalapú elszámolóáras módszert alkalmaznak. Ennek ellenére a Net Operating Profit (NOP) nagyon fontos és figyelt mutató. Az előző évi árbevétel arányos eredmény 7,6% volt. A konszern leányvállalatai számára szigorú elvárásokat támaszt az eredményre (Earnings before interests, taxes and amortization - EBITA) vonatkozóan is. A Deutsche Automotive Budapest célja, hogy az e tekintetben legjobban teljesítő cégek közé tartozzon a csoporton belül, azaz a ROS (Return on Sales: EBITA / Sales) mutatója meghaladja a 10%-ot.

A Cash Flow javításának célként való kitűzése a felsővezetés értelmezése szerint a forgótőke-politika (tartozások és követelések egyensúlya), a finanszírozási politika (saját erőforrásra támaszkodás, külső forrásbevonások tudatos tervezése) fontosságára utal. A finanszírozás Budapest számára kevéssé releváns, a kérdés konszern szinten vetődik fel.

A stratégiában megfogalmazott egyik fő irányvonal a szellemi tőke növelése, a K+F tevékenység, a minőség javítása, melyek mind a termékekben megtestesülő értéket – hozzáadott értéket – növelik.

Ennek lehetséges mérőszáma a fedezet, mely viszont szorosan összefügg a költséghatékonysággal és az eredménnyel, hiszen az utolsó fedezeti szint maga az eredmény. Mivel az értékesítési árra eddig nem volt befolyása a budapesti egységnek, csak az (anyag)költségen keresztül lehet befolyásolni a hozzáadott értéket.

A költséghatékonyság növelése szinten minden felsővezető részéről elhangzott. Költséghatékonyság alatt valamely output kevesebb inputtal történő előállítását értjük. A versenytényezőnek számító előállítási költség mellett az elkövetkezendő években kritikussá váló bérek költsége és minőségköltségek aggasztották leginkább az üzletágvezetőket. Minőségköltség alatt a hibás termékekből származó többletköltséget és a felesleges, nem tervezett futások költségét értjük.

S bár a minőségköltség a költséghatékonysággal szorosan összefügg, de külön említését épp a minőségtudatosság vízióban és stratégiában elfoglalt kiemelt szerepe teszi szükségessé. Cél az autóipari átlagérték elérése az öt éves stratégiai időtávon belül.

Felmerült továbbá az árbevétel növelésére vonatkozó cél, melyet a résztvevők végül elvetettek. Bár a volumennövekedés a stratégiában sok helyen szerepel, az árbevétel növelését a vezérigazgató vállalati szinten nem ítélte kritikusnak.

Vevői nézőpont

(4)

A vevői nézőpont céljaira így már csak egy hét múlva, a második BSC workshopon jutott idő. A vezérigazgató véleménye szerint a legtöbbször ott követnek el hibát a vállalatok vezetői, hogy azt ítélik meg fontosnak, hogy a vállalat mit mond magáról. Holott a piaci megítélés a döntő. Ezért nem egy saját maga által kialakított képhez kell mérnie magát a vállalatnak, hanem a vevő szemével kell tudni látni. De vajon a budapesti egység esetében ki a vevő? A vállalatcsoport egy másik tagja (pl. a Kismotor gyár esetében) vagy a vállalatcsoporton kívüli, az autógyárnak közvetlen beszállító vállalatok (pl. a Komfort gyár esetében) vagy maga az autógyár (pl. a QLT gyár esetében)?

A belső (vállalatcsoporton belüli) vevői megelégedettség fontos, alapvetően befolyásolja a vállalatcsoporton belül elért pozíciót, Budapest értékelését. Önmagában a belső vevői megítélés inkább egyfajta belső benchmarkingnak tekinthető. Ez azonban a sokrétű összevetés miatt pénzügyi, belső folyamati szempontokat is tartalmaz.

