Vezető/leader versus etika avagy az etikus leaderi magatartás jellemzői

(1)

A

változó munkaerőpiac új típusú vezetést igényel.

Jogos a kérdés ebben a helyzetben, milyen a jó ve- zető, aki ezen elvárásoknak megfelel? Boyatzis (1983) a magas intelligenciaszintet és a szakmai hozzáértést tekintette a vezetői siker zálogának, míg ma az emberi tényező felértékelődésének következtében egyre inkább az érzelmek jelentősége kerül a középpontba (Jamali et al., 2008).

A vezetői feladatkörrel kapcsolatban egészen az 1980-as évekig az volt az álláspont, hogy a racionalitás az elvárás. A vezetőktől racionális viselkedést vártak el, és az érzelmeket irracionális tényezőnek tekintet- ték. Ekkor jelentek meg az új leadership elméletek, melyhez nagyban hozzájárult Robert House 1976-os karizmatikus vezetés elméletével (House, 1977). Ma már elfogadott, hogy gondolkodásunk, kommuniká- ciónk, döntéseink egyaránt érzelmi befolyásolás alatt állnak, így az érzelmek szerepe a munka világában sem hagyható figyelmen kívül. Maak és Pless (2006) szerint a vezetők egyenlők beosztottjaikkal, csupán abban különböznek, hogy engedélyt kapnak követőik- től a vezetésre.

A hatékony működés és dolgozói elégedettség eléré- séhez – melyek a sikeres szervezeti működés kritéri- umai – olyan vezetőkre van szükség, akik hatalmuk helyett tekintélyükkel vezetnek, a szervezeti kemény tényezők mellett az emberi érzelmekre is odafigyel- nek. A változó piaci feltételek, a szervezeti változások a vezetőkkel szembeni elvárásokban is megnyilvánulnak, és a vezetői szerepeknél új igények kerültek a közép- pontba. Ezekhez az új elvárásokhoz igazodnak az új modellek, melyek évtizedek óta népszerűek és folyamatos fejlődést indikálnak a területen (Quinn, 1988;

Pfeffer – Salanic, 1978). A fenti jellemzők kimondatla- nul is magukban foglalják az erkölcsi értékek érvénye- sülését, az etikai elvárásoknak való megfelelést is, mely az üzleti környezetben egyre hangsúlyosabb szerepet játszik. A kutatás célja az említett tényezők közötti kapcsolat és a gyakorlati életben történő érvényesülé- sük feltárása.

ELMÉLETI ÁTTEKINTÉS Leadership

A vezetéstudomány – ezzel összefüggésben a leadership, mint a tudományág jelentős részét képező terület alapjai – a civilizáció kezdetétől eredeztethető. A történelem nagy alakjai, neves vezetők, politikai szereplők mindegyike a maga vezetési stílusával érte el sikereit. Bár e stílusjegyek olykor nagyon különbözőek voltak, mégis mindegyik megtalálta korának és vezetettjei igényeinek való megfe- lelő viselkedést, irányítást, befolyásolási eszközeit és dön- tési modelljeit.

Számos definíció és elmélet született a vezetés és a leadership fogalmáról és tartalmáról (Bakacsi, 2004; Day – Antonakis, 2017; Stone – Patterson, 2005) és gyakori vita tárgya, hogy lehet-e különbséget tenni a két fogalom tartalma között. A tanulmány e vita napjainkban jellemző vetületét igyekszik feltárni. A vezetői viselkedés, stílus szakszerű megítélése kapcsán azzal foglalkozik, hogy kiderítse, miképp hatnak a felettes tulajdonságai és a visel- kedés jellemzői az olyan vállalati folyamatokra, melyben a felettesek azon célok megvalósítására szeretnék rávenni a munkatársakat, melyek mindkettőjük céljait, igényeit, értékeit és elvárásait kielégíti.

A vezetővel szembeni elvárásokat, mint a jó vezetőt minősítő jellemzőket, már az ókori görög gondolkodó, Platón (1984) „Az állam” című könyvében is definiálja.

Szerinte négy tulajdonság fontos: bölcsesség, bátorság, mértékletesség és igazságosság.

A vezetés elméletével és gyakorlatával azóta is számos kutató, gondolkodó és gyakorlati szakember foglalkozott, sőt napjainkban is a megjelenő publikációkban örök visz- szatérő kérdés, milyen a jó vezető (Sedlák, 2009; Szűcs et al., 2013; Tureckiová, 2007)?

Számos korábbi modell, definíció után Kurt Lewin (1939) vizsgálata több aspektusból is úttörőnek számított. A vezetői stílusokra vonatkozó következtetéseit 1938-ban fogalmazta meg. Három jellegzetesnek tekinthető irányítási stílust értel- mezett, mely kategóriák ma a leggyakrabban emlegetettek közé sorolhatók (Bakacsi, 2004; Heidrich, 2011):

VEZETŐ/LEADER VERSUS ETIKA AVAGY AZ ETIKUS LEADERI MAGATARTÁS JELLEMZŐI

BENCSIK ANDREA – RENÁTA MACHOVÁ – JUHÁSZ TÍMEA – CSÓKÁS LILLA

A tanulmányban bemutatott kutatás a jó vezetői tulajdonságokat keresi, összefüggésbe hozva a leaderrel szembeni el- várásokkal és az etikus vezetői viselkedéssel. A kvantitatív és kvalitatív elemeket is tartalmazó kutatás 3 nemzet vizsgá- latát célozta (Magyarország, Csehország, Szlovákia). A tanulmányban bemutatott kérdőíves kutatás kérdései között a jó vezetők tulajdonságai és a leaderi jellemzők közötti különbség és az etikus vezetői viselkedéssel való kapcsolatuk kapott helyet. Az egyszerű és komplex statisztikai elemzés eredményei azt igazolták, hogy a három ország megkérdezettjeinek véleménye a legtöbb esetben szignifikáns módon különbözik a leaderrel szembeni elvárásokban, tulajdonságokban és az etikus magatartásban.

Kulcsszavak: etika, leader, leadership, manager, vezetési stílus, vezetői tulajdonságok

(2)

– tekintélyelvű (autokratikus) vezetési stílus, – demokratikus vezetési stílus,

– a megengedő (laissez-faire) vezetési stílus.

Lewin kutatása azt bizonyítja, hogy a munkatársak a megengedő és demokratikus stílust találták megfelelőnek, azonban a feladatmegoldás oldaláról az autokratikus veze- tő bizonyult jobbnak (Dobák – Antal, 2013; Dobák – An- tal, 2010).

Az 1980-as években új elméletek láttak napvilágot a vezetéstudomány területén, melynek kialakításában Conger és Kanungo (1998) munkája nagy jelentőségű, a karizmatikus vezetés magatartástudományi alapokra helyezett vezetésének koncepciójával (Karácsonyi, 2006).

A karizmatikus vezetés elmélete alapján a vezető maga- tartási jegyei az érzékenység, az érzelmi intelligencia jellemzőivel közelíthetők. Az elmélet megszületése óta további vezetői stílusokat, a változó körülményekhez igazodó vezetői szerepeket lehet felsorakoztatni, melyek bizonyos értelemben eltérő elvárásokat fogalmaznak meg (Quinn, 1988). Az emberi magatartás, az elvárt munka- társi közeledés, együttműködés és érzelmi kifejeződés, a változásokra történő gyors reakciók és agilitás, a vezetés irányából a leadership felé történő elmozdulást igényli.

House (1976) karizmatikus vezetés elmélete, valamint Conger és Kanungo (1987) a karizmatikus vezetés magatartástudományi alapokra épülő elmélete alapján megfogalmazható, hogy leader az, aki sikert kovácsol abból, hogy támogatja munkatársait, erősíti önbizalmukat, képességeikbe és tapasztalatukba vetett hitüket. Képes arra, hogy minden helyzetben motiválja a keze alatt dol- gozó csapatot, és magas fokú interperszonális képességek birtokosa. Rendszerszemlélettel bír, látja az összefüg- géseket, és képes kezelni az előre nem várt helyzeteket.

Tekintélye van beosztottai előtt, nem él és nem él vissza hatalmával, kölcsönös tiszteletet képes elérni. Hangsúlyt fordít az együttműködésre, amelyben maga is buzgón részt vesz. Képes az adott helyzetekhez alkalmazkodni és annak megfelelően viselkedni. Elfogadja a vélemények és nézőpontok különbözőségét, ezáltal képessé teszi mun- katársait is arra, hogy elfogadják a szervezet jövőképét, a közös célokat, és folyamatosan ezek elérésén dolgozzanak.

