Lásd 211, 275
Vezetés, irányítás
Általános kérdések
253/2020 253/2020
FREEBURG, Darin: Leadership and innovation within a complex adaptive system : public libraries. – Bibliogr. In:
Journal of librarianship and information science. – 52.
(2020) 2., p. 451-463.
Vezetés és innováció egy komplex alkalmazkodó Vezetés és innováció egy komplex alkalmazkodó rend-szerben: a közkönyvtárak esete
szerben: a közkönyvtárak esete
Felmérés; Közművelődési könyvtár; Munkaszervezés;
Vezetés
Jelen tanulmány komplex alkalmazkodó rendszerként tekint a közkönyvtárra, és e szemüvegen át biztosít holisztikus megközelítést a közkönyvtárak
vezeté-sének tanulmányozásához, kiemelve a komplexitás és az innováció szempontját. A kutatás alapját 15, egyesült államokbeli könyvtári vezetővel készített félig strukturált interjú képezte, amelyeket a szerző az innováció, a komplexitás, a kontextus és a siker tükré-ben vizsgált. Az interjúk átiratainak tartalomelemzése során nyolc különböző vezetői stílust különített el.
1. Az újra felszínre hozó (The Resurfacer): gyako-ri és sikeres, kísérletezésre nyitott vezetői stílus, amely a legjobb vagy a legegyszerűbb jó gya-korlatot helyezi előtérbe. Előszeretettel alapoz a közkönyvtár közösségétől származó igényekre, olykor szembe menve a trendekkel. Például kö-zösségi kérésre faxot üzemeltet, vagy beszünteti az önkiszolgáló terminálok alkalmazását, mert az olvasók nem tudták azokat használni.
2. A szabályozó (The Regulator): a kimutatható ered-ményekkel járó, egyértelmű folyamatokra
össz-pontosító vezetői stílus. Az ilyen vezetés konkrét problémák megoldása céljából, előre látható siker esetén hoz döntést, melynek során csak a maxi-mális hatékonyság számít, a kísérletezésnek nem jut szerep.
3. A gyújtógyertya (The Sparkplug): az adaptációt és az erős közösségi kapcsolatokat előtérbe állító, sikeres vezetői stílus. A döntések előtt kikéri a kö-zösség véleményét, rugalmas, a változást mindig szem előtt tartja.
4. A cinikus (The Cynic): eredendően pesszimista a könyvtár lehetőségeivel kapcsolatban; egyértelmű döntések jellemzik, amelyeket semmilyen vagy nagyon csekély közösségi behatás motivál. Úgy véli, a kurrens erőforrások és demográfiai összeté-tel tükrében könyvtára nem képes többre jelenlegi állapotánál (pl. „mindenki igényét úgysem tudjuk kielégíteni, nincs hozzá elég forrásunk”). Ez a megközelítés általában sikertelennek mondható.
5. A korlátlan idealista (The Unrestrained Idealist):
ez a fajta, többnyire sikeres vezető úgy véli, hogy a rendszer lehetőségei kimeríthetetlenek, elsősor-ban a humán erőforrást tekintve. Nagy önállóságot biztosít a beosztottjainak, a szervezeti redundancia és a multifunkciós munkakörök híve.
6. A csúcsvezető (The Executive): a hatékonyságot szem előtt tartó, sikeres vezetői típus, aki ponto-san kiosztja a feladatokat, így a beosztottak min-dig tudják, mi a teendő. A személyes kapcsola-tok kevésbé jellemzőek, ehelyett hierarchikusan szervezett a munkavégzés. Az ilyen vezető elve, hogy adott munkakörbe az adott téma szakértőit helyezze, szétválasztva a kreatív és a kevésbé kre-atív kollégákat és feladatokat.
7. Az előmozdító (The Facilitator): kreatív vezető, aki általában sikeres, mivel bárhonnan ötleteket tud meríteni, akár a szakmán kívülről is. A mun-katársak közötti belső kommunikáció nagy hang-súlyt kap, fontos a nézőpontok sokfélesége; a ve-zető számít minden beosztott kreativitására, nála
„mindenkinek szabad hibáznia”.