A felsővezetés egyetértett abban, hogy a BSC vevő nézőpontjában mind a belső, mind pedig a külső vevőket figyelembe kell venni. A stratégiában megfogalmazott irányelvek rávilágítanak arra, hogy a mivel is szeretne a vállalat a vevő kedvező megítélését elnyerni (vezetői szerep megalapozása): a minőség javításával. A felsővezetés szerint a vevőnél jelentkező problémák három kategóriába sorolhatók, s ez alapján a BSC célok is ezekre a területekre kell hogy irányuljanak:

- hibás darabszámok csökkentése (mennyiség) - az előforduló hibák sokféleségének mérséklése - a minőségi hibákhoz vezető folyamatok kézbentartása

Szintén kritikus kérdés a vevő szempontjából a szállítási pontosság, mely a vevőktől kapott értékelést jelentős mértékben meghatározza, valamint a termékbevezetés gyorsasága. A termékbevezetés gyorsasága azonban önmagában nem lehet cél, hiszen „gyártani is tudni kell, méghozzá megfelelő minőségben”. Nem feltétlenül a vevővel való megállapodás rövidítése fontos, hanem az idő optimális kihasználása.

A termékbevezetés nemcsak idő, de költség és minőség szempontjából is javítandó. Problémát jelent azonban, hogy a folyamat sok paramétere már a német kutatási és fejlesztési központban meghatározódik, s ezekre Budapestnek nincs befolyása. E kérdéskör igazán kritikus pontja az eredeti tervekhez való hűség, a „projekthűség”, a vevővel közösen kialakított projektterv és az ígérvények betartása. Problémát jelent, hogy a vevőknek tett ígérvények szóbeliek és írásbeliek lehetnek, azaz nem kerül minden rögzítésre. Az ígérvények vonatkozhatnak:

- darabszámra - határidőre - minőségre

A vevők elégedettségét az is alapvetően befolyásolja, hogy mennyit kell fizetniük az adott termékért.

A vállalatnak az ár és az érték (minőség) arány egyensúlyára kell törekedni, hiszen a minőség

(5)

javításának árra való hatását is figyelembe kell venni. Cél a versenyképes ár elérése. Az árbefolyásolásnak azonban Budapesten ekkor egyáltalán nem volt tere, s egyébként is jellemzően a versenypiacon határozódnak meg az árak.

Belső folyamati nézőpont

A vevői célok megfogalmazása során már számos, valójában a belső folyamatokra vonatkozó célt és azok mérőszámait megvitatták a vezetők. A belső folyamatok terén elérendő célok mégis nagy vitát váltottak ki a következő workshopon. Ennek oka az volt, hogy bár az üzletágak gyártási folyamatai azonos elv szerint épültek fel, a gyártási és nem gyártás jellegű problémák, a cselekvést igénylő fő területek sok esetben eltértek. Sok idő eltelt, mire kimondták: a TOP BSC-ben azokra a kulcsterületekre kell rávilágítani, melyek vállalati szintű problémát jelentenek, s egy időre félre kell tenni a súlyos, de csak helyi hatású kérdéseket.

Termelő vállalat révén a vezetők figyelme elsősorban a gyártási folyamatok felé fordult, de tisztában voltak vele, hogy sok a teendő a támogató folyamatok terén is.

A pénzügyi célokhoz hasonlóan itt is azonnal terítékre került a hatékonyság kérdése. Cél a hatékonyság folyamatos javítása volt:

- a termelő (értékteremtő) folyamatok hatékonyságának javítása

- a nem értékteremtő folyamatok számának, ráfordításainak csökkentése változatlan kiszolgálási minőség mellett

E hatékonysági törekvések azonban bizonyos pontokon e ellentmondtak mások fő törekvéseinek, a folyamatképesség javításának. A Deutsche Automotive esetében természetesen a gyártási folyamatok képessége a fontos, csak az ún. folyamatképes folyamatok biztosíthatják a megfelelő színvonalú termelést „Képesség” alatt a folyamat számos jellemzőjét (idő, kapacitás, szükséges kompetenciák) értették és mérték.

A gyártási és a támogató folyamatok mellett az irányítási folyamatok folyamatképességére való törekvés is felmerült a megbeszélésen. „Cél egy magas fokú szervezeti hatékonyság elérése, a vállalat összes folyamatára vonatkoztatva. A részfolyamatok optimalizálása ugyanis nem elegendő, az átfogó rendszer optimális működése ebből nem következik” – hangzott a felvetés. Az ezt követő rövid vitában a csapat arra a következtetésre jutott, hogy ez egyfajta szabályozottságra utal, lehetséges mérőszáma például az ad hoc döntések száma.

