Bevezetés
A magyar távközlést a rendszerváltozás előtt az állami monopólium és a hiánygazdál-kodás kettőssége jellemezte. A Magyar Posta szervezetébe tartozott mind a telefon-szolgáltatás, mind a rádiós és televíziós műsorszórás, s ezek a tevékenységek a maguk infrastruktúrájával egyetemben csak 1990-ben alakultak át külön állami vállalatokká.
A Magyar Távközlési Részvénytársaság (a továbbiakban Matáv Rt., illetve Matáv) 1993 végén lezajlott privatizációja során a két külföldi szakmai befektető, a Deutsche Tele-kom és az Americatech által létrehozott MagyarCom konzorcium 30% tulajdonrészt szerzett a vállalatban, amit 1995-ben nagyjából kétszeresére növelt, s ezzel a Magyar-Com a Matáv Rt. többségi tulajdonosává vált.
A vállalat növekedése az 1990-es években minden várakozást felülmúlt. Például a társaság szolgáltatási területén 1997-re megszűnt a vezetékes telefonra való várakozási idő, s az év végére a hálózatok digitalizálása elérte a hetven százalékot, ami kiváló arány-számnak számított nemzetközi összehasonlításban is. A Matáv Rt. 1997 májusában elindította a kereskedelmi internetszolgáltatást, és az érdekkörébe tartozó mobilszol-gáltató, a Westel Rt. szintén viharosan fejlődött. A pénzügyi eredmények is kedvezően alakultak, így a további növekedés kilátásai és a stabil pénzügyi háttér lehetővé tette, hogy 1997 őszén a Matáv Rt. sikeresen megjelenjék mind a budapesti, mind a New York-i tőzsdén. Nem véletlenül tartották a vállalatot a magyar privatizáció kiemelke-dően sikeres példájának.
A fejezetben a Magyar Távközlési Részvénytársaság, illetve jogutódja, a Magyar Te-lekom Nyrt. szervezeti keretei között működött Origo hírportál (amelynek a brandelt logója, írásmódja a szögletes zárójelekbe tett [origo] név volt, a fejezetben a további-akban a köznyelvi formát használom) példáján mutatom be a távközlési nagyvállalat médiapiacra való belépésének fontosabb történéseit és tanulságait. Ennek során építek a Magyar Online és Digitális Médiatörténet (MODEM) kutatási projekt keretében ké-szült oral history interjúkra, a nagyvállalat éves üzleti jelentéseire, valamint támaszko-dom közvetlen személyes tapasztalataimra is.
A tartalomszolgáltatás piacára való belépés előkészítése
Arról, hogy a Matávnak internetes tartalmakat is kellene gyártania és szolgáltatnia, a visszaemlékezések szerint már az 1990-es évek közepén szó esett az informális vállalati beszélgetésekben. Mi több, az 1996 végén elfogadott hároméves vállalati stratégiában már tételesen benne szerepelt a tartalomszolgáltatásba való belépés célja, és a médiatar-talmak mellett egyebek közt szó volt adatbázisokról, keresőkről, távoktatásról, online vásárlásról is. A MODEM projekt keretében készült interjúk tanúsága szerint György Péter, aki az ELTE Médiatanszékének vezetőjeként tanácsadó volt a vállalatnál, az ame-rikai tanulmányútjain szerzett tapasztalataira támaszkodva 1996 második felében írt egy tanulmányt arról, hogy a Matávnak be kell lépnie a magyar nyelvű online tarta-lomszolgáltatásba. Ezt a tanulmányt átadta Tölösi Péter vezérigazgató-helyettesnek, aki a logisztikai területekért felelt, és tőle eljutott Straub Elek elnök-vezérigazgatóhoz is. Ők mindketten pártolták a felvetést, így a belépés előkészítése bekerült az operatív vezetési feladatok közé.
Még egy személynek volt kiemelt szerepe a folyamatban, Hámori Ferencnek, aki a Matáv üzletfejlesztési osztályának vezetője volt, és hozzá tartoztak a médiával kap-csolatos stratégiai fejlesztési feladatok. 1996 decemberében Hámorinál tartották azt a megbeszélést, amelyen megtárgyalták György Péter tanulmányát, ami sajnos ma már nem hozzáférhető. A nevezett írásnak az volt a fő mondanivalója, ha úgy tet-szik, alaptétele Hámori (2016) visszaemlékezése szerint, hogy „A Matávnak kvázi történelmi szerepe van abban, hogy a magyar nyelvű [online] tartalomszolgáltatásba belépjen, illetve, hogy megfi nanszírozza annak az elindulását”. A vele készített MO-DEM-interjú során György Péter (2016) ugyanerről azt mondta, hogy „Én tudtam, hogy mit akarok, kultúra-disszeminációt akartam. De hogy amögött milyen technikai és kulturális, közönségi feltételeknek kell teljesülnie, arról nekem lövésem sem volt.”
