65 fejlesztése, amely által a vállalatok képesek lesznek hosszú távon biztosítani a felmerülő szakember igényüket. A szakmai fejlesztés színvonalának növelésével, új szakmák kidolgozásával és bevezetésével képesek lesznek megfelelni az új kihívásoknak. Korábban már Csíkszentmihályi (2018) elméletét bemutatva, utaltam rá, hogy ha a kihívás megfelel az egyén képességi szintjének, akkor következik be a flow élmény.A gyakorlatorientált képzések új kompetenciák elsajátítását teszik lehetővé. A szervezetek és az egyetemek, szakiskolák együttműködése hosszú távon azokat a tudáselemeket kínálja az ifjú munkavállalóknak, amelyekre a napi működtetéséhez szükség van. Ilyen módon már a munkavállalók alapképzettségének a szintje az adott szervezetre szabott, de ez azonban még nem oldja meg a szervezetben őrzött tudás problémáját.
A tudás azokon a tapasztalásokon keresztül fejlődik, melyeket tanulmányaink, mentoraink által és informális tudással szerzünk be. Ezen felül minden olyan tacit tudást igénylő feladatot a duális képzés ideje alatt a cég területén, annak eszközeivel gyakoroltatnak be a tanműhelyekben. Cégek kihelyeznek eszközöket, támogatják robotcellák, automatizált mechanikus megmunkáló gépek oktatási célú beszerzését. Senge (2006) szerint a problémamegoldásban a tudás meghatározó tényező. A tapasztalat (experience) fontos szerepet játszik a problémamegoldásban, mert a tapasztalt ember (expert) gyorsabban és hatékonyabban képes megoldani ugyanazokat a feladatokat, számottevően hozzájárulva a szervezet nyereségességéhez. Összességében nem elvárás a munkahely betöltéséhez a magasabb kvalifikáció, paradox módon azonban hasonló tapasztalattal rendelkező jelentkezőknél, mégis az igazolt képzettséget, szakképesítést felmutatni tudó alkalmazottat részesítik előnyben.
2.8 A változtatások eredményessége
A szervezeti átalakítások eredményességét különböző aspektusokból is meg lehet közelíteni. Kizárólag a pénzügyi adatok követése a változtatások során önmagában nem tükrözi kellő előrejelzési pontossággal a leendő megtermelt haszon szintjét, mert önmagában a rendszeres mérés még nem hoz eredményt.
Közepes és hosszú távú szervezeti vagy termékváltoztatások esetében az egyik legfontosabb mutató a megtérülésre vonatkozik. A jól megválasztott mérési
66
paraméterek esetén jó közelítéssel lefedhető a mérés pillanatáig a múltbeli és a jövőbeli állapot, azonban pénzben nem vagy nehezen kifejezhető hasznosság nem jelenik meg. A legnagyobb bizonytalansági tényező: az ember. Ugyan a diszkontálás ad erre vonatkozó becslést és tartalmazza az érzelmi, pszichológiai hatások eredőjét, mint egy konstans értéket, viszont nehéz a mozgató mechanizmusokat azonosítani (diszkontráta az összes pszichológiai, érzelmi tényezőt egyben kezeli). Nehézség a változtatást pontosan leíró, jól számszerűsíthető mutatók kiválasztása a változtatás hatásának kimutatására.
Kisebb változtatásoknál a mutatórendszer kiépítése kevés többlethaszonnal jár vagy az egyéb tevékenységek pénzügyi hatásától - a konkrét egyszerűsítésen, folyamatjavításon kívül - nem elválasztható.
Az értekezésemben nem a pénzügyi eredmények alapján fogom megítélni, hogy mennyire érték el a tervezett átalakítások a kitűzött célokat, hanem arra keresem a választ, hogy a munkavállalók saját szemszögéből vizsgálva eredményesnek vélik-e az átalakításokat. A pénzügyi adatokról a munkavállalók nem mindig tudnak pontos információval szolgálni, hanem azt tudják megítélni, hogy saját döntési szintjüknek megfelelően eredményesnek találják-e a változtatásokat.
