Iparági környezet

„A stratégia alapvető feladata, hogy megértse a versenyt és megbirkózzon vele.” (Porter, 2008. 9. old.)

„A közép és hosszú jövedelmezőséget a versenyre ható öt erőben megmutatkozó ágazati struktúra határozza meg.”(Porter, 2008. 10. old.)

Az iparág meghatározása fontos a kialakítandó stratégia és az elemzés szempontjából is. Általánosságban elmondható, hogy a termék helyett a funkcióra kell koncentrálni. Már 2004-ben W. Chan Kim and Renée Mauborgne szerzők foglalkoztak az iparág definiálásának kérdésével. „Kék óceán”-nak nevezték azokat az iparágakat, amelyek még nem léteznek, versengéstől mentesek, úgy nevezett ismeretlen térként tekintünk rájuk. Ilyen volt az iwiw, melyet gyorsan követett a FaceBook, és utána még további közösségi oldalak. Az innovatív termékek sokszor „kék óceán” iparágban működnek, azaz új, ismeretlen terméket, szolgáltatást nyújt a fogyasztóknak.

Ebben az esetben az iparág/ágazat bemutatása az üzleti tervben kiemelt jelentőségű. A másik kategória a „piros óceán”, mely érett, jól definiált határokkal rendelkező iparágakra utal. Ebben az esetben az üzleti tervben nem szükséges kiemelt helyen szerepelnie az ágazat bemutatásának, elegendő a marketing/értékesítési terv részeként bemutatni. A „piros óceán” jellegű iparágaknál azonban óvatosnak kell maradni, hiszen felgyorsult világunkban egyre többször vagyunk tanúi iparági konvergenciának. A 2000-es évtized elején még megkülönböztettük az internet, a telefon és a kábeltévé iparágakat, majd a következő évtizedben figyelemmel kísérhettük a három iparág konvergenciáját. Olyan szolgáltatókat preferáltak a fogyasztók, amelyek több szolgáltatást és így kedvezőbb árat tudtak nyújtani. A 2010-es évtizedben már természetesnek vesszük, hogy a három szolgáltatást egy cégtől rendeljük meg.

Ha rosszul határozzuk meg az iparágat, akkor vállalatunk lemaradhat egy kiváló piaci lehetőségről.

Erre kiváló példa az iPhone területnél a Microsoft piacvesztése és az Apple

Az iPhone különálló üzletként is nagyobb, mint a Microsoft

Óriási, amit az Apple az iPhone készülékekkel 2007 óta a piacon művel. Anno, mikor még Steve Jobs bemutatta az első iPhone modellt, sokan csak legyintettek, ez sosem lesz sikeres. Mára pedig mindenki őket másolja. Ahogy anno a zeneiparral is tették, most is letarolták a piacot. Az Apple korunk egyik legnagyobb vállalatává nőtte ki magát, sőt a legfrissebb adatok alapján csupán az iPhone üzletága is leköröz jó néhány nagyvállalatot. (KeleMan2013.09.27.) Az Iparági környezet egyik legátfogóbb modellje Porter öt-tényezős modellje (five forces modell)(Porter, 2008). A vízszintes dimenzióban a már korábban említett három tényező: beszállítók, versenytársak és vevők található. A három terület maga az üzleti modell. Az beszállítók között kell sorra venni az input adatok, mint az alapanyagok, a működéshez szükséges szakemberek és szolgáltatások köre. Ezt követi a versenykörnyezet, ahol a vállalat helyzetét a meglévő versenytársak között értékeljük, és végül a potenciális és meglévő vevők köre következik.

6. ábra: Porter öttényezős modellje

A modell a verseny és az iparági analízis eszköze. Célja, hogy az iparág struktúráját és fejlődését, azaz a versenyhelyzetet befolyásoló piaci szereplők magatartását a modell segítségével megismerjük, és így határozzuk meg a vállalat stratégiáját. Három fő stratégiát javasol alapvetően:

i) költségdiktáló, azaz legalacsonyabb költséggel előállítani, ii) differenciáló, azaz speciális terméket kínálni,

iii) összpontosító, azaz a piac egy speciális szegmensére, célcsoportjára koncentrálni.