A tanulmány kedvező fogadtatása alapján meghozták a döntést, hogy készüljön el egy szakértői anyag abból a célból, hogy megalapozza a belépéshez szükséges vállalati intézkedéseket.
György Péter ajánlott négy személyt, akik a szakértői anyagot majd megírják, és aki-kért ő garanciát vállal. Nádori Péter, Pohly Ferenc, Simó György és Weyer Balázs volt a négy személy, egymást ismerő, különböző szakmai háttérrel rendelkező, harminc év körüli újságírók. Egyikük sem dolgozott a Matávnál, és éppen állás nélkül voltak. 1997 elején kaptak megbízást a tanulmány elkészítésére, munkájuk felügyeletére Hámori Ferencet jelölték ki. A MATÁV-tartalomszolgáltatás az Interneten című, 163 oldalas szakértői anyag/tanulmány 1997 májusára készült el, és azt vizsgálja, miként érheti el a nagyvállalat, hogy a magyar nyelvű interneten ne csupán piacvezető szerepet töltsön be, hanem „[e]gyfajta »online nemzeti intézménnyé« váljon” (Nádori et al. 1997: 5).
Több mint húsz évvel később, 2019 tavaszán került a látókörömbe a tanulmány. Már a bevezető hatoldalas vezetői összefoglaló elolvasása során az volt a benyomásom, hogy Janus-arcú: a jó meglátások és a vonzó célok mellett a szerzők irreálisnak tűnő dolgokat is megfogalmaztak benne. Ez a benyomásom a munka egészét elolvasva sem változott.
A vezetői összefoglalóban az online tartalomipar növekedési trendjére, valamint a vi-lágháló civil használatának viharos gyorsaságú emelkedésére alapozva a szerzők meg- győzően érvelnek amellett, hogy elengedhetetlen a Matáv belépése a tartalompiacra.
Ugyanakkor már itt is találunk olyan megállapításokat, amelyek, mondhatni, a vágyak vezérelte gondolkodás, a wishful thinking kategóriájába tartoznak. Ilyen a hazai inter-nethasználat gyors terjedésére adott/átvett becslés, ilyen az a felvetés, hogy a kiadvány-nak nevezett online médiatermék „katalizátora lehet a magyar sajtó változásákiadvány-nak”, és mindenekelőtt ilyenek az indulás első évére megadott becsült bevételek, amelyek majd a hirdetésekből és az előfi zető bevételekből származnak.
A főanyagban a tanulmány talán legértékesebb része a szerzők által kiadványnak nevezett online multimédia termék, a később meghonosodott kifejezéssel élve a terve-zett hírportál bemutatása. Ez ingyen jut majd el a felhasználókhoz, az előállításához és a terjesztéséhez szükséges bevételek fő forrása a reklám. Az üzleti szféra szereplőinek szánt tartalmak viszont egy másik felületen jelennének meg, elérésükért a felhaszná-lóknak fi zetniük kell, ez az Üzleti negyed nevet kapta.
A magyar médiaviszonyokat tárgyalva a szerzők röviden szólnak a politikai-közéleti lapok szegmenséről. Piacelemzésük bántóan felületes, hiányoznak belőle az ágazati vizsgálatok szokásos összetevői, így például a termékpiacok és a földrajzi piacok bemu-tatása. Ami a közéleti lapok tartalmát illeti, azt a szerzők a minőségi újságírás mércéjével mérve lesújtónak találják, követendőnek pedig az objektív újságírás keretrendszerének egyik jól ismert dokumentumát, a BBC hír- és tájékoztató műsorok készítésére szol-gáló irányelveit tekintik. Ugyanakkor még csak utalást sem találunk a tanulmányban arra, hogy a sommásan leszólt közéleti-politikai lapok szegmensében a napilapkiadás piacvezetője, a Népszabadság, valamint a hetilapkiadás piacvezetője, a HVG esetében a szerkesztőség és a kiadóvállalat viszonyát például megállapodások, az úgynevezett szer-kesztőségi statútumok rögzítették, és ez a konstrukció nagyfokú autonómiát garantált a szerkesztőségeknek a kiadóvállalattól.
