Nach oben pdf Frauen in Führungspositionen bei deutschen Tageszeitungen

Frauen in Führungspositionen bei deutschen Tageszeitungen

Frauen in Führungspositionen bei deutschen Tageszeitungen

„Die Spatzen pfeifen es schon von den Dächern: Das 21. Jahrhundert gehört den Frauen – in der Politik, der Wirtschaft, der Wissenschaft.“ So betitelt das Süddeutsche Zeitung Magazin das Inhaltsverzeichnis der dem „Jahrhundert der Frau“ gewidmeten Ausgabe vom 25. April 2003. 62 Des weiteren ist dort zu lesen, dass die Anzahl der Frauen in der Wirtschaft weltweit enorm gestiegen sei und sie sich langsam aber zunehmend den Weg in Spitzenpositionen ebneten. 63 Im Bereich Medien heißt es: „Es kommen mehr Frauen in den Journalismus. Unter den Berufsanfängern überschreiten sie schon die 40-Prozent-Marke“ 64 . Wie kommt es dann, dass nur elf Prozent aller Führungsposten in Deutschland mit Frauen besetzt sind und Deutschland damit das Schlusslicht innerhalb Europas bildet? 65 Die Berufssituation von Frauen in Medienunternehmen unterscheidet sich kaum von der in anderen Wirtschaftszweigen. Es gibt zwar immer mehr qualifizierte Frauen mit beruflichem Engagement, doch wenn es um Entscheidungen und Geld geht, ziehen Frauen nach wie vor den kürzeren. 66 Hauptsächlich zwei Punkte gelten als Hindernisse für Frauen in Top- Positionen: Zum einen haben sie zu wenig Erfahrung mit Führungspositionen, zum anderen bekommen sie Kinder. 67 Zudem muss eine Frau „besser sein und kann sich weniger Fehler leisten als ein Mann“, so Gabriele Krone-Schmalz, ehemalige Sowjetunion-Korrespondentin der ARD. 68 Bei der Veranstaltung „Women in Business“ des ZEIT Verlages am 24. April 2003, waren sich die geladenen Teilnehmerinnen, darunter Patricia Riekel, Chefredakteurin der BUNTE und Medienfrau des Jahres 2002 und Anke Schäferkordt, Geschäftsführerin VOX Film- und Fernseh- GmbH & Co. KG, einig darüber, dass die Erfolgschancen von Frauen in Deutschland hauptsächlich durch fehlende Infrastruktur, d.h. Kinderbetreuung und Flexibilität der Arbeitsverhältnisse, beeinträchtigt werden. 69
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Die Genderperspektive als Modernisierungsstrategie: Frauen in pädagogischen Führungspositionen im transatlantischen Vergleich

Die Genderperspektive als Modernisierungsstrategie: Frauen in pädagogischen Führungspositionen im transatlantischen Vergleich

politischer Diskussionen gerückt. So wurde durch den Amsterdamer Vertrag von 1998 die Umsetzung von Gender Mainstreaming, und damit die Gleichstellung von Männern und Frauen in allen Lebensbereichen, zur offiziellen Richtlinie euro- päischer Politik (Bergmann & Pimminger 2004). In Deutschland sind jedoch in al- len wichtigen gesellschaftlichen Bereichen Frauen in Führungspositionen nach wie vor deutlich unterrepräsentiert. Dies gilt auch für den Bereich der Schule als einem für die zukünftige gesellschaftliche Entwicklung besonders sensiblen Handlungsfeld. Es erscheint daher sinnvoll und von allgemeinem gesellschaftlichem Interesse, die Si- tuation von Frauen in pädagogischen Führungspositionen einmal vor dem Hinter- grund der traditionellen Strukturen im Schulwesen zu erfassen und auf diese Weise den Blick auf eine von der Führungsforschung bislang eher «wenig beachtete Teil- gruppe innerhalb der gerne beleuchteten Gruppe der Führungsfrauen» (Kansteiner- Schänzlin 2004, S. 7) zu lenken. Was hindert Frauen daran, eine pädagogische Füh- rungsposition anzustreben? Und welche Erfahrungen haben Frauen auf ihrem Weg in eine pädagogische Führungsposition gemacht? Diese Fragen stehen im Mittelpunkt des folgenden Beitrags, der zu diesem Thema ausgewählte Ergebnisse eines transat- lantischen Forschungsprojekts präsentiert. In den angloamerikanischen Ländern be- sitzt die Diskussion der «Qualities of Leadership» bereits eine lange Tradition. Ein Aufgreifen dieser Thematik in einem internationalen Rahmen ermöglichte daher interessante Perspektiven der kulturvergleichenden Analyse und Kooperation.
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Berichterstattung über Frauen in Führungspositionen : eine Analyse der DAX 30-Unternehmen