A hatékonyság mellett a másik örökzöld megbeszélési téma a minőség kérdése volt. Folyamatok esetében ez önmagában nehezen volt értelmezhető, s ha az output minőségéről beszélünk, az már megjelent a vevői célok között. Azonban számos olyan folyamat volt, melynek se a folyamatképességét, se a hatékonyságát nem lehetett (vagy nem volt érdemes) mérni, a minőség

(6)

viszont jól jellemezte. Ezek jellemzően a támogató folyamatok voltak, melyek minőségét a vevő elégedettsége fejezi ki.

A folyamatok egyik leggyakrabban mért jellemzője az átfutási idő, mely minden folyamatra (anyagáramlási, gyártási, döntési stb.) vonatkozhat. A vállalat gyártási folyamatai esetében átfutási idő három összetevőjét különböztették meg:

- műveleti idők (ütemidők) - mellékidők (tervezett)

- kieső idők (általában nem tervezett)

Az erőforrás-felhasználás optimalizálása, a hatékonyság szempontjából az ütemidők csökkentése a fontos. Automatizálással az ütemidő egyszerűen csökkenthető. A termelési folyamatoknál a mellékidőben nincsenek lekötve a termelő kapacitások, előre tervezetten.

Tanulási és fejlődési nézőpont

A tapasztalatok szerint először ez okozza a legtöbb nehézséget a BSC kialakításában részt vevők számára. A Deutsche Automotive Budapest esetében sem volt ez másként. Bár számos ötlet elhangzott a lehetséges célokra, azokat nehéz volt tartalommal megtölteni.

A stratégiai irányvonalak (minőségre törekvés, a budapesti K+F egység kiépítése) egy erőteljes humán fejlesztési programot feltételeztek. Az alábbi javasolt célok kapcsolhatók ehhez a ponthoz:

- Magas képzettségi szint fenntartása - Kompetenciák fejlesztése

- Képességek fejlesztése

- Problémamegoldás sebességének növelése

A munkatársak fejlesztése azonban önmagában nem lehet cél. A munkakörre való alkalmasság ugyanis nem azonos a képzettséggel. A vállalat célja a munkakör által támasztott követelmények és az azt betöltő munkatársak kompetenciái közti megfelelés lehet.

A képzéshez, oktatáshoz kapcsolódó törekvések mellett számos olyan cél elhangzott, melyeket korábban is, a kultúrafelmérés keretében figyeltek, mértek:

- Munkatársak fejlődésének biztosítása - Elkötelezettség növelése

- Munkatársak elégedettségének növelése - Fegyelem, szabályok betartása

- Csoportmunka erősítése

- Munkatársai javaslatok számának, a kezdeményezőkészségnek a növelése

(7)

Egy további fontos kérdéskör volt a kommunikáció, mely az előző évben végzett kultúrafelmérés eredményei alapján kritikusnak bizonyult. De miként mérhető, hogy megfelelő e az információáramlás a szervezetben?

A korábban használt mutatószámok

A meghatározott BSC célokat két részre lehetett osztani: sok cél esetében már a cél megfogalmazásakor megnevezték a vezetők azokat a mutatószámokat, melyek alkalmasak az adott cél teljesülésének mérésére. Sok mutatószámötlet elhangzott a célkialakító workshopokon, melyek nagy része már használatban lévő mutatószám volt. A pénzügyi kimutatásokban használt standard mutatók mellett az eddig használt mutatószámrendszer, a Continuous Improvement System (CIS) elemeit vetették fel gyakran a résztvevők, mint lehetséges mérőszámokat. A CIS mutatói az alábbiak voltak:

1. Vevői minőség:

 Belső vevői ppm - termelési

 Belső vevői ppm - logisztikai

 Külső vevői ppm - termelési

 Külső vevői ppm – logisztikai

 Vevői reklamáció

 Szállítási teljesítmény/pontosság (%) 2. Beszállítók

 Beszállítói ppm

 Beszállítói szállítási teljesítmény (%)

 Beszállítói reklamációs ráta 3. Belső minőség

 Belső kieső ráta (%)

 Gyári selejt

 Kieső idők

4. Gazdaságosság

 Készletforgási mutató 5. HR

 Sérülések gyakorisága

 Sérülések súlyossága

 Táppénz

6. Környezetvédelem

 Fajlagos energiafelhasználás

 Fajlagos vízfelhasználás

A ppm (parts per million) megmutatja, hogy egy millió darabból hány darab termék volt hibás.