A legutóbbi kutatások (hrpwr, 2018) a nemzetközi szakirodalomban ismeretes kifejezések helyett a magyar szóhasználatban honos főnök és vezető kifejezésekkel helyettesítik a fent bemutatott viselkedésbeli elvárások közötti különbségeket. Kilenc pontban összegezve lehet megfogalmazni az észlelhető különbségeket, melyek nagyon hasonlóan minősítik a fent bemutatott vezető/

leader közötti viselkedésbeli különbségeket (1. táblázat).

A kutatás gyakorlati vizsgálataiban annak is utánajár- tunk, hogy mennyire értenek egyet a megkérdezettek a jó vezető ismérvei mellett követelményként megjelenő leaderi tulajdonságok létezésével, mely az etikus viselke- dés elemeit is érintette.

Bár a nemzetközi szakirodalom újabb és újabb meg- közelítésben tárgyalja fenti kérdéseket melynek egyik leginkább széles körű áttekintése Lord és Emrich (2000) nevéhez köthető, akik a kognitív tudományt alapul véve

végeztek leadership kutatásokat, de letisztult irányvonal az ő munkájuk alapján sem fogalmazható meg.

1. táblázat A főnök és vezető jellemzői

Vezető (főnök) Vezető (leader)

Személytelen Megértő

Begyűjti az elismerést Megadja az elismerést Mikromenedzser Delegálja a feladatokat Azt mondja: csináld! Azt mondja: csináljuk együtt!

Rövid távban gondolkodik Hosszú távon gondolkodik Mindig főnök Lehet a kollégád

A folyamatra koncentrál Az emberekre koncentrál

Azt mondja: én Azt mondja: mi

Félelmet kelt Tiszteletet ébreszt

Forrás: saját szerkesztés, hrpwr (2018) alapján

A 2. táblázat összefoglalja több kutató Laloux – Wilber (2014), Northouse (2016), Early (2018) által képviselt kon- cepció és csoportosítás eredményeit, ahol megjelöltük azokat az elméleteket, melyekben az általunk fókuszba helyezett kérdések, (mint vezetővel szembeni elvárások, leadership jellemzői és etikus viselkedés), megjelennek.

Ahogy látható, a szakirodalom kellően sokszínű véleményt képvisel, és valójában nincs egyetértés sem a definíciókban, sem a pontosan elhatárolható fejlődési időszakokban és paradigmákban. Olvashatunk azonos alapokra épülő nézeteket, de a nagy gondolkodók által képviselt elméletek nincsenek összhangban. Egy leg- utóbbi ausztrál felmérés alapján (Perton, 2018), mely 2016-18 között zajlott és több, mint ezer interjú kiértéke- lésén alapul, a leadership jellemzői az alábbi jellemzőkkel írható le: egyenlőségre törekvő, hiteles, egyedi (különös, szokatlan), bizakodó (derűlátó). A szakirodalmi sokszínű- ség és a tisztázatlan állásfoglalások miatt kutatásunkban visszanyúltunk a „Platon”-i alapokhoz, mely nagyrészt összecseng a napjainkban folytatott ausztrál vizsgálat eredményeivel.

Így a kutatás során végzett felmérésekben és az elem- zés sarokpontjainak meghatározása során a továbbiak- ban a klasszikus elméletekre támaszkodunk. A vizsgálat fókuszában lévő összefüggések kimutatása érdekében az etika alapjait és legfontosabb fogalmait a következő rész- ben mutatjuk be röviden.

Üzleti etika

Az etika az erkölcsökkel foglalkozó tudomány. Alkal- mazásának célja feltárni a sajátos szabályokat és elveket, amelyek meghatározzák, hogy egy adott helyzetben mi a helyes és mi a helytelen. E szabályok és elvek összességet nevezzük etikai elméletnek (Crane – Matten, 2007).

Üzleti etikával mintegy ötven évvel ezelőtt kezdtek fog- lalkozni az Egyesült Államokban. Áttörésnek tekinthető a téma kutatásában és gyakorlati alkalmazásában a Harvard Egyetem egyik professzorának, John Rawlsnak 1971-ben megjelent könyve, „A Theory of Justice”. A 90-es évek- ben Kindler és Zsolnai (1993) átfogó tanulmányt közölt az etika gazdaságban betöltött hatásáról. Később Boda és

(3)

Radácsi (2002) hangsúlyozta a mind erősebb társadalmi elvárások funkcióját az üzleti etika kialakulásában, rávilá- gítva arra, hogy már nemcsak a környezet, hanem a válla- lati vezetők maguk igényelték az etikai normák rögzítését a morális belső ellentétek kezeléséhez (Varsányi, 2006).

Az 1980-as évek során az üzleti etika gondolatainak megjelenése forradalmi paradigmaváltás volt. A nyereség maximalizálása mellett az etikus üzleti magatartás vált fontossá. Ehhez az időszakhoz köthető a The Body Shop társadalmi auditja, a Shell ún.’ People, Planet and Profit’

stratégiája, a CSR-programok elterjedése, melyek megany- nyi lehetőséget nyújtanak a döntéshozóknak ahhoz, hogy elérjék az érintettek elégedettségét. Ez az időszak az üzleti etika virágzásának a kora (Benedek – Takácsné György, 2016; Crane – Matten, 2010; Zsolnai, 2015).

Már a kezdetektől helyet kapnak a gazdaságetikai pár- beszédekben az emberek vezetésével, a munkavállalókhoz való viszonyulással, valamint a munkavállalói jogokkal és kötelezettségekkel foglalkozó kérdéskörök (Csillag, 2015).

Az üzleti etika napjainkban kiemelkedő jelentőségű. A média is folyamatos reflektorfényben tartja a vállalati visszaélésekkel és törvénysértésekkel kapcsolatos esete-

ket. Maguk a szervezetek is ráébredtek, hogy etikusnak lenni (vagy etikusnak látszani) kiváló üzletpolitikát jelent.

Ugyanis:

– az üzlet hatalma és befolyásolása a társadalomra minden eddiginél erősebb,

– az üzleti törvénysértések óriási kárt képesek okozni az egyéneknek, a közösségnek és a környezetnek egyaránt,

– az üzleti etika segít az etikus döntéshozatalban azál- tal, hogy a vezetők a megfelelő tudást és eszközöket birtokolják,

– az üzleti etika rendkívül értékes, olyan tudást nyújt, mely túlmutat a gazdasági tanulmányok hagyomá- nyos keretrendszerén, valamint szembesít a társada- lom lényeges kérdéseivel (Crane – Matten, 2007).

Az etikai elveket, a szervezet valamennyi tagja számára kötelezően betartandó magatartási szabályokat a szervezetek általában etikai kódexben foglalják össze (Crane – Matten, 2016; Schwartz, 2005). Az 1970-es évek vé- gén és az 1980-as évek elején a vállalatok többségében

2. táblázat Vezetési stílus – leadership elméletek fejlődése

Elméletek Időszak Koncepció Képviselők

„Great Man“ (Nagy ember) elmé-

letek 1840-1900 Vezető, mint „hős“, vezetőnek születni kell

Thomas Carlyle, Herbert Spencer, ala- pozva Platon,

Laotzu, Arisztotelész, Machiavelli el- méleteire

Klasszikus elméletek 1900-1930 Vezető kijelöli a feladatokat, utasítás, hatalom Taylor, Fayol, Weber, etc.

Vezetői tulajdonságokon alapuló

elméletek 1910-1948 Személyiség jellemzők (belső tulajdon-

ságok) meghatározó szerepe Emerson, Galton, Stogdill, Cowley, Wiggam, etc.

Magatartástudományi elméletek (döntésközpontú és személyi-

ség-központú) 1950-1970 Vezetői viselkedés (külsőleg látható magatartási jellemzők) determinációja.

Feladat és/vagy kapcsolatorientáció

Lewin, Likert, Tannenbaum, Schmidt, Katz, Blake, Mouton, Maccoby, Gurin, Floor, Coons, Berne, etc.

Kontingencialista elmélet 1967-1990 Szituáció függő vezetés Fiedler, Hershey, Blanchard, Vrom, Yetton, etc.

Karizmatikus vezetés 1975-2000 Vezetői érzékenység magatartástudomá-

nyi alapokon House, Conger, Kanungo, etc.