Berichterstattung über Frauen in Führungspositionen : eine Analyse der DAX 30-Unternehmen

diese Maßnahmen noch nicht umfassend gewirkt zu haben 71 . Dies bedeutet, dass der Gesetzgeber versuchen sollte, den aktuellen Druck auf Unternehmen aufrechtzuerhalten. Eine Möglichkeit auf gesetzlicher Ebene wäre die Einführung einer gesetzlichen Frauenquote für Aufsichtsräte analog dem norwegischen Vorbild. In Deutschland fand hierzu beispielsweise im September 2012 eine Sitzung des Bundesrat statt, bei welcher mit knapper Mehrheit ein Antrag verabschiedet wurde, in dem eine gesetzliche Frauenquote für den Aufsichtsrat gefordert wird. Der Vorschlag fester Quoten wird allerdings laut Aussagen in den Geschäftsberichten im Jahr 2010 von vier Unternehmen (13,3%) (BMW AG, Fresenius Medical Care AG & Co. KGaA, Fresenius SE & Co. KGaA und HeidelbergCement AG) aktiv abgelehnt. Ein weiteres Mittel, um den Druck auf Unternehmen aufrechtzuerhalten, wäre ein verschärftes Nachhalten der Forderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex, deren Umsetzung jährlich transparent an die Öffentlichkeit kommuniziert werden würde. So zeigen bereits die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung der Jahre 2009 (vor Einführung des Deutschen Corporate Governance Kodex) und 2010 (nach Einführung des Deutschen Corporate Governance Kodex) eine deutliche Veränderung bezüglich der Berichterstattung von konkreten Zielen im Hinblick auf eine angemessene Beteiligung von Frauen im Aufsichtsrat. Die Hypothese, dass die Aktualisierung und damit die Verschärfung des Deutschen Corporate Governance Kodex zu einem Anstieg der Berichterstattung über die Benennung konkreter Ziele über die Besetzung von Frauen im Aufsichtsrat geführt hat, liegt daher nahe, wenngleich diese mit der vorliegenden Untersuchung nicht validiert werden kann. Oehmichen/Rapp/Wolff plädieren sogar für eine weitere Verschärfung des Deutschen Corporate Kodex, indem die Unternehmen jährlich nicht nur über den Anteil von Frauen im Aufsichtsrat, sondern auch in Vorstand und den beiden operativen Führungsebenen unterhalb des Vorstands zu berichten hätten 72 . In diesem Zusammenhang ist nach Ansicht der Autoren zudem die Verpflichtung zur Nennung einer konkreten Jahreszahl im Rahmen der Ziele des Aufsichtsrats wünschenswert. Diese Verschärfung des Deutschen Corporate Governance Kodex würde Unternehmen – flankiert durch den Druck der Öffentlichkeit – dazu zwingen, verstärkt darüber nachzudenken, wie sie mehr Frauen in Führungspositionen bekommen können und gleichzeitig die aktuellen Maßnahmen kritisch im Hinblick auf deren Wirkung zu analysieren.
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West/Ost-Vergleich: Ostdeutsche Frauen häufiger in Führungspositionen

