Ebenen der Strategiefindung

Hoskisson et al. (1999) weisen auf Dess et al. (1995) im Hinblick auf die Integration von zwei oder mehreren Level von Strategien hin. In ihrer Aufbereitung der theoretischen Erkenntnisse konstatieren sie, dass die meisten Forschungsarbeiten über Strategien zwischen Single-Level-Strategien, International-, Corporate- und Business Level – Strategien unterscheiden.

Rothaermel (2013) erläutert, dass im Rahmen der Strategieformulierung geklärt wird, wo und wie Firmen im Wettbewerb auftreten. Um die verschiedenen Interdependenzen durch die unterschiedlichen Level zu verstehen, ist es sinnvoll die Strategieformulierung in drei Level „aufzubrechen“, Corporate, Business und Funktional. Die Corporate-Level-Strategie an höchster Stelle definiert, wo Unternehmen in den Wettbewerb treten sollen, welche Industrien, Märkte und welche Geografien ausgewählt werden sollen, wie Synergien, die von Business Units unterschiedlich sein können, genutzt werden können. „Overarching“

strategische Ziele und die Allokation von „scarce“ Ressourcen durch die verschiedenen Geschäftsdivisionen, Leistungsmonitoring und Portfolio Adjustment. (Rothaermel, 2013) Inspiriert von dieser Idee entstand Abbildung 5, die auf mehreren Ebenen die Bedeutung der Integration der bereits existierenden Theorien und des dynamischen Kontexts darstellt. Top Manager müssen in diesem Sinne das Große und Ganze sehen, mit einem Konnex zu dem anderen Level. Hierbei ist die Ebene von Partnerschaften und Allianzen, die Ebene

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erfolgskritischer Abteilungen oder die durch Internationalität geprägte Ebene in die

„Gesamtformel“ einzukalkulieren. Aus der Corporate Ebene sollten die Strategien bis hin zu den funktionalen Ebenen abgeleitet werden.

Im Rahmen der Corporate Level Strategien (Gesamtunternehmensstrategie) können strategische Geschäftseinheiten zentral im Interesse der Gruppe bzw. ihrer Anspruchsgruppe koordiniert und gesteuert werden. Dies ist ökonomisch allerdings erst dann berechtigt, wenn es gelingt ein „Corporate Surplus“, das den Wert des Gesamtunternehmens beinhaltet, das größer ist als die Summe seiner einzelnen Geschäfte, zu generieren. (Müller-Stewens &

Lechner, 2011)

Diesbezüglich können sich Manager u.a. die Portfolioanalyse zu Nutze machen.

Beispielsweise im Rahmen der BCG-Matrix werden strategische Geschäftseinheiten eines Unternehmens in die Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke eingeordnet, hierbei lassen sich eine Gesamtstrategie sowie Strategien für die einzelnen Divisionen ableiten. Der einzige Nachteil liegt darin, dass lediglich auf der horizontalen Achse (Marktanteil) das Management die Elemente des Portfolios bewegen kann. In der Matrix können die unterschiedlichen Felder Stars, Fragezeichen, Cash Cows und Dogs identifiziert werden. Weitere mögliche Tools zur Analyse des Portfolios sind die Marktattraktivitäts-Wettbewerbsportfolioanalyse nach McKinsey und die Umsatzanteil-Deckungsbeitragsanteil-Portfolioanalyse nach Drucker (1999). (Schawel & Billing, 2012) Aus der Perspektive einer einzelnen unternehmerischen Einheit bzw. Geschäftseinheit muss die Strategie von Geschäftseinheiten an hauptsächlich zwei Anspruchsgruppen, den Konkurrenten innerhalb der Branche und den Kunden ausgerichtet werden. Im Fokus der Wettbewerbsstrategien stehen Konkurrenten und im Fokus der Marktstrategien einer GE Kunden im Vordergrund. Natürlich gilt es auch andere Anspruchsgruppen wie Lieferanten, Kooperationspartner, u.U. die Unternehmenszentrale etc. zu betrachten.

Die einzelnen Optionen für GE hinsichtlich Marktstrategien lassen sich anhand 4 Dimensionen charakterisieren⁴:

Die Variation der Marktstrategie gibt Aufschluss darüber, inwieweit eine Veränderung der Positionierung ggü. Endkunden- und Absatzmarkt vonnöten sei. Wenn ein Unternehmen es schafft, die – subjektive – Wahrnehmung ihrer Kunden betreffend die Faktoren zu ändern, verändert sich auch die Position der Geschäftseinheit am Markt. Hierbei bieten sich Methoden des reaktiven bzw. aktiven Positionierens an. Das Unternehmen kann bei

4 Zusammenfassung von Müller-Stewens & Lechner (2011) auf Basis von Kuss et al., 2009.

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anstreben, die Marktposition zu behalten, um sich zu positionieren oder neu zu positionieren.