Követő vezetés 1990-2010 Szolgálat, bizalom és tisztelet vezető és munkatárs között

Graen, Uhl-Bien, Gerstner, Day, Ilies, Nahrgang, Morgeson, Maak, Pless, Van Dierendonck, etc.

Üzletkötő és átalakító vezetés 1985-2010 Kölcsönös motiváció és felemelkedés, követőkből vezetővé válás, vezetőből erkölcsös személy, hosszú távú nyereség

MacGregor Burns, Bass, Collins, Hei- fetz, Kramer, Mintzberg, Drucker, etc.

Új leadership elméletek (Authentic leadership, Implicit

Leadership, etc.) 2010-

Kontextuális iskola (kultúra, hierarchia hatása), vezetői szerepek, etika és erköl- csi fejlődés befolyásoló hatása, biológiai fejlődés

Kotter, Day, Antonakis, Quinn, Avolio, Luthens, etc.

Rendszerszemléletű vezetés 2015- A jelen rendszerszintű elfogadása Senge, Hamilton, Kania, ET (Evolutionary Teal) model A jövő Szervezeti szabadság, jelentőség, önálló-

ság és környezet tudatosság Frederic Laloux (Wilber, Graves, Beck és Cowan alapján)

“Alfa-leadership” A jövő Célorientáltság, rendszerszemlélet, bá- torság, ambíció, aktivitás, kíváncsiság,

szervezettség Robert Dilts

Forrás: Laloux – Wilber (2014), Northouse (2016), Early (2018) alapján saját szerkesztés

(4)

feltámadt a saját etikai iránymutatás szükségességére irányuló igény, annak ellenére, hogy a vállalatok sokféle külső etikai vagy magatartási elvárásnak voltak kitéve.

L’Etang (1992) szerint a vállalatoknak önzetlenül ki kell alakítaniuk saját etikai szabályaikat kódexben rögzítve, mivel ez a helyes lépés (Szegedi, 2012). A jó etikai kódex a vállalatra jellemző és specifikus. Fogalmazás módja egyszerű és mindenki számára érthető, a konkrét visel- kedésről ad információt és nyújt segítséget. Fontos, hogy a vállalat etikai kódexe széles körben ismert legyen, folyamatosan újraértékeljék, és szükség esetén korrigálják azt (Szegedi, 2001).

Az etikus leadership fogalmát Brown és munkatársai (2005) fogalmazták meg, miszerint az etikus leadership két pillérre épül: az erkölcsös személyre és erkölcsös vezetőre. Ez azt jelenti, hogy az etikus leadernek többnek kell lennie, mint egyszerűen erkölcsös személynek. Az etikus döntéshozatal viszont nem elegendő ahhoz, hogy a leaderek etikus személyek legyenek. (Donlevy – Walker, 2011; Lasthuizen, 2008; Spangenberg – Theron, 2005).

Howell és Avolio (1992) kutatásuk eredményeként definiálták azokat a faktorokat, melyek meghatározzák az etikus és nem etikus vezető tulajdonságait. A 3. táblázat ezeket a faktorokat foglalja össze.

3. táblázat Az etikus és nem etikus vezetők jellemvonásai

Etikus vezető Nem etikus vezető A hatalmat mások érdekeltsé-

ge miatt veszi igénybe. A hatalmat csak egyéni céljai érdekében használja fel.

A jövőképet a követők szük- ségletei és vágyai figyelembe vételével alkotja meg.

Saját, személyes jövőképet va- lósít meg, amit csak közöl.

Mérlegeli a kritikát és okul

belőle. Cenzúrázza a neki ellentmon-

dó kritikus véleményeket.

Buzdítja követőit az önálló gondolkodásra.

Megköveteli, hogy a saját döntéseivel megkérdőjelezés nélkül egyetértsenek.

Kétirányú kommunikációt

folytat. Egyirányú kommunikációt

folytat.

Fejleszti és támogatja köve-

tőit. Nem veszi figyelembe a köve-

tők szükségleteit.

Belső erkölcsi szabályokat respektálva, a szervezet érde- keit képviseli.

A számára optimális külső erkölcsi szabályokat veszi figyelembe saját érdekének érvényesítése céljából.

Forrás: saját szerkesztés Howell és Avolio (1992, p. 45.) alapján

A fentiekben bemutatott vezetés – leader – etika hármas összefüggéseit és érvényesülését egy gyakorlati kutatás keretei között teszteltük három nemzet válaszadóinak segítségével. A különböző nemzeti kulturális jellemzők megélése, mint személyes tapasztalatok motiválták a ku- tatás alapgondolatát. A kutatási kérdések, melyekre épül- ve fogalmaztuk meg a vizsgálat tárgyát képező hipotézist:

Van-e különbség a szomszédos, hasonló történelmi hát- térrel és gazdasági feltételek között tevékenykedő orszá- gok munkavállalóinak és vezetőinek gondolkodásában a vezetés, vezetői magatartás, leadership megítélésében?

Milyen dimenziókban lehet azonosítani a leadership és az etika összefüggéseit és milyen tényezők befolyásolják e kapcsolat erősségét?

A KUTATÁS MÓDSZERE A minta és mintavétel

A kutatás (kvalitatív és kvantitatív formában) 2017-ben zajlott három országban Magyarországon, Csehország- ban és Szlovákiában. Mindhárom állam hasonló politikai, történelmi múlttal rendelkezik, ami napjaink gazdasági életére is kihat. A határok megnyitásakor a külföldi tőke beáramlása elindult, így eltérő ütemben, de fejlődés követ- kezett be mindhárom országban. Kutatásunkban a közös múlt és a hasonló gazdasági helyzet indokolta a három or- szág vizsgálatát és a hipotézis megfogalmazását. A kuta- tás célja az volt, hogy megvizsgáljuk, hogyan értelmezik a vezetés és leadership fogalmakat, valamint ezek és az etika kapcsolatát a vizsgált országokban. Mivel a téma igen széles körű kutatási lehetőséget nyújt, terjedelmi korlátok miatt a teljesség igénye nélkül mutatjuk be a kvantitatív kutatási eredmények egy hányadát.

A kutatás e fázisában az elektronikus kérdőíveket azonos arányban küldtük ki a három országban, ahol a munkatársak szemszögéből vizsgáltuk a témát. Összesen 5000 munkatárshoz értek el, melyből 486-an töltötték ki.

A válaszadási hajlandóság több mint 9% volt, azonban a visszaérkezett válaszok alapján a minta nem reprezentatív, így az eredmények a vizsgált sokaságra igazak. A kérdő- íves felmérés eredményeinek visszaigazolására vezetői interjúkat folytattunk, melyek eredményéről egy követ- kező tanulmányban adunk számot.

A kérdőív három nagy részre tagolva, zárt kérdésekből állt: nominális és metrikus skálákra épülve. Jellemzően ötfokozatú Likert-skálán kellett a megkérdezetteknek véleményt nyilvánítani, ahol az 1-es a legkevésbé, az 5-ös a leginkább egyetértést jelentette. (A skála ilyen mértékű tagolása – a jelen vizsgálat céljához illeszkedve – ele- gendő pontosságú statisztikai elemzést tesz lehetővé.) Az első részben a vezetés – leadership témakörét járták körül a kérdések. A második nagy kérdéscsoportban az etika témáját, végezetül ezek kapcsolatát és összefüggé- seit kutatták a szerzők.

Elemzés módszertana

Az elemzés egy- és többváltozós statisztikai módszerek segítségével történt, (gyakoriság, szórás-, átlagelemzé sek, kereszttábla-értelmezések, non-parametrikus vizsgálatok, klaszter- és faktorelemzések) SPSS-program használatá- val. A továbbiakban az alábbi hipotézis mentén mutatja be a tanulmány a kutatási eredményeket.

Hipotézis:

A vizsgálatban szereplő országokban a megkérdezettek eltérően vélekednek a leadership és az etika kapcsolatáról.

(5)

KUTATÁSI EREDMÉNYEK

A minta specifikálását a 4. táblázat tartalmazza.