A tanulmány végén található irodalomjegyzék arról tanúskodik, hogy a szerzők nem használták még azokat az alapmunkákat sem, amelyek már az 1990-es évek eleje óta rés zei voltak az itthoni gazdasági-üzleti felsőoktatásnak. Emellett médiatudományi is-mereteik is igen hézagosnak mutatkoznak. Például utalás sincs rá, hogy még az üzleti vállalkozásként működő médiaegységek is, függetlenül szándékuktól, egyúttal politikai és kulturális szervezetek, és ez a hírmédiára hatványozottan igaz. Szóval, a hírportál működtetésével kapcsolatos kulcsfontosságú környezeti fenyegetéseken a szerzők
lé-nyegében átsiklottak, ami egy döntés-előkészítő anyagban furcsa, és ellentmond az üzleti életben kialakult normáknak.
A tartalomszolgáltatási projekt kidolgozása és az Origo hírportál piacra lépése
György Péter indító anyaga és a négyek tanulmánya alapján Hámori készített egy előter-jesztést a Matáv felső vezetésének legfontosabb grémiuma, az Irányító Bizottság sz ámá-ra, amely az 1997 júniusában tartott ülésén támogatta az előterjesztésben megfogalma-zott javaslatot, és döntést homegfogalma-zott az úgynevezett internetes tartalomprojekt elindítására.
A tartalomprojekt kidolgozásának kézben tartására megalakult egy ad hoc irányító bizottság, amelyben néhány felső vezető is helyet kapott. A Matáv több részlegében dolgoztak rajta, a munka egy évet vett igénybe, s a projektnek része volt egy üzleti terv összeállítása is. A tartalomprojekt előterj esztést 1998 júniusának közepén tárgyalta meg és fogadta el a Matáv Irányító Bizottsága, így, mondhatni, a kocka el volt vetve.
Hámori (2016) értékelése szerint perdöntő volt a továbbiak során, hogy, bár nem döntöttek róla az ülésen, Straub Elek elnök-vezérigazgató, amolyan kerülőutat használ-va, később elérte, hogy a bevezetendő tartalomszolgáltatás egy önálló jogi személyiség-gel bíró szervezetben működjék, amely egészében a nagyvállalat tulajdonában áll. Ez a szervezet lett az Origo Kft ., amelynek keretében az év decemberében belépett a piacra az Origo hírportál. A portált kiadó Origo Kft . ügyvezető igazgatója 1999. január 1-től a kí-vülről szerződtetett Vince Mátyás lett, aki gazdag, eredményes újságíró szakmai múlttal rendelkezett és kellő vezetői tapasztalata is volt, megbízatása 2000. március 31-ig szólt.
Az Origo Kft . nemsorára átalakult Matávnet Kft .-vé, és oda telepítette a Matáv felső vezetése az internethez való hozzáférések értékesítését is. Ennek ugyan sok köze nem volt a tartalomszolgáltatáshoz, de legalább jól felmérhető bevételeket hozott. Sok min-den megvalósult 1999 folyamán a tartalomprojektben kitűzött célokból, ezekre nem térek ki, de világossá lett, hogy a vezértermék, az Origo hírportál nem hozza a tervezett bevételeket. Vince (2017) úgy emlékszik vissza a vele készült interjúban, hogy egy olyan költségvetést örökölt az induló évre, amelyben, az ő szavaival élve, abszolút túl voltak tervezve a bevételek és abszolút alá voltak tervezve a kiadások. Nem csoda, hogy a Ma-távnet Kft . az évet veszteséggel zárta, és a 2000-es költségvetés tervezete is mínuszos volt. Vince az interjú során ezt úgy értékelte, hogy „[e]zzel a túlfeszített költségvetéssel is messze voltunk még akkor a realitásoktól. […] Végül aztán persze beleegyeztem…, holott nem értettem vele egyet.” Szavaiból az is kiviláglik, hogy nem igazán találta meg a hangot a munkáját felügyelő vezetőkkel sem, és mindez végül oda vezetett, hogy nem hosszabbították meg a szerződését.