A CIS-t a Deutsche Automotive csoport minden gyárában bevezették, az Intraneten hozzáférhető minden gyár mutatószámrendszere. A beszámolás publikussá tételének nem célja a gyárak közti ilyen összehasonlítás és versenyeztetés, hiszen más a gazdasági környezet, a termékpaletta. A mutatók egy részét heti, a másik részét havi szinten követik. A mutatószámokból terv-tény összehasonlítás készül:

ha a mutatószámok a célértéktől rossz irányban 10%-kal eltérnek, intézkedési tervet kell készíteni illetve megvizsgálják az eltérések okát.

(8)

A CIS jelentéseket és a havi pénzügyi jelentéseket egy egy oldalas beszámoló az ún. Contoller’s Letter foglalja össze, mely üzletáganként külön-külön és a budapesti gyár egészére is készül. Forecast és tényadatok szerepelnek az egyes kimutatásokban A területi beszámolókért a területi vezetők felelősek, míg a CIS rendszer karbantartásáért a pénzügyi terület vezetője. Bizonyos CIS mutatók a támogató tevékenységeket is jellemzik, de csak áttételesen. A támogató tevékenységekre éves szintű célkitűzések vannak, melyeket évente egyszer vizsgálnak felül. A felelős vezetővel rögzítik ezeket a célmegállapodásokat az év elején.

Az adatok forrása változatos. A vevői, beszállítói minőség adatai az SAP-ból származnak, a belső minőség adatainak egy része kézzel számolt (pl. hatékonyságmutatók, munkaidő), másik része az SAP Business Warehouse-ból (BW) (pl. selejt) jön. A mutatószámok kapcsán azonban definíciós problémák vannak (pl. mit tekintünk selejtnek?), sokszor torzított adat kerül az SAP-ba, s a beszámolók sok átfedést tartalmaznak (CIS mutatók és BW riportok).

További megfontolások a mutatószámok kialakításához

A legtöbb vitát a minőségköltségek csökkentésének mérése váltotta ki. Ezen a területen már létezett mérőszám, rendszeresen figyelték az alakulását. A minőségköltség/árbevétel mutató iparági átlaga 0,2% volt, a budapesti egységnél ez 2%-ra rúgott, de nagy szórást mutatott az egyes területek között (valahol 0,8%, valahol 5% volt a mért érték). A minőségköltségek mérése azért is volt problémás, mert a bár költségelemek egy részét ki tudták nyerni az SAP rendszerből, számos tételt kézzel kellett gyűjteni. Költség-haszon elemzést lenne érdemes elvégezni annak érdekében, hogy tisztázzák, mely költségelemeket emeljék be a mutatószám számításába.

A vevői célok mérése is problémásnak mutatkozott annak ellenére, hogy a vevői nézőpont céljaihoz a CIS rendszer számos minőségi mutatója jól kapcsolódott. Sőt a meglévő CIS mutatók mellett a vevők által kitöltött értékelések is hasznos támpontot nyújtottak a vállalatról alkotott kép méréséhez. Ezen kérdőíveket projektek mérföldköveinél illetve normális üzletmenetben év végén töltötték ki az ügyfelek. Az egyetlen hiányos pont az volt, hogy a kérdőívek kiértékelési módszertana hiányzott.

A CIS mutatószámrendszer a reklamációk számát ugyan tartalmazta, de arra nem adott választ, hogy vajon ezeket a reklamációkat mennyire gyorsan, hatékonyan kezeli a vállalat. Ez terméktől független és az egész vállalatot jól jellemzi. Mivel azonban reklamációnként nagyon eltérő lehet a reakcióidő (pl. be kell e vonni a beszállítót vagy vállalaton belül kezelhető a probléma), ezért érdemes lehet a reakcióidő helyett vagy mellett a késéseket is mérni. A reklamációkezelés egy jól meghatározott folyamat szerint zajlott, s lépései is jól elkülönültek egymástól. Az viszont nem volt tisztázott, hogy mikor tekinthető lezártnak a reklamáció kezelése. A folyamat zárásként több pontot lehet figyelembe venni:

(9)

- lehetséges okok feltárása

- lehetséges leállító intézkedések (D5 pont)

- bevezetett leállító / elhárító intézkedések (D6 pont) - teljes megelőzésre bevezetett intézkedések (D7pont)

Bár a külső vevői elégedettség mérésére szolgáló kérdőívek is sok kérdést vetettek fel, legalább volt már egy kész kérdőív. A nem értékteremtő folyamatok kapcsán megfogalmazott belső vevői elégedettségét azonban korábban semmilyen módon nem mérték. A belső vevői elégedettség mérési módszerének kidolgozása végül a HR terület feladata lett.