4. táblázat A minta jellemzői számszerűen

Magyarország Szlovákia Csehország Nem

Férfi 62 80 54

Nő 94 118 78

összesen 156 198 132

Életkor

18-25 22 32 24

26-35 85 70 49

36-45 41 60 35

> 45 8 36 24

Vállalat tí- pusa Mikrovállal-

kozás 2 34 18

Kisvállalko-

zás 20 58 28

Középvállal-

kozás 20 66 26

Nagyvállal-

kozás 114 40 60

Forrás: saját szerkesztés

A kérdőív első részében a vezetői tulajdonságokról kellett véleményt formálni a megkérdezetteknek (ötfokozatú Likert-skálán), alapul véve Platón kategóriáit (bölcsesség, bátorság, mértékletesség és igazságosság). A meghatá- rozással a válaszadók 82,1%-a értett egyet, az átlag 4,2 volt, míg a szórásérték alacsony, 838, ami azt jelenti, hogy a válaszadók viszonylag egyöntetű véleményen voltak a kérdést tekintve. Megvizsgáltuk, hogy a különböző orszá- gokban eltérően vélekednek-e a kérdésről a válaszadók.

Miután a metrikus változó nem volt normál eloszlású, így Kruskall-Wallis-tesztet kellett végezni. Az eredmények azt mutatták, hogy nincs szignifikáns véleményeltérés országok szerint (Khi-négyzet: 4,418 df: 2 szign.: ,110 p>0,05). Leginkább a szlovák válaszadók tudták elfogadni a meghatározást (átlag: 4,24), míg a legkevésbé a magyar- országi megkérdezettek (átlag: 4,13).

A vezetővel szembeni elvárások továbbgondolása cél- jából Conger és Kanungo (1998) által definiált tulajdon- ságokat kellett minősíteni ötfokozatú Likert-skálán. Az 5.

táblázat a tulajdonságokra adott válaszok átlagát és szórá- sát mutatja be.

A válaszadók szerint a vezetőnek leginkább a jövő- képet kell képviselnie a szervezeten belül, miközben nyitottnak kell lennie az alkalmazottai felé. A jövőkép prezentálása és szimbolizálása azonban nem vonja maga után azt, hogy a megszokottól eltérő magatartást is kép- viseljen. A Kruskal-Wallis-teszt alapján a fent felsorolt tulajdonságok megítélésében egy esetben nem volt szig-

nifikánsan eltérő a vélemény a különböző országokban, a jövőkép és annak illusztrációja (Khi-négyzet: 4,078 df: 2 szig: ,130 p>0,05). A megállapítással leginkább a magyar válaszadók értettek egyet (átlag: 4,29), míg legkevésbé a szlovák megkérdezettek (átlag: 4,09).

5. táblázat A jó vezetővel szembeni elvárások (átlag, szórás)

Tulajdonságok N

Átlag Szórás Érvényes Hiányzó

Jövőkép és annak

illusztrációja. 486 0 4,15 ,880

Személyes

kockázatvállalás. 486 0 3,80 ,941

Környezet felé irányuló

érzékenység. 486 0 3,84 1,010

A követők szükségletei felé irányuló

érzékenység. 486 0 3,94 1,005

A megszokottól eltérő

magatartás. 486 0 3,08 1,082

A vizsgálat következő fókusza a válaszadók értékítéle- tét célozta a tekintetben, hogy vezetőnek vagy leadernek tartják-e saját felettesüket. Ehhez egy, a szerzők által adott definíció szolgálta az alapot. Ennek megfele- lően „A vezetőre úgy gondolunk, mint leader, aki több- letértéket produkál abból, hogy erősíti a munkatársak önbizalmát, az önmagukba, képességeikbe és tapasztalatukba vetett hitét. Képes arra, hogy minden helyzetben lelkesítse a csapatot. Magas fokú interperszonális képességek birtokosa. Meglátja az összefüggéseket, és tudja kezelni a bizonytalan helyzeteket. Inkább tekinté- lyével vezet, mintsem hatalmával. Tiszteli munkatársait, és nagy hangsúlyt fordít a csapatjátékra, melyben maga is buzgón részt vesz. Képes az adott szituációhoz alkalmazkodni és annak megfelelően viselkedni. Elfogadja a kollégák különbözőségét, ezáltal képes arra, hogy a kol- légák elfogadják a szervezet jövőképét, céljait, és nap, mint nap ezek elérésén dolgozzanak”.

A definíció alapján a válaszadók 70%-a leadernek tar- totta a saját felettesét (340 fő volt ilyen). Akik így vála- szoltak, ötös skálán értékelték, hogy a tulajdonságok milyen mértékben jellemzőek (6. táblázat).

A válaszadók feletteseikről alkotott véleménye szerint a leader tiszteli munkatársait, nem diszkriminál és képes feltalálni magát a különböző helyzetekben. E tekintetben a válaszadók viszonylag azonos nézőpontot képviseltek.

A fenti tulajdonságokat a szerzők a további elemzések érdekében faktorokba redukálták. Valamennyi változó megfelelt a faktorképzésnek (KMO érték: ,916, Barlett- teszt: megközelítő Khi-négyzet: 1652,878 df: 36 szign.:

,000). A magyarázott hányad: 66,552% volt, a faktorok képzésére a Varimax-rotálást használtak a szerzők. A két faktor:

(6)

1. az első faktor a leader érzelmi intelligenciájához kapcsolódó jellemzőit takarja (Elfogadja a munka- társak különbözőségét, Tiszteli munkatársait, Nagy figyelmet fordít a csapatjátékra, Eléri azt, hogy a munkatársak elfogadják a szervezet jövőképét és céljait, s azt, hogy nap, mint nap ezek elérésén dol- gozzanak, Hatalma helyett tekintélyével vezet), 2. a második faktor a szervezet vezetéssel kapcsolatos

jellemzőit fedi le (Magas fokú interperszonális kész- ségekkel rendelkezik, Képes kezelni a bizonytalan helyzeteket, Minden helyzetben lelkesíti a csapatot, Erősíti a munkatársak önbizalmát).

A két faktorral a válaszadók véleményének finomítására a szerzők további elemzéseket végeztek. A faktorokat fel- használták homogén csoportok létrehozására, azaz klasz- terezési eljárással (K-közép) három klasztert alakítottak ki, amelyek klaszterközéppontjait a 7. táblázat mutatja be.

7. táblázat A klaszterközéppontok

Klaszter

1 2 3

REGR factor score 1 for analysis 1 ,47997 -1,41107 ,38284 REGR factor score 2 for analysis 1 -1,22804 -,06517 ,58408 Forrás: saját szerkesztés

Klaszterközéppontok alapján a következő klasztereket alakították ki:

1. klaszterben igen gyengék a vezetőnek a szervezet vezetésével kapcsolatos jellemzői,

2. klaszterben mindkét faktor gyenge, de különösen az első faktor (érzelmi intelligencia) erősen negatív értékű,

3. klaszterben a leaderek érzelmi intelligenciája és szervezet vezetési adottságai is erősek.

A válaszadók szerint 82 vezető tartozott az első, 77 a má- sodik és 181 a harmadik klaszterhez.

A vizsgálatok során az is az elemzés tárgya volt, hogy országonként van-e különbség a vezetők klaszterbe soro- lása között. A Khi-négyzet próba szignifikáns különbsé- get igazolt: Khi-négyzet: 11,206 df: 1 szign.:, 024 p<0,05.

Az eredmények azt mutatták, hogy a magyar válaszadók több, mint fele a harmadik klaszterbe sorolta felettesét, míg majdnem minden hatodik a második klaszterbe. A szlovák megkérdezettek 46,5%-a szerint van vezetőjük a harmadik csoportban, és minden harmadik a második klaszterben helyezte el felettesét. A csehországi válasz- adók viszont 60%-ban a harmadik csoportba tartozónak ítélték meg a felettesüket, míg minden ötödik vélte a máso- dik klaszterbe sorolhatónak. Mindez azt jelenti, hogy a válaszadók szerint vezetőik valójában inkább leaderek, de az érzelmi intelligenciájuk sok esetben fejlesztésre szorul.

A következő kérdések a vezetővel való elégedettsé- get firtatták. A válaszadók (ötös skálán értékelve) közel 65%-a elégedett volt a főnökével. A szerzők megvizsgál- ták, hogy van-e eltérés a felettessel való elégedettségben azoknál, akik leadernek, illetve nem leadernek ítélik meg felettesüket. A non-parametrikus Mann-Whitney U teszt 8068,00 szign.: ,000 szignifikáns különbséget igazolt.

Akik leadernek vallották felettesüket, azok elégedetteb- bek voltak, az elégedettségátlaguk 4,11 volt, igen alacsony szórás értékkel: ,844, míg azok, akik nem így gondoltak vezetőjükre, ott igen alacsony volt az elégedettség átlaga 2,77, magasabb szórással (szórás: 1,033).