Jött egy új vezető, akit három év elteltével majd Simó György váltott, de egy szem-pontból nem történt változás. Akármit mutattak a számok, és akármilyen szervezetbe is − Axelero Rt., T-Online Magyarország Rt. − helyezték később a tartalomszolgáltatást, a felső vezetésben még sokáig nem kérdőjelezték meg a szükségességét, bár folyamato-san kapta a kritikát a tartófolyamato-san veszteséges működés miatt. Simó (2016) úgy fogalmazott, hogy „[a] minőségi újságírás koncepció szép volt, de valójában az Origo korai szakaszá-ban egy drága újságíróüzem volt. Legyünk teljesen függetlenek, oké, de nem vagyunk önfenntartóak, tehát […] tartson el minket a tulajdonos. Ez egy állandó konfl iktus volt.”
Szintén a MODEM oral history keretében készült interjúban Straub (2016) kiemelte, hogy a hirdetésekből remélt közvetlen bevételek mellett számoltak azzal a közvetett hatással is, amit az online tartalomszolgáltatás az internethasználat terjedésére gya-korolt, amelyet viszont lehetetlen egzaktan számszerűsíteni. Megfogalmazása szerint:
„A harmadik [tényező pedig] egy, a pénzügyektől teljesen független dolog: a Telekom imidzsének, elfogadottságának, és társadalomban elfoglalt helyének az erősítése azáltal, hogy mindenki láthatja, hogy olyan területen is tevékenykedünk és olyasmire is áldo-zunk pénzt, ami nem közvetlen árbevételhez kapcsolódik, tehát egyfajta társadalmi felelősségvállalás.”
Véleményem szerint a Matáv médiatartalom-szolgáltatásba való belépését egy továb-bi tényező, a korszellem is nagyban elősegítette, jóllehet ez még kevésbé megfogható, mint a vállalati imidzs építése, vagy a Matáv-brand erősítése a piacon, vagy a hírportál működtetésének pozitív hatása az internethasználat terjedésére. Már az 1990-es évek közepétől rendkívül nagy várakozások fűződtek az internetnek a gazdaságot és a mé-diát radikálisan átalakító hatásaihoz (Gálik, 1999), amelyek mögött ott állt az egyik új buzzword, a konvergencia, tehát az informatika, a távközlés és a média ágazatai közti határok elmosódása. A szép új médiavilág eljövetelét azután az internetgazdaság ezredfordulón kirobbant válsága (a dotkomválság) jóidőre elnapolta, s ez nálunk sem történhetett másként. Ugyanakkor az Origo hírportál már ott volt a piacon, biztos anyagi háttérrel folytathatta a megkezdett utat.
A Matáv növekedési stratégiájának néhány kulcseleme az ezredfordulót követően
A vállalati stratégia gyakran használt kifejezés mind a szakirodalomban, mind a köz-napi nyelvben, tartalma a vállalat által kitűzött célok és az elérésükhöz vezető utak meghatározása, valamint a szükséges források számbavétele. A stratégia kialakítására és megvalósítására irányuló tevékenység a stratégiai menedzsment, ennek alakítása a felső szintű vállalatvezetés talán legfontosabb tevékenysége.
Tudni érdemes, hogy a 20. század második felében a nagyvállalati döntéshozatal vizs-gálatában átütő eredményekre jutottak a vállalatelmélet és a vezetéstudományok kivá-lóságai. Csak egyet emelek ki közülük, Herbert Simon személyét, akit joggal tarthatunk az utolsó polihisztorok egyikének, és aki 1978-ban megkapta a közgazdasági Nobel-em-lékdíjat. Simon és neves kortársai a szervezeti döntéshozatal racionalitásparadigmáját a korlátozott racionalitással (bounded rationality) váltották fel. Az új paradigma szerint a nagyvállalatoknál a bonyolult, nehezen átlátható környezetben születő stratégiai dönté-sek – szaknyelven szólva, a rosszul strukturált döntédönté-sek (Chikán 1992) – meghozatalakor általában sem elég tudás, sem elég információ, sem elég idő nem áll a felső szintű me-nedzsment rendelkezésére, így szó sem lehet arról, hogy változatok sokaságát dolgozzák ki, hogy azokból majd kiválasszák, úgymond, a legjobbat (Simon 1982). Egy megszülető stratégiai döntés jellemzően kompromisszum eredménye, olyané, amelyet a csúcsme-nedzsment és a tulajdonosi testületek tagjai egyaránt el tudnak fogadni.