A belső folyamatokhoz kapcsolódó célokhoz egy részéhez jól kapcsolódtak a korábban használt mutatók. A CIS mutatók közül a belső minőség mutatói egyértelműen ide kapcsolódtak.

A folyamatképesség mérőszáma okozott több fejtörést a vezetőknek. A workshopon arra jutottak a résztvevők, hogy a nem folyamatképes folyamatok közös jellemzője, hogy irreálisan sok időt fordítanak a mérésre, ellenőrzésre a teljes folyamatidőn belül. Cél valójában az volt, hogy a szabályozott folyamatok részarányának növeljék, s ezáltal a mérésre fordított időt csökkentsék. A folyamatképesség biztosításához a folyamatok (2513 darab folyamatot definiáltak) min. 30%-ának szabályozottnak kell lennie.

Hasonlóan újszerű volt az átfutási idők csökkentése cél is, mely több alkalommal élénk vitát váltott ki.

A résztvevők egyetértettek abban, hogy az átfutási idők csökkentése a vállalat valamennyi folyamatának esetében fontos. Jelentős különbség van azonban a gyártási és a támogató folyamatok között, ezért azokat érdemes különválasztani, külön mérni.

A gyártási folyamatok átfutási idejének mérése kisebb gondot okoz, a tényértékek az SAP rendszerben előállíthatók. A támogató folyamatok esetében ez már nem volt ilyen egyértelmű. Tisztázni kellett, hogy pontosan mit jelent a támogató folyamatok átfutási ideje, mely folyamatokat és hogyan lehet mérni.

De vajon miért fontos egy folyamat átfutási ideje? A gyártási folyamatok hosszú átfutási ideje pénzben kifejezhető kárt okoz a vállalatnak: hosszú átfutási idő esetén a termelésben lévő készlet nagysága nagy, a készletforgás alacsony. A támogató folyamatok ilyen szintű megragadása már nehezebb, s ha sikerül is, a belőle származó haszon a mérés költsége alatt maradhat.

Meglepő módon a tanulási és fejlődési célok mutatóinak meghatározása viszonylag gyorsan ment.

Köszönhető talán annak, hogy csak olyan célok maradtak bent a BSC-ben, melyek tartalma a vezetők számára világos volt, mérési módszerüket – éppen a tisztább megfogalmazás miatt – már a célokkal egy időben tisztázták.

Erősen támaszkodtak az évenkénti kultúrafelmérés eredményeire, s törekedtek olyan mutatók kialakítására, melyek nem csak a ráfordítást, de az eredményt is mérik. Így például a megbeszélések

(10)

száma, az egy főre jutó tréningnapok átlagos száma szintén csak a ráfordítást és nem az eredményt méri, de teljesítményokozóként jó előrejelző lehet. Az oktatás eredményességének mérésére az iskolai jegyrendszer jó módszer. A kommunikáció javításának eredménymérője lehet a megbeszélések minősége, hatékonysága, illetve a kommunikáció hiányából származó károk. Ez utóbbi esetekben azonban a korábban már említett költség-haszon vizsgálatot szintén érdemes elvégezni!

Az Automotive Systems másik hazai, veszprémi gyárában (ahol elsősorban fékrendszereket gyártottak) készített kompetenciafelmérő módszertan átdolgozása és a budapesti gyár jellegzetességeire való átszabása további jó kiindulópontot jelenthet egyes tanulási célok mérésére. A rendszer az alkalmazotti szinttel bezárólag minden munkatársat lefed, a fizikai dolgozókra ez nem alkalmazható.

A képzett, kompetens munkatársak azonban a vállalat szemszögéből akkor „hasznosak”, ha azok megszerzett tudásukkal a vállalatot szolgálják. A nem munkával (táppénzen, igazolatlan távolléten) töltött idő csökkentésére, a munkatársak folyamatos cserélődésének visszaszorítására stb. kell törekedni.