Pénzügyi tervezés szempontjából az alkupozíció azért fontos, mert ez határozza meg, hogy milyen áron, milyen fizetési határidővel és egyéb szerződéses feltételeket (minőség, szállítási mód, fizetés ütemezése stb.) tud kiharcolni a két fél a szerződéskötéskor.

A pénzügyi tervezés szempontjából jelenleg két tényezőre koncentrálunk: az árra és a fizetési határidőre. Számos kis- és középvállalat léte múlik azon, hogy a szállítóval és a vevőivel milyen fizetési határidőt tud kialkudni. Extrém, és egyben a legrosszabb esetben a szállító kiszállítás előtt kéri az számla kiegyenlítését, míg a vevő több hónapos fizetési haladékot kér. Ezek a körülmények egy egyébként életképes vállalkozás bukását okozhatják. A vállalatnak tőkét kell biztosítani a nettó forgótőke (rövidítése NFT) finanszírozására. Hétköznapi nyelven a szállítói számlák kifizetésére fedezetet kell teremteni, ennek hiányában el sem tudja indítani a vállalkozását.

L’Oreal

Az öttényezős modellnél, hasonlóan a PESTEL modellhez, lehet szűkíteni a környezetet. Elkészíthetjük az elemzést egy-egy termékcsoportra, országra, vagy földrajzi régióra. A L’Oreal esetében megkülönböztetjük az alábbi négy fő termékcsoportot (üzletág), melyeknek iparági környezete több tekintetben eltér:

7. ábra: L’Oreal - Termékcsoportok

Vevői szempontból az egyes termékcsoportoknak más a disztribúciós csatornája. A cél ezzel a minél szélesebb vásárlói rétegek elérése. Ami közös bennük, hogy a L’Oreal jellemzően viszonteladóknak értékesít. A viszonteladók (vevők) alkupozíciója a L’Oreal-nál üzletáganként változik, azonban általánosságban erősnek tekinthető. Ezt természetesen befolyásol az adott termék piacának fejlettsége, a márka ismertsége, stb. A végfelhasználókkal folytatott alkunál kiemelten foglalkoznak azzal, hogy az értékesítési pontokon a végfelhasználók elvárásaiknak megfelelő segítséget kapjanak.

Például az aktív kozmetikumokat gyógyszertárakban árulják, hogy igény esetén gyógyászati szakemberek tanácsadását vehessék igénybe a végfelhasználók. A luxus divíziók esetében az értékesítési pontokon hozzáértő

kiválasztásában. A professzionális fodrászati termékek felhasználói maguk a fodrászok, akik szakemberként, személyre szabott tanácsadás keretében ajánlják az üzletág termékeiből az ún. viszonteladási termékeket a saját vendégkörükben.

A másik fontos szempont az ár kérdése. Mivel a közönség-cikkeknél a végfelhasználók rendkívül ár-érzékenyek, ezért jellemzőek a viszonteladóval közösen finanszírozott időszakos akciók és árengedmények. Ezzel szemben a luxustermékeknél sokkal fontosabb a személyes kiszolgálás, így nem árakciókkal nyerik meg a vásárlókat, hanem a termék megvásárlásakor adott ajándékkal.

A Beszállítók szempontjából a L’Oreal a következő termékek és szolgáltatások beszerzését szervezte ki: csomagolóanyagok, alapanyagok (az aktív kozmetikai üzletágnál franciaországi gyógyvizet használnak fel, zöld kémia), reklámanyagok (POS), tárgyi eszközök (beruházás), de kiemelt figyelmet fordít mind a repülőjegyek, mind a szállodai foglalásokra is. A szociális felelősségvállalás kiemelten fontos a L’Oreal és a beszállítóik viszonyában. A L’Oreal, mint vezető piaci szereplő igen erős alkupozíciót képvisel a beszállítóival szemben, ezért megteheti, hogy a beszállítóit szigorú kiválasztási kritériumoknak vesse alá. A beszállítók átvilágításának egyik módja az ún. szociális audit, melyet egy arra szakosodott külső tanácsadó cég végez. Az audit során kiemelt figyelmet fordítanak például arra, hogy a beszállító nem alkalmaz-e gyermekmunkát, betartja-e a törvényi előírásokat, mivel egy rossz hír nagy károkat okoz a cég piaci helyzetében. A nagyobb összegű megrendelésekre, beszállítói feladatokra pályázatot írnak ki, azaz megtendereztetik a szállítókat. A transzparencia, amit a L’Oreal egyik fontos image-e, a beszállítói számára is alapkövetelmény. Az, hogy a L’Oreal tenderezteti a szállítóit és még szociális auditnak is aláveti, biztosítja a beszállítók fedhetetlenségét a L’Oreal számára.

