6. fejezet - A környezeti menedzsment eszközei
6.5. Balanced ScoreCard
A Balanced ScoreCard (BSC) egy olyan átfogó keretet nyújt a vezetőknek, amelynek segítségével a szervezet jövőképét és stratégiáját összehangolt teljesítmény - mutatószám-rendszerré bontják le. A szervezetek nagy része megfogalmazza a küldetését, amely kommunikálja a vállalat alapvető értékeit az alkalmazottak felé. A küldetés a kulcsfontosságú elképzeléseket öleli fel, valamint azonosítja a célokat és a fő termékeket (Robert S.
Kaplan – David P. Norton, 2004).
Balanced ScoreCard: az indikátorok alapján történő stratégiai tervezés módszere.
Cél: a visszamérhető stratégiai célok alkalmazása.
Alkalmazása: Folyamatszabályozási és tudatformálási feladat, mely oktatás és belső kommunikáció révén honosítható meg.
A Balanced ScoreCard szerepe
intézkedésekké alakításában;
célokat és mutatókat, és segít azok kommunikálásában - kézzel foghatóvá teszi a stratégiát a munkatársak számára;
a mutatók kiértékelésével visszacsatolást tesz lehetővé az egyes szervezeti egységek működéséről;
méréséhez;
l lehetőséget teremt az elvárások realitásának vizsgálatára;
- összeköthető az EFQM modellel, illetve az ISO 9001:2008 szabványra épülő minőségmenedzsment rendszerrel, és segítségével nyomon követhető az üzleti kiválóság elérésének folyamata.
A Balanced ScoreCard nézőpontjai:
A Balanced ScoreCard a küldetést és a stratégiát konkrét célokká és mutatókká bontja le, és ezeket négy különböző nézőpont szerint rendezi. A négy dimenzió: a pénzügyi teljesítmény, a vevők, a működési folyamatok, valamint a tanulás és a fejlődés, melyet a 6.4. ábraszemléltet.
6.4. ábra - A Balanced ScoreCard nézőpontjai
(forrás: Robert S. Kaplan – David P. Norton, 2004) Pénzügyi nézőpont
A Balanced ScoreCard kialakítása arra ösztönöz, hogy összehangoljuk pénzügyi céljaikat a stratégiával. A pénzügyi célok az összes többi nézőpont céljainak és mutatóinak a középpontjában állnak. A mutatók mindegyike egy olyan ok-okozati lánc részét képezi, amely végül a pénzügyi teljesítmény javításában csúcsosodik ki. A Balanced ScoreCardnak tükröznie kell a vállalati stratégiát: kezdve a hosszú távú pénzügyi célokkal, majd ezeket összekapcsolva a kívánatos hosszú teljesítmény eléréséhez szükséges akciósorozattal a pénzügyi folyamatok, a vevők, a működési folyamatok és végül a rendszerek és alkalmazottak terén.
A pénzügyi céljainak meghatározásakor három alapvető kérdés merül fel:
és/termelékenység növekedése,
Vevői nézőpont
A BSC vevői nézőpontja kialakításának eredményeképpen a szervezetnek tisztán kell látnia a megcélzott vevőket és a piaci szegmenseket, illetve ezeknek a kiválasztott alapvető eredménymutatóit a piaci részesedéssel, a vevők megtartásával, megszerzésével, elégedettségével és jövedelmezőségével kapcsolatban. Ezek az eredménymutatók határozzák meg az elérendő célokat a vállalati marketing, a működési, a logisztikai és a termék- valamint a szolgáltatásfejlesztési folyamatok számára. Ezek az eredménymutatók azonban rendelkeznek a hagyományos pénzügyi mutatók néhány hiányosságával. E mutatók is utólagos mutatók, vagyis az alkalmazottak csak akkor tudják meg, miként teljesítenek a vevői elégedettség vagy a vevői magatartás terén, amikor már túl késő van ahhoz, hogy befolyásolják az eredményt. A vezetőknek azt is meg kell határozniuk, hogy a célpiac fogyasztói mit értékelnek, és ennek megfelelően ki kell alakítaniuk, mit kíván nyújtani a vállalat ezeknek a vevőknek. Három kategóriából választhatnak célokat és mutatókat, s akkor a célkitűzések teljesítése esetén a vállalat képes lesz a csoport forgalmának megtartására, illetve növelésére.
A három említett kategória a következő:
termék- és szolgáltatásjellemzők: funkció, minőség és ár;
A fenti három csoportba tartozó mutatók és konkrét célok segítségével a vezetők elérhetik, hogy a szervezet valóban kiemelkedő értéket nyújtson a megcélzott piaci szegmenseknek.