Az eredmények

A hetekig tartó következetes munka és a rendszeres hétfőnkénti workshopok eredményeként elkészült a Deutsche Automotive Budapest vállalati szintű BSC-je. A BSC időtávja a stratégiával megegyező, azaz a célok, a mutatók és azok célértékei is 5 évre előre szólnak.

J ö v e d e lm e z ő s é g ja v í t á s a

K ö lt s é g h a t é k o n y s á g n ö v e lé s e M in ő s é g k ö lts é g e k

c s ö k k e n t é s e

Pénzügyi nézőpontVevői nézőpontBelső folyamatok nézőpont

Tanulási és fejlődési nézőpont

V e v ő i m e g e lé g e d e tts é g ja v ítá s a –

„ a le g jo b b s z á llító ” p o z íc ió e lé ré s e

A p r o je k t t e r v e k é s e g y é b v á lla lá s o k m a x im á lis t e lje s í t é s e A te r m é k e k é s s z o lg á lta tá s o k m in ő s é g é n e k

ja v í t á s a – „b e s t in c la s s ” p o z íc ió e lé ré s e

B e ls ő m ű k ö d é s i fo ly a m a to k v e v ő i m e g e lé g e d e t t s é g é n e k ja v í t á s a

Á tfu tá s i id ő k c s ö k k e n t é s e F o ly a m a t k é p e s s é g ja v í t á s a

F o ly a m a to k h a t é k o n y s á g á n a k n ö v e lé s e

B e ls ő k o m m u n ik á c ió é s in fo r m á c ió á r a m lá s fe jle s z té s e ; n y í lt , t r a n s z p a r e n s v á lla la t k ia la k í t á s a

T á m o g a t ó v á lla la t i k u lt ú r a k ia la k í t á s a

A m u n k a tá r s a k m a g a s f o k ú a lk a lm a s s á g b iz t o s í t á s a m in d e n m u n k a k ö r b e n

B S C c é lo k

(11)

A célok teljesülését mérő mutatószámokat a HR osztály újonnan felvett, a BSC projekt koordinálásával megbízott munkatársa egy Excel táblában összegezte. Az alábbi táblázat hiányos, csupán az addig jóváhagyott mutatószámokat és azok mérési módszerét tartalmazza.

(12)

Nézőpont Stratégiai cél Mutatók Mutatók jellege

Mérték- egység

Mutatók definíciója, magyarázata Mérés

gyakorisága

A mérésért felelős

A célérték meghatározá- sáért felelős Jövedelmezőség

Minőségköltségek csökkentése

Vevői megelégedettség javítása - a "legjobb szállító"

- Vevői megelégedettségi index

- E - % Az adott évben elvégzett vevői értékelések átlagát kell venni a célértékek és tényértékek összehasonlításakor.

- évente, illetve projektzáráskor alkalom-szerűen

Minőségbiztosít ási igazgató

Minőségbiztosítá si igazgató

A projekttervek és a vevői elvárások maximális teljesítése

- Review Checklist eredménye (a legutóbbi Review-k eredményének átlaga)

- E - % A Review Checklist állításait 0-10 között lehet értékelni, amit

%-ra kell átszámítani, s ez adja a projekstatusz (A, B, C) besorolását. A mérést a projekt élettartama alatt 5 alkalommal kell elvégezni. Minden vevői projektre alkalmazandó.

- negyedévente IE vezető IE vezető és minőségbiztosítá si igazgató Pénzügyi

Költséghatékonyság növelése

Vevői

A termékek és szolgáltatások minőségének javítása -

"Best in class" pozíció elérése

(13)

gyakorisága

A célérték meghatározá- sáért felelős

- 2.31 CIS IRR - Hibás darabszámok / a végmérésen átmenő darabszám.

- 2.33 CIS Kieső idő - A kieső idő definíciója nem egyértelmű (gépidő, emberi idő?).

Az emberidőre a bevezetés alatt álló beléptetőrendszer tud pontosabb információkkal szolgálni. A hónapban legyártott termékek darabszáma* a termékek normaideje / a munkatársak által a terület

'- Ellenőrzésre fordított idő az összes gyártási időhöz képest

' - Mérési idő / teljes folyamatidő

- Szabályozott gyártási folyamatok aránya

- Cél a szabályozott folyamatok részarányának növelése. A folyamatképesség biztosításához a folyamatok (jelenleg 2513 darab folyamat definiált) min. 30%-ának szabályozottnak kell lennie.