Verseny oldaláról alapvetően két multinacionális vállalat veheti fel a versenyt a L’Oreallal: a Procter and Gambel és az Unilever. Meghatározó, illetve jelentős piaci pozíciókkal rendelkező versenytársakról lévén szó, a világon alkalmazott, nagyon szigorú versenyjogi szabályozás vonatkozik ezekre a piaci szereplőkre. A törvény tiltja pl. az árkartell kialakítását, ennek következtében

a versenytársak megismerésére kizárólag a publikus adatok használhatók. A verseny a fogyasztói piacok megismerésében, a kutatás-fejlesztési tevékenységben, az újabb és újabb fogyasztói igények kiszolgálásában valósul meg.

A kozmetikai ipar innovatív és fejlesztés orientált jellegzetessége miatt tőkeigényes iparág, ami megnehezíti az új piaci belépők helyzetét. A piacra lépést egy hosszú tervezési, fejlesztési folyamat előzi meg, amely rendkívül erőforrás igényes. A piacon való megjelenés előtt a termékeket komoly minőségellenőrzésnek kell alávetni, mivel a vegyi anyagok figyelmetlen kezelése komoly károkat okozhat. A szabályozási környezet egy jelentős korlátként jelenik meg a piacra lépők számára.

A potenciális belépőknél és a helyettesítő termékeknél a L’Oreal stratégiája alapvetően a felvásárlás, és az így megszerzett piacot megtámogatja egy tőkeigényes kutatás-fejlesztési tevékenységgel, melynek célja, hogy a megszerzett piaci potenciált még jövedelmezőbbé tenni. Így tett 2006-ben a Body Shop felvásárlásával, mely heves vitát váltott ki mind a L’Oreal részvényeseiből, mind a Body Shop termékek kedvelőiből. Ez a lépés a L’Oreal részére stratégiailag fontos volt, mivel ezzel kezdte meg átalakulását egy környezettudatosabb, „zöldebb” vállalattá.

2006-ban Anita Roddick 652 millió fontért (ez az összeg kábé 234 milliárd Ft-nak felel meg) eladta élete főművét, a The Body Shopot a L’OréalFt-nak – márpedig ez a multinacionális cég közismerten nem ragaszkodik az organikus anyagokhoz, nem riad vissza az állatkísérletektől, nem foglalkozik a környezeti problémákkal (a környezetvédők szemében az is árnyékot vet rá, hogy részben a harmadik világgal ellentmondásos viszonyban lévő Nestlé tulajdona). Az üzleti tranzakció sokak előtt összeegyeztethetetlennek tűnt Roddick eszméivel és társadalmi kiállásával, úgyhogy hatalmas vitákat és őszinte megdöbbenést váltott ki. A fúzió után tanácsadói szerepet vállaló Anita Roddick a közfelháborodásra úgy reagált, hogy egy rendszert csak belülről lehet megváltoztatni. Állítása szerint az akció célja az volt, hogy a nagy szakértelemmel és nemzetközi tapasztalatokkal rendelkező multi átvegye a The Body Shop etikus kereskedelmi elveit, és hogy például nyersanyagait a fejlődő országok termelőitől szerezze be – ami Roddick beszámolója szerint meg is valósult. „Az, hogy a L’Oréal multinacionális vállalat, önmagában még nem jelent semmit. A cég változóban van, támogatni, sőt képviselni fogja a mi értékeinket” – jelentette ki.(2010. 07. 12. Éva magazin)