8. A végrehajtó (The Enforcer): gyors döntéshozatal jellemzi, „triázs”-üzemmódban is képes a felülről jövő döntések és szabályok gyakorlatba ültetésére.
Kényszer, külső nyomás hatására is határozottan cselekszik, ennélfogva sikeres vezetői típus.
E kategóriák nem társíthatók teljes egészében egy-egy konkrét személyhez, a megkérdezett könyvtári vezetők a fenti stílusok közül többet is alkalmaztak már pályájuk során. Ami az innovációt illeti, a vá-laszadók többféleképpen értelmezték a fogalmat:
egyrészt jelentette valami teljesen új kifejlesztését;
esetleg meglévő termékek, szolgáltatások, folyama-tok kontextusnak megfelelő változtatásait, módosí-tásait; de meg kell említeni azt is, amikor szakmai innovációról nem beszélhetünk, csak máshol már kipróbált jó gyakorlatok átvételéről, ám ez a „kon-textuális innováció” újszerű az adott közösség szem-pontjából. Bizonyos esetekben a könyvtári innováció zavart keltő lehet egy olyan közösség számára, akik még nem tapasztaltak hasonlót. (Az egyik könyv-tárigazgató szerint volt arra példa, hogy a könyvtár egy játékon alapuló ifjúsági programot akart indíta-ni, amelynek megvalósulását végül a körzeti iskola tanárai szabotálták.)
A legtöbb fent említett vezetői stílus sikeresnek te-kinthető, ám mindegyik rendelkezik vakfoltokkal (pl. túlzott szigorúság, prekoncepciók, félelem a ha-tékonyság csökkenésétől stb.). A változó környezet-hez való alkalmazkodás érdekében a jó vezetéskörnyezet-hez ezért elengedhetetlen a stabilitás és a káosz közötti egyensúlyozás, illetve az egyszerű és a komplex megközelítések megfelelő arányának megtalálása.
(Bódog András)
254/2020 254/2020
WANDI, Christina: Change management in public librar-ies : seven recommendations from Copenhagen Librar-ies. – Bibliogr. In: Journal of library administration. – 59.
(2019) 8., p. 915-926.
Változásmenedzsment a közkönyvtárakban: hét ajánlás Változásmenedzsment a közkönyvtárakban: hét ajánlás a Koppenhágai Könyvtárakból
a Koppenhágai Könyvtárakból
Feladatkör; Középtávú terv; Közművelődési könyvtár;
Szolgáltatások; Tervezés; Városi könyvtár; Vezetés A koppenhágai közkönyvtári hálózat egy központi és 19 fiókkönyvtárból áll. Az elmúlt öt évben nagy hangsúlyt fektettek átalakításukra és a változásra, különösen a 2015-ben meghirdetett Empower the Citizens [A polgárok képessé tétele] elnevezésű terv-vel összefüggésben. A tervnek kettős célja volt: a könyvtári stratégia gyakorlatba ültetése, valamint a közösségi szolgáltatások integrálása a könyvtárakba.
A cikk 7 pontban mutatja be azokat a módszereket, amelyeket a könyvtár a változás tervezésére, illetve a jó gyakorlatok kidolgozására és megvalósítására használt – mindezeket az ajánlásokat más intézmé-nyek is követhetik.
1. ajánlás: Az érték megnevezése
Központi kérdés, hogy a könyvtárak és a könyvtár dolgozói hogyan teremtenek értéket a lakosság szá-mára a szolgáltatások megváltoztatásán keresztül. A Koppenhágai Könyvtárakban az értékeket egy pira-mis-diagramon ábrázolták, amelynek két alsó szint-je a gyűjteményhez és a hozzáféréshez, felső három szintje pedig a használókhoz kapcsolódott (inspirá-ció, tanulás és részvétel, alkotás és tudásmegosztás).
A környezetre és a használói igényekre való fókusz-váltás referenciapontot jelentett a könyvtár prioritá-sainak meghatározásakor.