A válaszadóknak minősíteniük kellett a Lewin- féle vezetési stílus mentén a felettesüket. A válaszadók 32,7%-a autokrata stílusba, 52,9%-a demokratikus veze- tési stílusba, míg 14,4% Laissez-faire stílusba sorolta felet- tesét. A vezetési stílus besorolására nem volt szignifikáns

6. táblázat A leadernek tartott vezető tulajdonságai

(átlag, szórás)

Jellemzők N Átlag Szórás

Érvényes Hiányzó

Erősíti a munkatársak önbizalmát. 340 0 3,83 ,955

Minden helyzetben lelkesíti a csapatot. 340 0 3,85 ,914

Magas fokú interperszonális készségekkel rendelkezik. 340 0 3,90 ,893

Képes kezelni a bizonytalan helyzeteket. 340 0 4,11 ,794

Hatalma helyett tekintélyével vezet. 340 0 4,00 ,910

Tiszteli munkatársait. 340 0 4,16 ,911

Nagy figyelmet fordít a csapatjátékra. 340 0 3,99 1,006

Elfogadja a munkatársak különbözőségét. 340 0 4,10 ,914

Eléri azt, hogy a munkatársak elfogadják a szervezet jövőképét és

céljait, s azt, hogy nap, mint nap ezek elérésén dolgozzanak. 340 0 3,92 ,851

(7)

hatással a kitöltők nemzetisége (Pearson-féle Khi-négy- zet: 5,365 df : 4 szign.: ,252 p>0,05).

A szerzők elemezték, hogy van-e az adott mintában összefüggés a vezetővel való elégedettség, és vezetési stí- lus között. A Kurskal-Wallis teszt azt igazolta, hogy van szignifikáns kapcsolat (Khi-négyzet: 123,592 df: 2 szign.:

,000 p<0,05). A demokratikus stílust képviselőkkel voltak leginkább elégedettek a válaszadók (átlag: 4,18), majd a Laissez-faire stílust alkalmazókkal (átlag: 3,73) és végül az autokratikus stílust gyakorlókkal (átlag: 2,93).

A kérdőív következő része az etikával kapcsolatos véleményeket tárta fel.

Első kérdésként itt a szerzők azt vizsgálták, hogy elő- fordul-e etikai vétség, probléma a munkahelyeken, a vál- lalatok rendelkeznek-e etikai kódexszel. Az elemzés kitért arra is, hogy az alkalmazottak ismerik-e, és mennyire tartják be a kódexben megfogalmazott irányelveket.

A válaszadók harmada már találkozott etikai szabály- sértéssel a munkahelyén. A magyar válaszolók 33,3%- ának, a szlovák megkérdezettek 22,2%-ának, és a csehek 33,3%-ának már volt tapasztalata szabálysértéssel kapcsolatban. E szabálysértések megismerése céljából szakirodalmi forrásokból (Freeman – Stewart, 2006; Bello, 2012;

Hassan et al., 2014; Van Buren, é.n.) a szerzők összegyűj- töttek számos lehetőséget, amelyekről a válaszadóknak el kellett dönteniük, hogy mennyire jellemző a saját cégük- nél. Ezeket a korábbiakhoz hasonlóan, egy ötfokozatú Likert-skálán kellett megtenniük. A válaszok átlagát és szórását a 8. táblázat foglalja össze.

Az alacsony átlagértékek azt mutatják, hogy a felsorolt nem etikus magatartások és eljárások viszonylag nem gyakoriak a megkérdezettek munkahelyén. A felsoroltak közül a legmagasabb átlagot a hatalom kihasználása kapta. Bár a szórásér- ték is itt a legmagasabb, ami azt jelenti, hogy e tekintetben nem voltak egyöntetű véleményen a válaszadók. Legkevésbé jellemzőnek ítélték meg a másság miatti diszkriminációt.

Elemezték a szerzők, hogy országonként van-e különbség a fent felsorolt nem etikus magatartásformák

jellemzőségét tekintve. Az alábbi esetekben (9. táblázat) mutatott ki a vizsgálat szignifikáns különbséget.

9. táblázat Kruskal-Wallis-teszt (p<0,05)

Khi-négyzet df Asymp. Sig.

Megtévesztés 8,036 2 ,018

Blöffölés 7,094 2 ,029

Hatalom kihasználása 6,232 2 ,044

Megvesztegetés 9,873 2 ,007

A megtévesztésben a legmagasabb átlag a magyar meg- kérdezettek esetében volt (átlag: 2,5), a legalacsonyabb a cseheknél (átlag: 2,24). A blöffölést vizsgálva a magyarok szerint volt leginkább jellemző (átlag: 2,56), míg a cse- heknél a legkevésbé (átlag: 2,29). A hatalom kihasználá- sa szintén a magyaroknál mutatta a legmagasabb átlagot (átlag: 2,71), és a szlovákoknál a legalacsonyabbat (átlag:

2,40). A megvesztegetés esetében a csehek adták a legmagasabb jellemzőségi átlagot (átlag: 1,79), míg a magyarok a legkisebbet (átlag: 1,51).

A kutatásban résztvevők véleménye alapján 36,6%-nál dolgoznak etikai kódex alapján, amelyet az alkalmazot-

takkal megismertetnek és megkövetelik annak betartását.

9,1%-nál bár ismerik az etikai kódexet a munkavállalók, de nem ellenőrzik annak betartását. 13,2%-nál van etikai kódex, de nem is ismerik azt a dolgozók, és 41%-nál egy- általán nincs etikai kódex. A nemzetiségnél kimutatható volt a szignifikáns különbség (Pearson-féle Khi-négyzet próba: 62,280 df: 6 szign.: ,000 p<0,05). A magyar szervezetek esetében a leggyakoribb volt (48,7%), hogy ismerik és be is tartatják a dolgozókkal az etikai kódexet. Ezzel 8. táblázat Nem etikus magatartásformák

Nem etikus jellemzők N Átlag Szórás

Érvényes Hiányzó

Hazugság 486 0 2,37 1,106

Megtévesztés 486 0 2,33 1,035

Blöffölés 486 0 2,44 1,084

Hatalom kihasználása 486 0 2,54 1,236

A törvények be nem tartása 486 0 1,97 1,019

Kulcsfontosságú információk elhallgatása 486 0 2,28 1,077

Agresszió 486 0 1,72 ,958

Megvesztegetés 486 0 1,69 ,903

A munkatársak diszkriminációja másságuk miatt 486 0 1,66 ,936

A vállalatok figyelmen kívül hagyják a külső környezetükre mért káros hatásukat 486 0 1,83 ,987 Forrás: saját szerkesztés

(8)

szemben a cseh és a szlovák válaszadók arról vallottak leggyakrabban, hogy nincs náluk etikai kódex (szlová- kok esetében ez az arány 57,0% volt, a cseheket vizsgálva 43,9%).

A válaszadókat megkérdeztük, hogy mit tesznek akkor, ha észreveszik, hogy kollégájuk, vagy felettesük megsérti az etikai kódexet. A legtöbben (40,6%) figyel- meztetik az elkövetőt, hogy az etikai kódex szabályaiba ütköző a cselekedete, 24,4% nem tesz semmit, 20,6%

bejelenti a felelős személynek a szabályellenes cseleke- detet, míg 14,4% csak figyelmezteti az elkövetőt a helytelen viselkedésére. A kérdés országonkénti vizsgálata során szignifikáns különbséget tudtak a szerzők azonosí- tani (Pearson-féle Khi-négyzet: 20,743 df: 6 szign.: ,002 p<0,05). A magyarok többsége (30,8%) nem csinál ilyen- kor semmit, míg a szlovák (58%) és a cseh (50%) válasz- adók nagyobb hányada figyelmezteti az elkövetőt.

Kérdés volt továbbá, hogy a jó vezető minden esetben betartja-e az etikai kódex előírásait (ötfokozatú Likert-skálán kellett választ adni). Az egyes az egyáltalán

nem jellemzőt, míg az ötös a teljesen jellemzőt jelentette.

A válaszok átlaga 4,35 volt, a szórás 709, ami alapján a megkérdezettek szerint ez igen jellemző, és az alacsony átlag érték azt mutatta, hogy a válaszadók alapvetően hasonlóan vélekednek a kérdést illetően. A Kruskall-Wal- lis-teszt alapján az is kimutatható volt, hogy országon- ként szignifikánsan eltérőek a vélemények (Khi-négyzet:

11,226 df: 2 szign.:, 004 p<0,05). A csehek esetében volt legjellemzőbb az állítás (4,49-es átlaggal), míg legkevésbé a szlovákoknál (átlag: 4,17). A válaszadók 68,7%-val a vezetőjük etikusan viselkedik, míg 13,6%-kal nem.

