VII. A BIZALOM MEGJELENÉSE A SZERVEZETI KAPCSOLATOKBAN
2. A KAPCSOLATI BIZALOM
A kapcsolatok előrehaladtával, a partnerre vonatkozó információ eredményeképp, lehetőség van a kapcsolati bizalom formálódására, ami már az adott személyre és helyzetre vonatkozik. A kapcsolatokban az interakciós tapasztalat nyomán időben változhat a bizalom szintje és a kapcsolat mélysége is eltérő lehet. A bizalom lehetséges összetevőinek áttekintése után kitérünk a szervezeti egyenrangú és hierarchikus kapcsolatokban végzett vizsgálatokra.
A bizalom komponens elméleteinek alapja a mély, kölcsönös függőkapcsolatok vizsgálata (Rempel és mtsai, 1985; Johnson-George és Swap,1982). A bizalom alapja itt a megfelelő kommunikáció, ezért a másik szükségleteinek, akcióinak esetleges félreértése miatt kockázatos a bizalomadás. A megbízhatóság megítélésénél fontos az empátia, intuíció és körültekintés, kockázatcsökkentő a másik nézeteinek, preferenciáinak megértése. A közeli kapcsolatokban a bizalom-összetevői az interakciós tapasztalat nyomán változnak:
A kapcsolatba lépés kezdetén a felfüggesztett bizalmatlanság jellemző, feltételezzük a másikról, hogy hozzánk hasonlóan gondolkodik, hasonló dolgok értékesek számára. A bizalmatlanságot a nyilvánvaló „nézeteltérés” tapasztalata idézi elő. A másik viselkedésének következetessége, kiszámíthatóága alapján a bejósolhatóságot ítéli meg a bizalomadó. A gondolatok és érzelmek megosztásánál hasonlóságot tapasztalva, kialakulhat a feltételes bizalom, ami pozitív érzelmekhez, a kapcsolat folytatásának vágyához vezet.
Tovább épülhet a bizalom az olyan helyzetek tapasztalata nyomán, ahol a személy sebezhetővé válik. Ha a másik nem él vissza ezekben a helyzetekben, azaz, nincs jele a megbízhatatlanságnak a bizalom érzelmi komponense válik meghatározóvá. A bizalom alapja itt a „másikba vetett hit”, ami a tapasztalatok nyomán a partner szándékaira, motívumaira, érzelmeire következtetve alakul, és amiben a bizalomadóval kapcsolatos törődő, támogató, viszonzó működés feltételezése jelenik meg. Itt feltétlen bizalomról beszélhetünk, a kapcsolat már nemcsak a közös cél elérése révén, hanem önmagában, kölcsönösen jutalmazó értéke által bír jelentőséggel.
A bizalom szintje természetesen változhat, a változást befolyásolja a másikra vonatkozó tapasztalat, az érzelmek és a kontextus.
Ábra A bizalom összetevőinek alakulása a kapcsolat előrehaladtával (Természetesen a nyilakkal ellentétes irányban is változhat kapcsolati bizalom.)
A személyközi bizalom a szervezeti életben sajátos vizsgálati területet képvisel. Minden interperszonális kapcsolat sikerességét, bár különböző mértékben, de befolyásolja a bizalom jelenléte. A szervezeti és intézményes környezetben a kapcsolati bizalom azonban nemcsak a kapcsolatok, hanem a kontextust adó intézményi környezet működését, hatékonyságát (költséghatékonyságát is!) is befolyásolja.
A jelentős másikkal kapcsolatos bizalom két formája emelhető ki a szervezetben: az egyenrangú munkatársi és a hierarchikus (vezető-beosztott) kapcsolatok.
Bizalom a munkatársak között
A szervezeti egyenrangúak közti interperszonális kapcsolatok vizsgálatánál McAllister (1985) elkülöníti a kognitív- és az érzelem-alapú bizalmat.
• A kognitív-alapú bizalom a másik megbízhatóságára vonatkozik, vagy származhat
"jó okból", például a kompetens, felelős működés észleléséből.