2. ajánlás: A változás szintjének eldöntése
A változtatásokat különféle léptékekben, sokféle for-mában és különböző mélységben lehet végrehajtani.
Az elmúlt öt évben a Koppenhágai Könyvtárak be-vonta a munkatársakat és a helyi vezetőket a szolgál-tatások fejlesztésének és átalakításának folyamatába az üléseken való részvétel eszközével. Ez a módszer időigényes, de a kommunikáció elősegíti a bizalom kölcsönös kialakítását.
3. ajánlás: A változás még a kezdet előtt elindul A változásra való felkészülés ugyanolyan lényeges, mint maga a változás. A stratégia előkészítési szaka-szában kulcsfontosságú az érintettekkel való kommu-nikáció. A Koppenhágai Könyvtárakban a szolgálta-tások fejlesztése és átalakítása során a változtaszolgálta-tások végrehajtását közelebb hozták a dolgozók munká-jához; ez segített abban is, hogy időben elkerüljék a kommunikációs szakadékot, amely megosztja a vezetőket és a munkatársakat.
4. ajánlás: A jövőbeni kompetenciák és szakmai kész
ségek fontossága
A könyvtári szolgáltatások megváltoztatása együtt jár a könyvtári alkalmazottak szakmai kompetenci-áinak fejlesztésével. A Koppenhágai Könyvtárakban a különböző feladatkörökhöz (pl. információs szak-ember, tanulási specialista, projektmenedzser stb.) kompetenciaprofilokat rendeltek. Emellett folyama-tosan szerveznek tanfolyamokat, illetve támogatják a mentorálást a tudásátadás érdekében.
5. ajánlás: A módszer kiválasztása a változás támo
gatására
Az átalakulás megköveteli, hogy a személyzet és a vezetők módosítsák a problémamegoldás és a szak-mai fejlődés útjait, aminek érdekében meg kell köny-nyíteni az új módszerek bevezetését, részben külső ta-nácsadók segítségével. Az Empower the Citizens terv
keretében a szolgáltatástervezés, a design thinking, a viselkedéstervezés, a piaci orientáció, valamint a pro-jektmenedzsment megközelítéseit alkalmazták. Ezek kiegészítik egymást, és konkrét módszereket bizto-sítanak a könyvtári szolgáltatások megtervezéséhez.
6. ajánlás: Egyszerűségre törekvés
A Koppenhágai Könyvtárak hamar felismerte, hogy a könyvtári rendszer komplex működése kihívásokat támaszt, emiatt különböző eljárásokat dolgoztak ki, hogy az újratervezés egyszerű maradjon. Az egyik bevált módszer a kétnapos workshop, amelyen a munkatársak és a vezetők egy adott szolgáltatás-ra vagy célcsoportszolgáltatás-ra összpontosítottak: egyesével megvizsgálták a problémákat, és a munkatársakat bevonva próbáltak rájuk megoldást találni. Az új és átalakított szolgáltatásokat az olvasók számára is kommunikálják.
7. ajánlás: Együttműködés az ágazaton kívül A jó gyakorlatok keresésekor a könyvtárakon kívül is érdemes körülnézni, beleértve az üzleti szektort is.
A Koppenhágai Könyvtárak eddig is nagy hangsúlyt fektetett a más intézményekkel való együttműködés-re, ám az elmúlt öt évben ez a nézőpont még nagyobb szerepet kapott: nemcsak azt kell meghatározni, mi legyen a jövő könyvtára, hanem azt is, hogy mi ne legyen.
Összegezve elmondható, hogy a nagy változásokhoz számos kérdés alapos mérlegelése szükséges. Milyen szintű változtatást hajtson végre a könyvtár? Milyen megközelítést alkalmazzon a megvalósításhoz? Ho-gyan lehet megszerezni a dolgozók támogatását?
Beépíthető-e a rugalmas alkalmazkodás a rendszer-be? Az átalakulás időbe telik, de kellő türelemmel a szervezet gondolkodásmódja megváltozhat.
(Pataki Fruzsina)
Tervezés
Lásd 236, 254, 268