Végezetül számos etikátlan magatartásforma közül kellett a kutatásban résztvevőknek kiválasztani, hogy melyik és milyen mértékben jellemző a saját vezetőjükre.

A magatartásformákra adott válaszok átlagát és szórását a 10. táblázat mutatja be.

Valamennyi magatartásforma esetében alacsony átla- gok jelentek meg, amik szerint nem igazán jellemző az etikátlan viselkedés. A szórások magas értéke viszont azt igazolja, hogy igen eltérő véleményen voltak az adott for-

10. táblázat Etikátlan magatartásformák

Magatartásformák N

Átlag Szórás

Érvényes Hiányzó

Eltérő bánásmód a munkatársakkal 486 0 2,32 1,189

Nem megfelelő hangnem használata 486 0 2,27 1,173

Hatalom kihasználása 486 0 2,23 1,222

Igazságtalan értékelés 486 0 2,23 1,187

Információ visszatartása 486 0 2,25 1,118

Bizalmatlanság 486 0 2,24 1,154

Forrás: saját szerkesztés 11. táblázat Szignifikáns különbségek a leadership és az etika kapcsolatában a vizsgált három országban

Vizsgálati területek Szignifikáns különbségek

Vezetővel szembeni elvárások

Személyes kockázatvállalás Környezet felé irányuló érzékenység

A követők szükségletei felé irányuló érzékenység Megszokottól eltérő magatartás

Leadernek tartott vezető tulajdonságai A leader érzelmi intelligenciájához kapcsolódó jellemzők A szervezeti vezetéssel kapcsolatos jellemzők

Vezetővel való elégedettség Leadernek, illetve nem leadernek tartott vezető esetében Elégedettség és vezetési stílus kapcsolata

Nem etikus magatartásformák a szervezeteknél

Megtévesztés Blöffölés

Hatalom kihasználása Megvesztegetés

Etikai kódex a szervezetekben Az etikai kódex betartásának gyakorlata a szervezetekben Az etikai kódex megsértésének következményei

A vezetői magatartás és az etikai kódex A vezetők etikátlan magatartásai Információ visszatartása

Nem megfelelő hangnem a kollegákkal

(9)

mákat illetően a válaszadók. Az országoknál két etikátlan viselkedés esetén lehetett kimutatni szignifikáns véle- ménykülönbséget. A „Nem megfelelő hangnem haszná- lata” és az „Információ visszatartása esetében”. Az előbbi esetében a szlovák válaszadók (átlag: 2,39) az utóbbit vizsgálva a magyar megkérdezettek esetében volt legmagasabb az átlag érték (átlag: 2,41).

A fenti eredményeket összegezve az alábbi területeken (11. táblázat) szignifikáns különbség volt kimutatható a három ország válaszadóinak véleménye alapján.

Az eredményeket összegezve a hipotézist elfogadtuk.

ÖSSZEGZÉS

Jelen tanulmány egy 2017. évi vizsgálat néhány eredmé- nyét mutatta be. A kutatás a vezetés – leadership és az etika kapcsolatát elemezte három ország válaszadóinak véleménye alapján. Tekintettel a kérdőív kitöltőire, a szakirodalom sokszínű állásfoglalására, a vezetés/leadership klasszikus megközelítését tekintettük alapnak.

A vizsgálati eredmények alapján elmondható, hogy a kutatásban szereplő minta esetében a magyar, szlovák, cseh válaszadók számos tényezőt elemezve eltérően véle- kedtek a leadership és az etika kapcsolatáról. A különbsé- gek a nemzeti kultúra eltérő jellemzőire vezethetők vissza.

Hasonló eredményeket találhatunk Den Hartog és munka- társai (1999) által végezett kutatásokban, valamint Resick és munkatársai (2006) által végzett felmérésben. Szintén megerősíti ezt a megállapítást az utóbbi évek egyik legna- gyobb nemzetközi felmérése, a GLOBE-kutatás (1997) is.

Megkérdezettjeink egyetértettek Platón által megfogalmazott négy tulajdonsággal (bölcsesség, bátorság, mértékletesség és igazságosság), mely a jó vezetőt jel- lemzi. Ezen felül a jó vezető legfontosabb tulajdonsága, hogy képviselje a szervezet jövőképét, nyitottnak kell lennie alkalmazottai irányába, figyelembe kell vennie szük- ségleteiket. Ezek az eredmények összhangban vannak a legutóbbi, több, mint ezer interjún alapuló, nemzetközi felmérés megállapításaival, melyet egy, kifejezetten erre a célra fókuszáló ausztrál projekt keretében végeztek el (Perton, 2018).

A jó vezető tulajdonságainak meghatározását követően megvizsgáltuk, hogy a három országban milyen mérték- ben tartják leadernek vezetőiket a beosztottaik. A jó vezető tulajdonságai a vizsgálat szerint azonosíthatók a leader viselkedési jegyeivel. Az eredmények szerint az alkalmazottak relatív magas aránya (70%) gondolja úgy, hogy vezetője leader. Ez rendkívül pozitív eredménynek tekint- hető, még akkor is, ha a maradék 30% véleménye ellen- kező értelemben minősítette vezetőjét. A 70%-t képező válaszadók szerint vezetőik valójában inkább leaderek, de az érzelmi intelligenciánál nem volt egyértelműen pozi- tív a kép. Ez az eredmény összhangban van a szervezeti bizalommal kapcsolatban folytatott korábbi kutatási ered- ményekkel, melyek szerint a vezetők-beosztottak közötti bizalom nagyon alacsony szintű (Bencsik – Juhász, 2018).

A bizalom léte vagy hiánya ugyanis szintén kapcsolatban van az érzelmi intelligencia szintjével. További komoly elvárások és kihívások fogalmazhatók meg a kisebbséggel

szemben, mely magában foglalja az érzelmi intelligencia fejlesztésén túl a vezetőképzést, oktatást, tréningeket, coa- chingot. Az eredmények ugyanakkor azt is mutatják, hogy térségünkben a vizsgált minta esetében az olyan vezetői stílus domináns, akik nem diszkriminálnak és képesek feltalálni magukat különböző helyzetekben. A kutatás azt igazolta, hogy azok az alkalmazottak, akik leadernek vallották vezetőjüket, elégedettebbek voltak felette- sükkel. Hasonló kutatási eredményeket kaptak Heres és Lasthuizen (2012) az elvárható leaderi jellemzőkben, de vizsgálatuk a különböző szektorspecifikus jellemzőkre, valamint a nemi (gender) jellemzők különbözőségére is kitér. Lasthuizen (2008), De Hoogh és Den Hartog (2008) hangsúlyozták, hogy az elvárások annak függvényében is változnak, hogy a beosztott munkatársak mit várnak el vezetőjüktől. Jelen kutatás e kritériumokat nem vizsgálta.

A vezetők több, mint fele demokratikus stílusban vezet. Ezt követi az autokrata stílus, melyet a vezetők közel egyharmada képvisel. Legkisebb hányadot a laissez-faire stílusban vezetők érték el. Az elégedettség ott volt legmagasabb, ahol a demokratikus stílus volt jel- lemző. Ezt követi a laissez-faire stílus és legkevésbé az autokrata stílusú vezetővel elégedettek beosztottjaik. Ez az eredmény összecseng Lewin és munkatársai (1939) kutatási eredményeivel is. Igaz, ők az alkalmazottak hatékonyságát vizsgálták egyes vezetési stílusok hatása alatt. Azonban a kapcsolat igazolt korábbi kutatásokban a beosztottak elégedettsége és hatékonysága között. Ezt az eredményt korábbi kutatások eredményei is alátámasztják (Vlacseková – Mura, 2017).

A kutatás második részében a vállalati etika helyzetét vizsgáltuk. A magyar és cseh munkavállalók egyforma arányban (33,3%) tapasztaltak meg etikai szabálysér- tést munkahelyükön. A szlovák vállalatoknál dolgozók találkoztak a legkisebb arányban etikai szabálysértéssel (22,2%). A magyar megkérdezettek számos szabálysér- téssel találkoznak a munkahelyükön, de a többség nem csinál semmit ennek felismerését követően, igaz a vezetők részéről tanúsított etikátlan magatartásformák igen alacsony átlagértékűek voltak, hasonlóan a többi országhoz.