Igaz, a döntések előkészítése során a vezetéstudományi módszerek, eljárások és algo-ritmusok alkalmazása rutin jelleggel megtörténik, viszont magukat a döntéseket a felső vezetés szintjén hozzák. Az előkészítésben és a döntésben nem ugyanazok vesznek részt, kialakulhat köztük egy információs szakadék, amellett, hogy a kapott információkat eltérően értelmezhetik. Ezért is több az esetleges elem, a rögtönzés a stratégiai dönté-sekben, ráadásul a döntéshozóknak még össze kell egyeztetniük a sokszor egymásnak ellentmondó vállalati részérdekeket.
A Matáv Rt. stratégiájának alakulását jól nyomon lehet követni a nagyvállalat éves üzleti beszámolóiból, amelyet a részvénytársaság éves közgyűlésének nyújt be a felső vezetés a társasági törvényben lefektetett kötelezettségeit teljesítve. Mivel az ezredfor-dulóra a Matáv nagyjából egy évvel a határidő előtt teljesítette a privatizációs szerző-désben vállalt, tételesen meghatározott kötelezettségeit, így a továbbiakban szabadon határozhatott arról, hogy az ágazatban érvényesülő fejlődési trendek közül melyiknek ad elsőbbséget az erőforrások allokációja során.
Kiemelt cél lett a széles sávú internetszolgáltatás fejlesztése, amely szervesen kapcso-lódott a cég alaptevékenységéhez. A vezetékes távközlési infrastruktúra digitalizálása mellett nagy léptékben haladt előre a kábelhálózatok fejlesztése, illetve megvásárlása olyan földrajzi piacokon, amelyeken nem a Matáv nyújtotta a vezetékes beszédszolgál-tatást. Ezen hálózatok vagy már eleve alkalmasak voltak a széles sávú internetszolgálta-tásra, vagy a szükséges korszerűsítés után azzá váltak. A széles sávú internet már képes volt a felhasználókat vonzó multimédiás tartalomszolgáltatások továbbítására, hamar népszerűvé vált a piacon, mondhatni, hozta a pénzt: a Matáv ebben az üzletágban is piacvezető lett.
Nem szabad elfeledkeznünk a mobiltelefon-ágazatban végrehajtott fejlesztésekről sem, amelyeket ugyan nem közvetlenül a Matáv Rt., hanem a Matáv-csoport
legfon-tosabb tagvállalata, a Westel Mobil Távközlési Rt. (Westel) hajtott végre. A mobiltele-fon-ágazat a Matáv növekedésének fő hajtóereje lett, hiszen a nagyvállalatot az 1990-es években eltartó vezetékes telefonálás bevételtermelő képessége az ezredfordulót köve-tően visszafordíthatatlanul csökkenésnek indult (Straub 2002).
A Matáv működési környezetének alakulásában kulcsfontosságú tényező volt, hogy 2000 közepén a Deutsche Telekom (DT) kivásárolta a MagyarComban a másik befekte-tő partner, az Americatech részesedését, es ezzel de facto a vállalat többségi tulajdono-sává vált. Így a DT a Matáv Rt. közgyűlésén bármit elfogadtathatott vagy éppen meg-akadályozhatott, akár tetszett ez a többi tulajdonosnak, akár nem. Igaz, 2004 májusáig a magyar állam tulajdonában maradt még egyetlen olyan részvény, amely potenciálisan blokkoló erőt jelentett számára a stratégiai kérdések eldöntésekor, de ezt a különleges szavazati jogot Magyarország Európai Unióhoz való csatlakozásával az állam elvesztette, mert nem fért össze az uniós jogrenddel.
Az extenzív terjeszkedés a külpiacokon 2000-ben lett része a Matáv stratégiájának.
Ennek hátterében ott állt, hogy a többségi tulajdonos, a Deutsche Telekom a külföl-di terjeszkedést a növekedés stratégiai eszközeként kezelte (Goff 2002), s a stratégia megvalósításának eredményeként gyakorlatilag globális nagyvállalattá vált. Nincs hitelt érdemlő információm arról, hogy a Matáv mintegy feladatként kapta volna, hogy a DT csoport tagjaként vegyen részt a külpiaci terjeszkedési folyamatban, vagy éppen magá-tól lépett erre az útra. Erre való utalást a Straub Elek elnök-vezérigazgatóval készített, a már hivatkozott oral history interjúban éppen úgy hiába keresnénk, mint a Matáv Rt. éves üzleti jelentéseiben, mégis megkockáztatom azt a feltételezést, hogy így vagy úgy a DT kezdeményezte ezt a stratégiai lépést. Ezt sejteti az a tény is, hogy a Matáv három posztkommunista kelet-európai (Bulgária, Románia és Ukrajna), valamint két posztjugoszláv nyugat-balkáni (Macedónia, Montenegró) országban kísérelte meg a terjeszkedést, mintegy kiegészítve a DT közép-európai országokban már korábban megtörtént megjelenését.