Belső működési folyamatok vevői megelégedettsé-gének javítása

- Kérdőív - Mérési módszertan kidolgozandó!

Átfutási idők csökkentése

- A termelésben lévő készletek nagysága

- Mérési módszertan kidolgozandó!

Belső folyamatok

Folyamatok hatékonyságának növelése

Folyamatképesség javítása

(14)

gyakorisága

A célérték meghatározá- sáért felelős - Oktatás

eredményessége

- T -

vizsgajegy ek átlaga (1-5)

- Minden oktatás (külső/belső) vizsgával zárul. Ami az oktatási tervből nem teljesült, az automatikusan 1-es osztályzatot kap.

Az eredményesség jövőbeli mérésre belső oktatásoknál megoldható, külső oktatások esetében ezt a szerződés részévé kell tenni, vagy utólag jegyet adni a sikeres részvételért.

- félévente HR igazgató HR igazgató

- A meglévő kompetenciák és az elvárt kompetenciák illeszkedése (minden munkatársra elvégzendő felmérés az alkalmazotti szintig bezárólag)

- E - pontszám (%)

- Jelenleg nem mérhető, a mérési módszert ki kell dolgozni. - A csoport másik magyar leányvállalatánál alkalmazott módszertan mintájára. Szeptember 30-ra kell mérhetővé tenni és tényértéket számítani

- évente HR igazgató HR igazgató

'- BSC-vel, IMS-el, kultúrával, TeCIP-pel és technológiai

kompetenciával és céllebontással kapcsolatos csoportos megbeszélések száma

- T - darab Terütenként mérendő a megbeszélések száma, melyeket negyedévente összegzünk.

-

negyedévente

HR igazgató HR igazgató

- A kultúrafelmérés megfelelő részeredményei (információáramlásra vonatkozó kérdések)

- E - pont-

szám (1 és 5 között)

A kultúrafelmérő kérdőív ide vonatkozó 3 kérdésblokkjára kapott pontszámokat átlagoljuk. A 3 kérdésblokk: vertikális

kapcsolatok (A), csoportok közti együttműködés (B), célok ismerete (C).

- évente HR igazgató HR igazgató Támogató vállalati

kultúra kialakítása

Nyílt, transzparens vállalat teremtése a belső kommunikáció és az információáramlás fejlesztése révén Tanulás &

fejlődés

Magasfokú alkalmasság minden munkakör esetében

(15)

Az idő azonban sürgetett. A négy üzletágat és az öt funkcionális területet átfogó scorecard március közepére el kellett, hogy nyerje végső, a felsővezetés által elfogadott formáját. Március végére ugyanis egy, a középvezetőket is tájékoztató kommunikációs napot tervezett a vezérigazgató. A munka eddigi szakaszaiban a K1-es vezetői körön más nem vett részt. Épp ideje volt bevonni a középvezetői szintet is.

Március 27-én kellemes környezetben, a Margitsziget egyik szállodájában került sor az eddigi munkát lezáró rendezvényre. Ennek fő célja kettős volt. Egyrészt az eddig meg nem szólított középvezetői réteget is megismertette a vállalat törekvéseivel, másrészt lehetőséget adott a területi célok átgondolására is.„Vállalatunk jövőképe és stratégiája, valamint az ezek alapján kialakított Balanced Scorecard kiemelt fontosságú piaci sikerünk szempontjából. Legalább ilyen fontos az Ön véleménye is ahhoz, hogy a fenti eszközöket megfelelő módon alkalmazva elérhessük kihívó célkitűzéseinket.” – olvashatták résztvevők a rendezvényt értékelő kérdőíven a nap végén.

A visszajelzések alapján sikeresnek mondható BSC kommunikációs nap délelőttje prezentációkkal telt, míg délután a résztvevők aktív munkáját igénylő területi megbeszélések voltak. Minden teremben két-két flip-chat emlékeztette a középvezetőket: a TOP BSC céljai és saját területi stratégiájuk volt kifüggesztve. „A BSC csak akkor fog jelentős változásokat hozni, ha több szervezeti szint is megfertőződik általa.” – mondta az egyik résztvevő. A „megfertőzés” jegyében telt a kommunikációs nap délutánja, ahol már a lehetséges területi BSC célokról ötleteltek a csoportmunka résztvevői.