A szlovák válaszadók viszonylag alacsony gyakorisággal találkoznak etikai szabálysértéssel munkahelyükön, de igen alacsony azon cégek aránya, ahol van etikai kódex.

Az eredmények nyilvánvalóan ennek tükrében értéke- lendők. A cseh megkérdezetteket vizsgálva a válaszadók többsége figyelmezteti az elkövetőket bármilyen etikai szabálysértést észlel. Ez a viselkedés a másik két nemzet esetében kevéssé jellemző. Doszpod (2017) a Piac és Profit folyóirat egyik tanulmányában hasonló tapasztalatok alapján leírta, hogy „A hazai vállalatok csekély része kezeli rendszerszinten a visszaélésekből fakadó kocká- zatok elleni védekezést. Pedig a tisztázatlan elvárások vagy épp a beszerzési folyamatok átláthatatlansága révén jelentős pénz folyik el a cégeknél.” A kutatás eredményei felhívhatják a figyelmet erre, a szervezeti sikert komolyan befolyásoló tényre.

Az alacsony átlagértékből arra következtetünk, hogy a megkérdezettek szerint nem gyakoriak az etikai sza- bálysértések a vizsgált országokban. A válaszadók közel

(10)

60%-ának munkahelye rendelkezik etikai kódexszel, de a nemzeteknél eltérő ez az érték (lásd fent szlovákok). Az arány relatív magas, azonban mindez hiába, ha csupán 36,6% követeli meg az etikai kódex betartását. Az alacsony szabálysértési arány ennek is tudható be, hiszen ha nincs viszonyítási alap, mindenki saját értékítélete szerint nyi- latkozik a kérdésről. A magyar szervezetekre volt a három ország közül a legjellemzőbb, hogy ismerik és be is tart- ják a dolgozók az etikai kódexben leírtakat, ugyanakkor nem teszik szóvá kollégáik tisztességtelen viselkedését.

Érdemes szem előtt tartani több empirikus kutatás ered- ményét ezzel kapcsolatban, mely szerint az etikus vezetés pozitív hatással van a munkatársak etikus vagy etikátlan megnyilvánulásaira is. Hassan és szerzőtársai (2014; 2016) rámutattak arra, hogy az etikus vezetés ösztönzőleg hat az etikai normák megszegésének bejelentésére és a mun- katársak szervezeti elkötelezettségének megerősítésében.

Erre az eredményre kifejezetten érdemes a vezetőknek odafigyelniük.

A vizsgálatban részt vevő három országban kimutat- ható volt, hogy a válaszadók szerint a vezetők kis szá- zalékára jellemző az etikátlan magatartás. Ebből arra következtettünk, hogy a vezetők tisztában vannak példa- mutató szerepük hatásával. Érdemes azonban szem előtt tartani a fent említett etikai kódex hiányát és a válaszadók erre történő fókuszálását, tehát a pozitív képet ez a tény kissé árnyalja. Az eredmények a vizsgált minta egészére érvényesek, de mivel a minta a reprezentativitás követel- ményeit nem elégíti ki, a nemzetekre vonatkozó következ- tetéseket fenntartásokkal kell kezelni. Így, bár két esetben volt szignifikáns eltérés igazolható a vezetői etikátlan viselkedés jellemzői tekintetében a nemzetek között, a

„Nem megfelelő hangnem használata” és az „Informá- ció visszatartása” esetében, további etikátlan viselke- dési jellemzők is hasonló megítélés alá estek (a válaszok átlag értékei alapján). A szignifikancia ezen esetekben is (nagyobb mintaszám esetén) feltehetően igazolható lenne.

A kutatásban kapott eredményeinkkel összefüggés- ben felhívjuk a figyelmet arra a vizsgálatra, mely az ún.

„kemény” kontrollok mellett (pl. etikai kódex) a „lágy”

oldalt hangsúlyozza az etikus viselkedés elvárásainál, mely a kutató szerint a szervezeti kultúrával összhang- ban a szervezet tagjainak meggyőződésére, attitűdjére, a munkaköri légkörre koncentrálva hangsúlyozza az etikus vezetés eszköztárának bővítési lehetőségét (Pulay, 2014).

A kutatási eredmények a leaderi elvárásokon túl egyút- tal a válaszadók által elvárt viselkedést is tükrözik, melyre különösen érdemes figyelmet fordítani a feletteseknek. A tanulmány eredményei hasznosíthatók számukra, hiszen különösen komoly kihívást jelent az utóbbi időkben a beosztottak motiválása, a megfelelő eszközök kiválasztása és helyes alkalmazása. Ha hangsúlyozott figyelemmel lesz- nek saját viselkedésükre, olykor felülvizsgálják saját érték- rendjüket, feltehetően a példamutatás ereje eredményeket hozhat a szervezeti kultúra és munkatársi együttműködés, elkötelezettség területén is. Ez a kihívás kapcsolatba hoz- ható az etikus leaderi viselkedés, eljárás jellemzőivel.

A kutatás utat nyithat további vizsgálatok felé azon kutatók számára, akik a téma elkötelezettjei és mélyebb

összefüggéseket szeretnének látni az etikus leaderi maga- tartás és a szervezeti teljesítmény között. A kapott eredmé- nyek tovább finomíthatók a minta méretének növelésével és/vagy a reprezentativitás biztosításával.

FELHASZNÁLT IRODALOM

Bakacsi Gy. (2004): Szervezeti magatartás és vezetés.

Budapest: Aula Kiadó

Bello, S. M. (2012): Impact of Ethical Leadership on Employee Job Performance. International Journal of Business and Social Science, Vol. 3. No. 11., pp.228- 236.

Bencsik A. – Juhász T. (2018): Tudásorientált szervezetek értékítélete a bizalom gazdasági hatásairól.

Vezetéstudomány, Vol. 49. No. 01., pp. 30-39. DOI https://doi.org/10.14267/VEZTUD.2018.01.04

Benedek A. – Takácsné György K. (2016): A felelős vállalatirányítás személyi tényezői: A CSR-központ felelős vállalatvezetők attitűdjeinek vizsgálata a kis- és középvállalkozások körében. Vezetéstudomány, Vol.

47, No. 1, pp. 58-67.

Boda Zs. – Radácsi L. (2002): Vállalati etika. Budapest:

BKE Vezetőképző

Boyatzis, R. E. (1983): The Competent Manager: A Model for Effective Performance. Strategic Management Journal, Vol. 4, No. 4, pp. 385–387. DOI https://doi.

org/10.1002/smj.4250040413

Brown – Treviño – Harrison (2005): Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behaviour and Human Decision Process, Vol. 97, No. 2, pp. 117. DOI https://

doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002

Conger, J.A. – Kanungo, R.N. (1987): Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership on Organizational Settings. Academy of Management Review, Vol. 12, No. 4, pp. 637-647. DOI: 10.2307/258069

Conger, J.A. – Kanungo, R.N. (1998): Charismatic Leadership in Organizations. Thousand Oaks, CA:

SAGE Publications

Crane, A. – Matten, D. (2007): Business Ethics: Managing Corporate Citizenship and Sustainability in the Age of Globalization. 2. Kiadás. Oxford: Oxford University Press

Csillag S. (2015): Veszélyes vizeken? Az etikus viselkedés elméletének és gyakorlatának összekapcsolása kooperatív kutatás keretei között. Vezetéstudomány, Vol. 46, No. 1, pp. 20-32.

Day, J.V. – Antonakis J. (2017): Leadership: Past, Present, and Future. Forrás: http://www.sagepub.com/sites/

default/files/upm-binaries/41161_1.pdf. 2017.11.03.

(11)

De Hoogh, A. H. B. – Den Hartog, D. N. (2008): Ethical and despotic leadership, relationships with leader’s social responsibility, top management team effectiveness and subordinate’s optimism: A multi-method study.

Leadership Quarterly Vol. 19. pp. 297-311.

Den Hartog, D. N. – House, R. J. – Hanges, P. J. – Ruiz- Quintanilla, S. A. – Dorfman, P. W. (1999): Culture specific and cross-culturally generalized implicit leadership theories: Are attributes of charismatic/

transformational leadership universally endorsed?

Leadership Quarterly, Vol. 10. No.2., pp. 219–256.

Dobák M. – Antal, Zs. (2010): Vezetés és szervezés:

Szervezetek kialakítása és működtetése. Budapest:

Aula Kiadó Kft.