A vevői nézőpont ún. alapvető mutatócsoportja általános érvényű minden szervezetre. Az alapvető mutatócsoport a következő mutatókat tartalmazza:
megtartott/visszatérő vevők;
Ezeket, az alapvető mutatókat, egy ok-okozati összefüggéseket tartalmazó láncba lehet rendezni.
Ez az öt mutató valóban minden egyes szervezetre általános érvényűnek tűnik. A maximális hatás elérése érdekében azonban ezeket a mutatókat ahhoz a célpiaci csoporthoz kell igazítani, amelytől a vállalat a legnagyobb növekedést és jövedelmezőséget várja.
Működési folyamatok nézőpont
A működési folyamatok nézőpontban a vezetők meghatározzák azokat a kritikus folyamatokat, amelyek terén a vállalatnak kiváló teljesítményt kell nyújtania ahhoz, hogy megfeleljen a tulajdonosok és a megcélzott vevői szegmensek által támasztott célkitűzéseknek. A hagyományos teljesítési és –értékelési rendszerek arra helyezték a hangsúlyt, hogy figyelemmel kísérjék és javítsák a meglévő működési folyamatok költségeit, minőségét és idő-alapú mutatóit. Ezzel szemben a Balanced ScoreCard megközelítés lehetővé teszi, hogy a működési folyamatok teljesítménye iránti igényt a vállalat az egyes külső érintettek elvárásaiból vezesse le.
A Balanced ScoreCard egyik legnagyobb újdonsága az, hogy az innovációs folyamatot beépíti a működési nézőpontba (mint annak szerves részét). Az innovációs folyamat először is arra világít rá, hogy mennyire fontos azon piaci szegmensek jellemzőinek az azonosítása, amelyeknek az igényeit a vállalat a jövőben ki kívánja elégíteni termékeivel és szolgáltatásaival. További feladat azon termékek és szolgáltatások tervezése és létrehozása, amelyek révén új termékek és szolgáltatások születnek, és a vállalat új piacokra tör be.
Az előállítási folyamat továbbra is fontos marad, ezért a szervezetnek meg kell határoznia azokat a költség-, minőség-, idő- és teljesítményjellemzőket, amelyek képessé teszik a vállalatot arra, hogy kiváló termékeket és szolgáltatásokat nyújtson a célcsoportba tartozó jelenlegi fogyasztóknak. Végül az értékelés utáni szolgáltatások folyamata képessé teszi a vállalatot arra, hogy – amikor arra lehetőség adódik – kiemelten kezelje a szolgáltatás azon jellemzőt, amelyek azt követően merülnek fel, hogy a megvásárolt termék vagy szolgáltatás eljutott a vevőhöz.
Tanulási és fejlődési nézőpont
A Balanced ScoreCard negyedik és utolsó nézőpontja olyan célkitűzéseket és mutatókat tartalmaz, amelyek a szervezeti tanuláshoz és fejlődéshez kapcsolódnak. A pénzügyi teljesítmény, a vevői és a működési folyamatok nézőpontjai szerint kitűzött célok meghatározzák, milyen területeken kell kitűnnie a szervezetnek ahhoz, hogy áttörő teljesítményjavulást érjen el. A tanulási és fejlődési nézőpont céljai és mutatói azt a hátteret (infrastruktúrát) teremtik meg, amely lehetővé teszi a másik három területen kitűzött nagyratörő célok elérését.
A tanulási és a fejlődési nézőpont célkitűzései segítik elő azt, hogy a vállalat kiváló eredményt érjen el a másik három Balanced ScoreCard-dimenzióban.
A Balanced ScoreCard a jövő érdekében eszközölt beruházások fontosságát hangsúlyozza, és ebben nem csupán hagyományos beruházási területeket értünk bele (mint új berendezések beszerzése és termékek kutatása és fejlesztése). Az új berendezések és a K+F beruházások természetesen fontosak, de önmagukban nagy valószínűséggel nem elegendők. A szervezeteknek infrastruktúrába is be kell ruházniuk - az emberekbe, a rendszerekbe és az eljárásokba -, ha el akarják érni merész hosszú távú növekedési céljaikat.
A tanulási és fejlődési nézőpontban három alapvető kategória szerepel:
zerek,
(Robert S. Kaplan – David P. Norton, 2004)
A BSC célja a visszamérhető stratégiai célok meghatározása, tökéletesen használható, hogy a szervezet a környezeti céljait is meg tudja határozni.