• Az interakciós tapasztalat nyomán, a szervezeti kapcsolatok mélyülésével, létrejöhet érzelmi-alapú bizalom, ami olyan érzelmi köteléket maga után vonó viselkedésben, fejeződik ki, mint a másik jólétével való törődés, gondoskodás,
A kognitív-alapú bizalom kialakulásánál fontosnak bizonyult a megbízható hírnév hatása, ami egyfajta alapot teremt a kapcsolatba történő további befektetéshez. Az érzelmi-alapú bizalom előzménye a másik fél önkéntes szervezeti hozzájárulása9 és a
A viselkedés alapján:
BEJÓSOLHATÓSÁG
A személyiség alapján:
MEGBÍZHATÓSÁG
A szándék alapján:
MÁSIKBA VETETT HIT
megbízhatósági ítéletet megalapozó gyakori interakció lehetősége. Az érzelmi-alapú bizalom következményeként nő a másik munkával kapcsolatos szükségleteire való odafigyelés, és az önkéntes szervezeti hozzájárulás. Utóbbi nemcsak a feladatvégzésben nyújtott segítséget, hanem a társas támogatást is magába foglalja.
Bizalom a vezetőben
A hierarchikus szervezeti kapcsolatokban az alárendeltnek korlátozott ellenőrzési, befolyásolási lehetősége van. A bizalomadásnál kockázatja a bizalommal való visszaélést (pl. érdekeit figyelmen kívül hagyja a bizalmat élvező vezető), valamint sikertelen kapcsolatnál, az önértékelése is sérülhet. A bizalom alapja a vezető észlelt integritása10, törődése, jóindulata. A beosztottak vezető felé mutatott bizalmát vizsgálva a magasabb bizalom nyíltabb, konstruktívabb kommunikációt, kevesebb érzelmi konfliktust, gyorsabb döntéshozatalt és nagyobb kockázatvállalási hajlamot vont maga után. A bizalom tehát facilitálja a munkakapcsolatot, így hatékonyságnövelő hatású.
Whitener és munkatársai (1998) a vezetői bizalomadás kockázatát elemzik. Alapvető kockázatnak a bizalomadó első lépés tekinthető, ahol nem biztosított a beosztott viszonzó reagálása, illetve a kapcsolat kezdetén, megbízhatósága. A vezető kockázata tehát a kihasználás, a „hiszékeny” címkézés, és a viszonzás elmaradása miatti költségek.
Ábra A vezető-beosztott viszonyban a bizalomadás kockázatai
10 Erkölcsi elvekhez való hűsége (lásd A bizalom alapjai fejezet)
BEOSZTOTT
Kockázata:
érdekek, önértékelés sérülése
VEZET Ő
Kockázata:
viszonzás elmaradása kihasználás
„hiszékeny” címke
Mi befolyásolja a vezető bizalmát? Valószínűbbé teszi a vezetői bizalomkezdeményezést az olyan személyiségtényezők, mint a vezető magasabb általános bizalomszintje, az én-hatékonyság-, kompetencia-érzés magas szintje és az önérdeken való felülemelkedés hajlama. Utóbbi az egyéni értékrendszerben fontos helyet betöltő jóindulatban, univerzalizmusban jelenhet meg. A szervezet jellemzői szempontjából strukturális, kulturális és HR politikai tényezők támogathatják a bizalomformálást. Például a centralizált, formalizált szervezetekben a kontroll magas szintje korlátozhatja a vezetői bizalom megjelenését. A bízó kapcsolat inherens kockázati jellege miatt a kockázatvállalást és interperszonális értékeket támogató szervezeti kultúra kedvez a vezetői bizalomadásnak. A HR eljárásokban az értékelésben érvényesülő igazságossági eljárások strukturális és társas elemei (pl. megfelelő döntés-kommunikáció, bevonás) elősegítik a vezető konzisztens, megbízhatónak észlelt viselkedését. Az igazságosság, méltányosság észlelése szempontjából a vezető kommunikációjának hatása kulcstényezőnek tekinthető, így az információ pontossága, a nyitottság és a döntések megfelelő, időben történő magyarázata.
A vezető-beosztott kapcsolatban a kezdeti kapcsolati tapasztalat, azaz például a beosztott észlelt szerepteljesítési kompetenciája és együttműködési hajlama egyenesen, míg a bizalommal való visszaélés költségének nagysága fordítottan befolyásolja a vezetői bizalomadást.
A végzett feladat jellege is befolyásolhat, például a kooperációt igénylő feladatoknál lényeges a vezetői bizalom megléte.
A kapcsolati bizalom szervezeti szempontból előnyös hatásaira utalnak a fentiek, a bizalom közvetlenül és közvetve teljesítménybefolyásoló szerepű, elősegíti a szervezettel való azonosulást, az önérdeken túli hozzájárulást, a vezetői döntések, eljárások elfogadását.