Dobák M. – Antal Zs. (2013): Vezetés és szervezés:

Szervezetek kialakulása és működtetése. Budapest:

Akadémia Kiadó, 483 p.

Donlevy, J.K. – Walker, K. D. (2011): Working Through Ethics in Education and Leadership. Rotterdam: Sense Publishers

Doszpod D. (2017). Etikus vállalati kultúra: tenni is kell érte. Forrás: https://piacesprofit.hu/kkv_cegblog/kkv_

velemeny/etikus-vallalati-kultura-tenni-is-kell-erte/

2017.11.12.

Early, G. (2018): A short history of leadership theories.

Forrás: https://leadersquest.org/content/documents/A_

short_history_of_leadership_theories.pdf 2018.05.12.

Freeman, R. E. – Stewart, L. (2006): Developing Ethical Leadership. Business Roundtable. Institute for Corporate Ethics, Charlottesville. Forrás: http://

www.corporate-ethics.org/ pdf/ethical_leadership.pdf Letöltve: 2017.05.20.

GLOBE (Project GLOBE) (1997): Forrás: http://www.

thunderbird.edu/sites/globe/ 2017.05.12.

Hassan, S. – Yukl, G. – Wright, E. B. (2014): Does Ethical Leadership Matter in Government? Effects on Organizational Commitment, Absenteeism, and Willingness to Report Ethical Problems. Public Administration Review, Vol. 74. No.3., pp. 333–343.

Hassan, L.M. – Shiu, E. – Shaw, D. (2016): Who says there is an intention–behaviour gap? Assessing the empirical evidence of an intention–behaviour gap in ethical consumption. Journal of Business Ethics, Vol.

136. No. 2., pp. 219–236.

Heidrich B. (2011): Alkalmazottak vezetése Forrás: http://

www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/0007_

e6_alkalmazotti_vezetes_scorm/lewin_kiserlete_

aD6dEhuZiAH3zK03.html 2017.09.23.

Heres, L. – Lasthuizen, K. (2012): What’s the difference?

Ethical leadership in public, hybrid and privat sector organizations. Journal of Change Management, Vol.

12. No. 4., pp. 441-446. DOI https://doi.org/10.1080/1 4697017.2012.728768

House, R. J. (1977): A 1976 theory of charismatic leadership. In: J. G. Hunt – L. L. Larson (Eds.):

Leadership: The Cutting Edge. Carbondale: Southern Illinois: University Press, p. 189-207.

Howell, J. M. – Avolio, B.J. (1992): The ethics of charismatic leadership: Submission or Liberation? Academy of

Management Perspectives, Vol.6, No. 2, pp. 43–54.

DOI https://doi.org/10.5465/ame.1992.4274395 Hrpwr (2018): 9 különbség: főnök vagy vezető? Forrás: http://

hrpwr.hu/leadership/cikk/9_kulonbseg__fonok_vagy_

vezeto?utm_source=newsletter&utm_medium=hrpwr_

hirlevel&utm_campaign=21936 2017.04.02.

Jamali, D. – Sidani, Y. – Abu-Zaki, D. (2008): Emotional intelligence and management development implications.

Insights from the Lebanese context. Journal of Management Development, Vol. 27, No. 3, pp. 348–

360. DOI https://doi.org/10.1108/02621710810858641 Karácsonyi, A. (2006): A leadership, a szervezeti kultúra

és kapcsolatuk jellegzetességei a magyar szervezetek esetében. PhD-értekezés. Budapest: Budapesti Corvinus Egyetem

Laloux, F. – Wilber, K. (2014): Reinventing Organizations:

A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Millis MA, Nelson Parker

Lasthuizen, K. (2008): Leading to Integrity, Empirical Research into the Effects of Leadership on Ethics and Integrity. Forrás: http://dare.ubvu.vu.nl/bitstream/

handle/1871/12872/8385.pdf. 2017.10.11. 2018.01.12.

L’Etang, J. (1992): A Kantian Approach to Codes of Ethics. Journal of Business Ethics, Vol. 11, No. 10, pp.

737–744. DOI: 10.1007/BF00872305

Lewin, K. – Lippit, R. – White, R.K. (1939): Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, No.10., pp. 271-301.

Lord, R.G. – Emrich, C.G. (2001): Thinking Outside the Box by Looking Inside the Box: Extending the Cognitive Revolution in Leadership Research.

Leadership Quaterly, Vol. 11, No. 4, pp. 551-579. DOI http://dx.doi.org/10.1016/S1048-9843(00)00060-6 Maak, T. – Pless, N.M. (2006): Responsible Leadership

in a Stakeholder Society – A Relational Perspective.

Journal of Business Ethics, Vol. 66, No. 1, pp. 99-115.

DOI 10.1007/s10551-006-9047-z

Northouse, P. (2016): The History of Leadership Studies and Evolution of Leadership Theories. Forrás:

https://toughnickel.com/business/The-History-of- Leadership-Studies-and-Evolution-of-Leadership- Theories 2018.04.12.

Perton, V. (2018): The Australian Leadership Project.

Forrás: http://www.victorperton.com/aussie-leadership.

html 2018.02.03.

Pfeffer, J. – Salancik, P.G. (1978): The external control of organizations – A resource dependence perspective.

New York: Harper & Row Publisher

Platón (1984): Állam. In: Platón összes művei. Budapest:

Európa Kiadó

Pulay Gy. (2014): A korrupció megelőzése a szervezeti integritás megerősítése által. Pénzügyi Szemle, No.2., pp. 151-166.

Quinn, R.E. (1988): Beyond Rational Management:

Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance. San Francisco: Jossey-Bass Rawls, J. (1971): A Theory of Justice. Cambridge: Mass:

Harvard University Press

(12)

Resick, C.J. – Hanges, P.J. – Dickson, M.W. (2006): A Cross-Cultural Examination of the Endorsement of Ethical Leadership. Journal of Business Ethics, Vol.

63. No. 4., pp. 345-359. DOI https://doi.org/10.1007/

s10551-005-3242-1

Schwartz, M.S. (2005): Universal Moral Values for Corporate Codes of Ethics. Journal of Business Ethics, Vol.59, No. 1-2, pp. 27 – 44. DOI https://doi.

org/10.1007/s10551-005-3403-2

Sedlák, M. (2009): Manažment. 4. Kiadás. Bratislava: Iura Edition

Spangenberg, H. – Theron, C. C. (2005): Promoting ethical follower behaviour through leadership of ethics: the development of the ethical leadership inventory. South African Journal of Business Management, Vol.36, No 2, pp. 1–18. DOI: 10.4102/

sajhrm.v15.781

Stone, A.G. – Patterson, K. (2005): The History of Leadership Focus. Servant Leadership Research Roundtable. Forrás: https://www.regent.edu/acad/

global/publications/sl_proceedings/2005/stone_

history.pdf. 2017.10.19.

Szegedi K. (2001): A magyar vállalatok etikai érzékenysége.

PhD-értekezés. Miskolc: Miskolci Egyetem

Szegedi K. (2012): Hazai nagyvállalati etikai kódexek tartalmi elemzése. Vezetéstudomány, Vol. 43, No. 1 (ksz.), pp. 47-55.

Szűcs, E. – Rády, E. – Matkó, A. (2013):

Menedzsmentismeretek. Budapest: Terc Kft.

Tureckiová, M. (2007): Klíč k účinnému vedení lidí.

Praha: Grada Publishing

Varsányi J. (2017): Vállalati menedzsment. Győr:

Széchényi István Egyetem. Forrás: http://sozediva.atw.

hu/alt_man2006_jegyzet.pdf. 2017.10.11.

Vlacseková, D. – Mura, L. (2017): Effect of motivational tools on employee satisfaction in small and medium enterprises. Oeconomia Copernicana, 8. évf., 1. sz., pp. 111–130. DOI https://doi.org/10.24136/oc.v8i1.8

Zsolnai, L. (2015): The Spiritual Dimension of Business Ethics and Sustainability Management. Cham:

Springer International Publishing, 218 p.

Zsolnai L. – Kindler J. (1993): Etika a gazdaságban.

Budapest: Keraban Kiadó

Vezető/leader versus etika avagy az etikus leaderi magatartás jellemzői

A

VEZETŐ/LEADER VERSUS ETIKA AVAGY AZ ETIKUS LEADERI MAGATARTÁS JELLEMZŐI

BENCSIK ANDREA – RENÁTA MACHOVÁ – JUHÁSZ TÍMEA – CSÓKÁS LILLA

MÁRTA ANNETTE