Forrás: saját szerkesztés a szakirodalom alapján
3 LEAN: Vevői értékközpontú vállalatirányítási rendszer. Célja olyan szervezett folyamat kialakítása, ami a vevő számára értéket nem termelő lépéseket minimalizálja.
4 Agilis módszertan: A hagyományos felfogás szerint az elérendő cél alapján strukturálják a feladatot, majd az egészre meghatározzák az erőforrás- és költségigényt. Az agilis módszer szerint az idő és a költségkeretek alapján határozzák meg az elsőként elvégzendő önálló egységet alkotó részt, dolgozzák ki és szállítják le. A cél a szoros együttműködés az ügyféllel és a mielőbbi részleges szállítás, bár az egész rendszer ekkor még nincs kész.
132
Véleményem szerint az adott helyzetnek megfelelő módszerekkel kell irányítani (52. táblázat), ami a változtatások esetén kiegészülhet a csoport értékrendszerének erősítésével (csoport coaching, csoportlégkör javítása), konfliktusok csökkentésével a sikeresebb és hatékonyabb együttműködés érdekében. Amellett, hogy az agilitás a változtatások során a munkavállalók napi együttműködését fejleszti, még a felmerülő problémákhoz az egyén hozzáállását (rugalmasság, gyorsaság, hatékonyság) is képes megváltoztatni.
Az egyén ismeretlen helyzetben olyan választ fog adni, ami az addigi tapasztalatainak leginkább megfelel, akkor is, ha az nem a legjobb válasz a szituációra. Az érzelmi reakciók hathatnak pozitívan és negatívan, illetve interferálhatnak a folyamatban az egyén által adott egyéb válaszokkal. Emellett függnek az előítéletektől, az egyedileg jellemző aktuális érzelmi alapállapottól, attitűdbeli egyéb instabilitástól és az egyéni reziliencia szintjétől.
Ha a vezető a munkavállaló döntéseire (mérlegeli a változtatás „költség-haszon”
oldalát: változtatásból származó egyéni előnyét-hátrányát) és viselkedésére tudatosan hatást gyakorol (régi dolgok „elfelejtéséhez” az új dolgok előnyének hangsúlyozásával) hamarabb (a szervezeti versenyelőnyét növelve) eljut a fordulópontot jelentő Kübler-Roß görbe alkalmazkodás szakaszához, amely érintése után már kialakul az igény az új helyzettel ismerkedés megkezdéséhez.
Ebben a fázisban a vezetőnek minél több lehetőséget kell teremteni a jövőbeni állapot megismerésére és kipróbálására. A nyereségként a munkavállaló különböző időpontokban (egyénfüggő) fokozatosan végbemenő magatartásváltozása jelenik meg, amelyet számos szociológiai és pszichológiai tényező befolyásol. (Samuelson a befolyásoló tényezőket mind besűrítette egy paraméterbe: a diszkontrátába.) Az egyéni vagy csoport által a változtatás végrehajtásához becsült szükséglet, a jövőbeli várt nyereség, és egyéni igényekre is jellemző alulértékeltsége adja az alapot a változtatás által kiváltott érzelmi reakció intertemporális hozam értékéhez.
Úgy gondolom, hogy az érzelmi reakciók időbelisége határok között (mivel az egyénnek a Kübler-Ross görbe minden szakaszát érinti) a szervezet javára csökkenthető. Ha a változtatás irányítójának van lehetősége észlelni és befolyásolni vagy független mediátor bevonásával különböző eszközök (aktív figyelem, racionális indokokkal meggyőzés vagy érzelmekre építő rábeszélés) tudatos használatával hatást gyakorolni a munkavállalókra, elősegítheti a mielőbbi magatartásváltoztatás elérését.
133
Összességében azt tapasztalható, hogy a jelenkori vezetőknek a napi működés irányítása mellett még az átalakításokból adódó többlet feladatok megoldásán felül sem okoz nehézséget a szervezeti kultúra, mert már az átalakítások kezdetén (és a napi munka biztosításához is) átgondoltan együttműködő légkör kialakítására törekedtek. Ugyanis az együttműködő csoport tagjai a változtatások kapcsán a vezetők számára felmerülő nehézségeket úgy csökkentik, hogy egymást támogatva, az átalakításhoz szükséges tudásuk megosztásával hajtják végre a feladatokat.
Tapasztalataim alapján a változtatás esetén a motiváció és a kommunikáció elszakítható egymástól, mert a változtatás egy speciálisabb jellegű folyamat, amelynél a szinergia hatás még nem érvényesül, mert időszakosan (jellemzően kezdetben) egyik vagy mindkét (vagy több) komponens hiányzik vagy túlsúlyban van. A szervezetek kapcsán leginkább az optimális (racionális, jól működő értékteremtő folyamatok) és vagy ellenpéldaként a legkedvezőtlenebb (jobbításra, fejlesztésre szoruló) jelen vagy a tervezett jövőbeli állapotot hangsúlyozzuk, azonban a változtatásoknál az átalakítási folyamat előkészítésekor és végrehajtása során leginkább azt tapasztaljuk, hogy a rendszer alkotórészei között már nem (sikertelen változtatási projektek példái) vagy még nem jelentősen érvényesül a szinergia hatás (ezért szükséges változtatni).
A kutatás alapján megállapítható, hogy a vezetőknek a lelkesedés és tettvágy felkeltéséhez ajánlatos megismerni a közvetlen beosztottak egyéni motivációját (rugalmas munkaidő, előrelépési esély, szakmai elismertség, dolgozóközpontú munkakörnyezet, home office a belépés első napjától fogva) és a motiváció mindig képességek és személyiség alapján történjen, akár az ösztönzési rendszer megváltoztatása által. Napjainkban az egyik jellegzetes probléma, hogy a vezetők időhiány miatt nem szentelnek elegendő figyelmet az egyénnek, legtöbbször mindenkit egyenlően kezelnek, figyelmen kívül hagyva azt, hogy mindenkinél más a hajtóerő és, hogy mi inspirálja az embereket az adott helyzetben. Véleményem szerint fontos eszköz az alkalmazottak rendszeres teljesítményértékelése, vezetői visszajelzés és a fejlődési szempontok közös meghatározása.
A jövőbeli várható átalakítások végrehajtatásánál, ami a változó követelményeket a termék tervezéstől a megvalósításig is figyelembe veszi, a vezetőknek az eddiginél jobban kell támogatni a szervezeti átalakításokat. A hatékony cselekvéshez a beosztottak igényeinek alaposabb megismerése, a
134
változtatások megvalósítását támogató és rendelkezésre álló eszközök tudatosabb felhasználása vezet (41. ábra).
41. ábra: Vezetők és a változtatás kapcsolata Forrás: saját kutatás
Továbbá a vezetőknek a változtatási folyamat során mindig a szervezetnek és a helyzetnek megfelelően (horizontális, vertikális) szükséges a kommunikációt alakítani. Fontos felhívni a figyelmet arra, hogy a hatékony tájékoztatási tevékenység (amikor a vezetőknek már azt kell kommunikálni, hogy a változtatás elkerülhetetlen és szükséges) már az átalakítások elején elengedhetetlen (54. táblázat). Továbbá a megfelelő időközönkénti visszatekintés (retrospektive) segíti a jövőbeni változtatások végrehajtását, csökkenti a munkavállalók ellenállását és növeli a bizalom szintjét.