Ebben a folyamatban mérföldkőnek számított, hogy a távközlési ágazat Macedóniá- ban zajló privatizációja során a Matáv 2001 januárjában többségi részesedést szerzett a nemzeti vezetékes és mobil távközlési szolgáltatóban, a MakTel vállalatban. Amint a Matáv Rt. 2002 évi jelentésében Straub Elek a társaság részvényeseinek címzett leve-lében megfogalmazta: „A MakTel az elkövetkezendő években a csoportszintű érték-teremtés fontos forrása lesz. Elvárásaink változatlanok: 2003-ban a MakTel marad a Matáv Csoport növekedésének egyik motorja.” Két évvel később, a Matáv Rt. 2004 évi jelentésében Straub már arról is beszámolhatott a részvényeseknek, hogy „[ú]j straté-giánkkal összhangban 2004 végén elhatároztuk, hogy részt veszünk a Telekom Crne Gore privatizációjában Montenegróban”. A Matáv lett azután a montenegrói inkum-bens távközlési vállalat privatizációjért folyó küzdelem győztese, és ez a leányvállalata
is hozta a tervezett bevételeket. Ugyanakkor a nagyvállalat Bulgáriában, Romániában és Ukrajnában eszközölt stratégiai befektetései nem bizonyultak sikeresnek.
A Matáv igazgatósága 2005. január 20-án döntést hozott a Matáv nevének Magyar Telekom Rt-re történő változtatásáról, amit egy hónappal később a rendkívüli közgyűlés jóváhagyott (a nagyvállalat neve 2016. március 1-től lett Magyar Telekom Nyrt.). Ezt a szimbolikusnak is tekinthető névváltoztatást követte a Deutsche Telekom T-már-káinak teljes körű hazai bevezetése, s így a magyar piac egyik legismertebb márkája, a Westel használata megszűnt. Ez mintegy előrevetítette a Westel Mobil Távközlési Rt.
beolvasztását a Magyar Telekomba, ami kisvártatva meg is történt.
Az üzleti, a kormányzati és a nonprofi t szektornak nyújtandó informatikai szolgál-tatások növekvő piacára történő belépés volt a következő kiemelt stratégiai cél. Ennek sikeres elérését nem lehetett a szerves vállalati fejlődéstől várni, mert ehhez nem volt meg a nagyvállalaton belül a kellő szakmai tudás és tapasztalat, így ezt a célt a Magyar Telekom az ágazat néhány fontos szereplőjének felvásárlásával valósította meg. Ebből jött létre a T-System üzletág, ami később átalakult a nagyvállalat kizárólagos tulajdo-nában lévő részvénytársasággá.
Mindezek a nagy horderejű változások mintegy szélárnyékban hagyták a tartalom-fejlesztéssel való foglalkozást, ami végül is – jó néhány szervezeti átalakulást követően – 2005-től integrálódott a Simó György által már vezérigazgató-helyettesként irányított vezetékes szolgáltatások üzletágába. Ekkor egy szakmai konferencián, amin magam is tartottam előadást, Simó kifejtette, hogy az évtized második felének nagy története a Magyar Telekom számára a mobilinternet-szolgáltatás megindítása lesz. Ebben igaza is lett, azt viszont ő sem láthatta előre, hogy kibontakozóban van egy másik történet is, amely majd megrengeti és vezetési válságba sodorja a céget.
Mindezek a nagy horderejű változások mintegy szélárnyékban hagyták a tartalom-fejlesztéssel való foglalkozást, ami végül is – jó néhány szervezeti átalakulást követően – 2005-től integrálódott a Simó György által már vezérigazgató-helyettesként irányított vezetékes szolgáltatások üzletágába. Ekkor egy szakmai konferencián, amin magam is tartottam előadást, Simó kifejtette, hogy az évtized második felének nagy története a Magyar Telekom számára a mobilinternet-szolgáltatás megindítása lesz. Ebben igaza is lett, azt viszont ő sem láthatta előre, hogy kibontakozóban van egy másik történet is, amely majd megrengeti és vezetési válságba sodorja a céget.