Egy marketingvezető szemszögéből (sikeres külföldi terjeszkedés) egy mérnök irodában dolgozó konstruktőr számára (legújabb tervezőprogramok használata, folyamatok optimalizálása) vagy akár a fizikai munkát végzők esetében (szerelési sorrend megváltoztatása, dolgozó-központúvá alakított munkakörnyezet) is egyaránt eredményes változtatásnak tekinthető.
Véleményem szerint a pénzügyi állapot mérése nélkülözhetetlen a változtatás által létrehozott haszon és hatékonyságjavulás kifejezéséhez. A folyamatos és teljes körű kontrolling tevékenység nélkül a változtatás erőforrás felhasználása nem kifejezhető, azonban a változtatási célrendszer puha faktorai (elégedetlenség, bizonytalanság, ellenállás) követése segít optimalizálni az intézkedéseket. A mérőszámok levezetése a változtatási célrendszerből történik, a folyamat során mérik a munkavállalók viselkedésének alakulását és korrekciós lépéseket határoznak meg. Ezért a két mérési módszer kombinációja a szervezeti változtatások esetében eredményesebb, mint a két módszer egyenkénti használata.
Csíkszentmihályi (2018) megismételt kutatásai alapján is világszerte az alkalmazottak 13%-a elkötelezett a munkája iránt. Megoldásként a szervezeti kultúra megváltoztatását javasolja azáltal, hogy a szervezetek egy flow orientált munkahelyet hoznak létre. Azok a szervezetek (LG, Patagonia), amelyek a flow-élményre alapozva megváltoztatták szervezeti kultúrájukat növelték az eredményeiket és az alkalmazottak elkötelezettségét.
67
Azonban a már részletesen kifejtett feltételekkel (jól képzett munkaerő, támogató vezetés, rendelkezésre álló tudás) sem mindig sikerül a változtatásokkal mindenki számára kedvező eredményeket elérni. A szükséges alapvető változtatásokat az esetek 70%-ban vagy nem sikerült elindítani, vagy nem váltak be, illetve az előirányzottnál többe kerültek vagy túl későn jöttek, frusztrációt okoztak. „Az esetek 10%-ban viszont a várhatónál jóval többet értek el” Kotter (2009, p. 10). Később célzottan ez utóbbi megfigyelés feltárására indított kutatása ugyanazt a módszert alkalmazva ugyanazt az eredményt hozta, hogy a motivált dolgozók bevonásával születnek a legjobb ötletek.
Tudásmenedzsment témájú kutatásom során is azt tapasztaltam, hogy a vezetők már nyitottabbak a beosztottak ötleteire, azaz a kezdeményezés nem csak felülről-lefelé (top-down) indulhat, az alkalmazottak már nem kizárólag résztvevői a változásoknak, hanem aktív kezdeményezői is lehetnek. A bottom-up ötletek (ötletprogramok) a rendszer fejlesztése szempontjából egyre fontosabbá válnak, és a vezetők részéről támogatásra találnak.
Úgy gondolom, ha innovatív megoldásokat találunk, önmagában még nem elég a munkavállalók eredményességhez. Azzal, hogy ha sikerül eredményesen elvégezni a változtatáshoz kapcsolódó feladatokat, még nem tekinthető tartósan eredményesnek a változtatás. Ellenben, ha a változtatásokkal sikerül gondolkodásváltozást (egyéni, csoport vagy szervezeti szinten) is megteremteni, akkor már eredményességről beszélhetünk.
Peters és Waterman (1982) szerzőpáros arra kereste a választ, hogy mitől sikeresek ismert és kevésbé ismeret amerikai vállalatok. A 7S (McKinsey modell) változáskezelési stratégiai modell (Strategy Structure, System, Staff, Style, Skilles, Shared Value) a kultúra elemeinek kapcsolatát három kemény (stratégia, struktúra, rendszer) és négy puha (alkalmazottak, stílus, képességek, közös értékek) tényező alapján vezették le. Tanulmányaikban a kiváló vállalatok nagyon erős kultúrájának befolyását említik. A kemény tényezők (stratégia, struktúra, rendszerek) mellett a puha tényezők (stílus, alkalmazottak, képességek, értékrend) szerepét hangsúlyozzák (19. ábra).
68
19. ábra: McKinsey 7S modell