Bei der Substanz der Marktstrategie konzentriert sich die GE darauf, den Nutzen zu identifizieren, der den Kunden angeboten wird. Das Unternehmen kann hierbei grundsätzlich auf die Möglichkeiten der Präferenzstrategie oder einer Preis-Mengen-Strategie zurückgreifen. Im Rahmen der Feld-Dimension werden die Marktsegmente sowie Zielgruppen bestimmt. Die Geschäftseinheiten können je nach der angestrebten Marktabdeckung Single-Segment, Multi-Segment Strategien oder eine gesamte Marktabdeckungsstrategie verfolgen. Aus der Kombination der Marktseite – Abbau, Gegenwertig bediente Märkte, neue Märkte – und der Produktseite – Abbau der Produkte/

Dienste, Gegenwärtig angebotene Produkte/ Dienste, Neue Produkte/ Dienste, – können schließlich Produkt- und Marktstrategien – Rückzug, Produktkonstante Marktverdichtung, Progressive Marktverdichtung, Marktkonstante Produktverdichtung, Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Progressive Produktverdichtung, Marktentwicklung, Diversifikation – abgeleitet werden. (Müller-Stewens & Lechner, 2011)

Bezüglich der Formulierung der Strategie müssen auch Überlegungen in puncto geografisches Umfeld sowie im Hinblick auf internationale Strategien, globale und multilokale Strategien abgewogen werden. Unter der letzten Komponente Stil werden Überlegungen bezüglich der Wahl des Verhaltens der Unternehmen gegenüber dem Kunden verstanden: Wie wird die Zielgruppe erreicht bzw. angesprochen und bearbeitet? Wie sollten die Geschäftseinheiten auf den Kunden eingehen? Wichtig ist an dieser Stelle, sich in die Lage des Kunden hineinzuversetzen. Aus dieser Position kann festgestellt werden, dass der Kunde das Angebot in Relation zu Konkurrenzangeboten setzt. Die Autoren leiten daraus ab, dass aufgrund dieses strategischen Dreiecks aus Kunde, Eigen- und Konkurrenzangebot die Marktstrategien eines Unternehmens unmittelbar mit den Wettbewerbsstrategien verbunden sind.(Müller-Stewens & Lechner, 2011)

Im Rahmen der Wettbewerbsstrategien lassen sich Optionen/ Dimensionen auf eine ähnlich differenzierte Weise ableiten, wie das bisher bei den Marktstrategien ermöglicht wurde⁵:

Als Schwerpunkt (Porter, 1985) des Wettbewerbs fokussieren sich Unternehmen auf das gewisse Etwas, womit konkurriert werden soll. Hierbei muss die dominierende Stoßrichtung der Wettbewerbsstrategie analysiert und festgelegt werden. Es bieten sich 2 Wege an:

Einerseits können Unternehmen sich eine Differenzierung der angebotenen Leistung oder geringen Kosteneffekte zu Nutze machen. Die Strategie der Kostenführerschaft kann mittels

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eines Kostenvorsprungs gegenüber den Konkurrenten praktiziert werden. Diese Strategie wird meistens bei standardisierten Produkten verfolgt, wo im Wertschöpfungssystem die durch Effizienz getriebenen Vorteile genutzt werden. Hierbei können sich die Unternehmen die Erfahrungskurve sowie Skaleneffekte zu Nutze machen. Eine Differenzierungsstrategie verfolgt die Gestaltung der Eigenschaften der angebotenen Leistung. Diese soll sich von Konkurrenzangeboten unterscheiden auf eine Art und Weise, dass der Kunde das positiv beurteilt und eine Preisprämie zu bezahlen bereit ist. Hinsichtlich der Dimension Ort geht es um die Frage, wo ein Unternehmen seine Wettbewerbsvorteile zu erzielen gedenkt. Handelt es sich dabei um ein bestimmtes Segment oder die ganze Branche? Aus dieser Perspektive stellen Fokusstrategien einen weiteren Typ der generischen Strategien dar. Merkmal einer solchen Strategie ist die Spezialisierung auf ein Segment als Anreiz, wobei spezifische Kundenbedürfnisse abgedeckt werden können. Vorteilhaft kann auch die Konzentration der Kräfte auf ein Segment erwähnt werden, wobei dies mit geringeren Koordinationskosten verbunden ist, als im Vergleich zu einer branchenweiten Strategie. Allerdings sind die Vorteile einer branchenweiten Strategie wie Skalen und Verbundeffekte sowie Schutz vor Zersplitterung des Marktes bei heterogenen Kundenbedürfnissen nicht immer im erforderlichen Ausmaß gegeben. Als nächster Dimensionstyp können Taktiken – worunter die Kombination und der zeitliche Einsatz an Maßnahmen zu verstehen ist – erwähnt werden. Diesbezüglich kann zwischen offensiven (Frontalangriff, Flankenangriff, Umgehungstrategie, Guerilla-Attacken) (Thompson & Strickland, 1992, MacMillan 1983, Kotler & Singh, 1981) und defensiven (Festungsstrategie, Flankenabsicherung, Konfrontationsstrategie und Rückzug) (Thompson & Strickland, 1992, MacMillan 1983, Kotler & Singh, 1981) Strategien unterschieden werden. Schließlich muss geklärt werden, nach welchen Regeln konkurriert werden soll. Diesbezüglich können 3 Typen nach Hamel (1996) an Unternehmen unterschieden werden, Regelmacher, Regelnehmer und Regelbrecher.⁵