West/Ost-Vergleich: Ostdeutsche Frauen häufiger in Führungspositionen

Dass Frauen in den neuen Ländern häufiger in Voll- zeit gearbeitet haben als Frauen in den alten, könnte eine Ursache dafür sein, dass ihnen der Zugang zu Führungspositionen öfter gelingt. Die Angleichung zwischen West und Ost bei den Arbeitszeitformen deutet allerdings darauf hin, dass dieser Vorsprung der Frauen in den neuen Ländern in Zukunft schwin- den könnte. In West und Ost lassen sich Führungs- positionen zudem grundsätzlich nach wie vor nur schlecht mit Teilzeitarbeit – und damit auch mit Zeit für Familienarbeit – verbinden. Betriebe in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst haben diesbezüglich in den letzten Jahren nur wenig Ver- änderungsbereitschaft gezeigt. Dabei wird es ange- sichts der Bedenken um einen künftigen Fachkräf- temangel zunehmend wichtiger, jüngeren Frauen attraktive Arbeitsbedingungen und Karrieremöglich- keiten zu schaffen.
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Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen – Eine kritische Analyse von Ursachen und Lösungsansätzen

Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen – Eine kritische Analyse von Ursachen und Lösungsansätzen

Ein weiteres theoretisches Modell zu Erklärung des think-manager-think male Phänomens liefern Eagly und Karau (2002). Wahrgenommene Diskrepanz zwi- schen stereotypen Eigenschaften und den Anforderungen einer sozialen Rolle würden Vorurteile hervorrufen. Die Basis dieser Annahme bildet die soziale Rol- len Theorie von Eagly (1987) wonach Individuen und Gruppen diejenigen Per- sönlichkeitseigenschaften attribuiert werden, die diese benötigen um ihre sozia- le Rolle auszufüllen. Aufgrund der traditionellen Arbeitsteilung werden Männern und Frauen jene Eigenschaften zugesprochen, die zur Erfüllung dieser erforder- lich sind. Im Zusammenhang mit den bereits beschriebenen Eigenschaften von Geschlechterstereotypen erwachsen zwei mögliche Formen der Diskriminierung von Frauen in Führungspositionen. Die deskriptiven Bestandteile von Stereoty- pen über die Führungsrolle und feminine Eigenschaften sind nicht kohärent, wodurch Frauen als weniger geeignet wahrgenommen werden. Die Dimension der resultierenden Diskriminierung wird bestimmt durch das Ausmaß der wahr- genommenen Differenz. Bestimmte Führungspositionen sind weniger stereotyp männlich definiert. Dies hängt vom Zweig des Unternehmens, dem Unterneh- mensbereich und dem Hierarchiegrad ab. Beispielsweise wird das Militär stär- ker Assoziationen über erforderliche maskuline Eigenschaften hervorrufen als der Bildungs- und Erziehungsbereich. Gleiches ruft die Gegenüberstellung der Unternehmensbereiche Forschung- und Entwicklung und Produktion mit dem Bereich Marketing und Personal hervor. Aufgrund des präskriptiven Charakters von Geschlechterstereotypen werden Frauen in Führungspositionen, welche stereotype Führungskompetenzen und Verhaltensweisen zeigen, negativer be- wertet und gegebenenfalls sanktioniert, da dadurch Erwartungen über ge- schlechterstereotypen Eigenschaften widersprochen wird. Aber diese Aussage gilt nicht uneingeschränkt, denn auch hier bestimmt die Charakterisierung einer Position inwiefern kontroverses Verhalten bestraft wird. Führungspositionen, die stärker androgyn definiert sind, erfordern stereotyp weibliche Eigenschaften, um die Führungsrolle erwartungsgemäß zu erfüllen. Dies korrespondiert mit statisti- schen Erhebungen, welche zeigen, dass Frauen in der Studienwahl und im spä-
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Chancenungleichheit im Management: Begründungsmuster der Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft

Chancenungleichheit im Management: Begründungsmuster der Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft

Der geringe Frauenanteil in Spitzenpositionen der Wirtschaft ist umso bemerkens- werter, weil u.a. Daten des International Labour Office belegen, dass Unternehmen mit Frauen in Führungspositionen betriebswirtschaftlich besser dastehen als reine Männerge- sellschaften (Wirth 2001). Dieser Befund wird so gedeutet, dass gerade die Mischung aus „männlichen“ und „weiblichen“ Kompetenzen zum Erfolg des Unternehmens führt (Spä- te/Tuider 2004). Dahinter steht die Annahme, dass sich männliche und weibliche Manager in ihrem Denken und Handeln voneinander unterscheiden. In aktuellen Diskursen in Wirtschaft und Medien wird die Bedeutung von Diversity als Reaktion auf einen sich diver- sifizierenden Kundenkreis hervorgehoben und Bedarf nach qualifizierten weiblichen Ar- beitskräften postuliert, um einem für die Zukunft prognostizierten Fach- und Führungs- kräftemangel rechtzeitig vorzubeugen. Wenn es für die Wirtschaft aber vorteilhaft ist, Frauen in Führungspositionen zu beschäftigen, warum sind Frauen dann zu einem derart geringen Prozentsatz in Führungspositionen zu finden? Denn auch ein Frauenanteil von 16 % im mittleren Management ist zwar mehr als doppelt so groß wie der Anteil von 7 % im Topmanagement, bedeutet aber, dass der Männeranteil immer noch 84 % (!) beträgt.
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Frauen in Führungspositionen & Stereotype: Untersuchung der Positionierung und Eigenschaften von Frauen / Nikolina Novakovic, BSc

Frauen in Führungspositionen & Stereotype: Untersuchung der Positionierung und Eigenschaften von Frauen / Nikolina Novakovic, BSc

Durch diese Studien ist ersichtlich, dass hinsichtlich des Führungsverhaltens Unterschiede zwischen Männern und Frauen existieren. Geklärt ist hiermit aber noch nicht, welche Art zu Führen besser ist, deswegen stellt sich die Frage, wie erfolgreich Frauen in der Führungs- funktion sind. Jack Zenger und Joseph Folkman, zwei US-Forscher der Führungsentwick- lung, haben bereits 2012 eine 360-Grad-Überprüfung und Analyse durchgeführt, bei der sie zu der Erkenntnis gekommen sind, dass Frauen in Führungspositionen als genauso effektiv wie Männer wahrgenommen werden. Obwohl die Unterschiede nicht sehr groß waren, er- zielten Frauen bei der überwiegenden Mehrheit der gemessenen Führungskompetenzen ein statistisch signifikant höheres Ergebnis als Männer. Von den untersuchten Führungskompe- tenzen schnitten die Frauen fast in jedem Bereich besser ab. Sie wurden als herausragend eingestuft, wenn es darum ging, Initiative zu ergreifen, belastbar zu sein, sich selbst zu ent- wickeln, Ergebnisse zu erzielen und hohe Integrität und Ehrlichkeit zu zeigen. Lediglich in den Kompetenzen "entwickelt eine strategische Perspektive" und "technisches oder profes- sionelles Fachwissen" dominierten die Männer. Auf Basis dessen wurde diese Studie erneut durchgeführt und um den Faktor Effektivität ergänzt. Dazu wurden die einzelnen Führungs- kräfte anhand ihrer Effektivität bewertet und beurteilt. Auch diese Untersuchung führte zum Ergebnis, dass Frauen in Führungspositionen als genauso kompetent wie ihre Kollegen wahrgenommen werden. Doch woran liegt es, dass Frauen weiterhin nicht die oberste Etage einnehmen? Ein Grund hierfür könnte die Selbsteinschätzung von Frauen sein. Frauen nei- gen meist dazu, sich bei der eigenen Bewertung zurückzuhalten und ihr Wissen und ihre Kompetenz zu unterschätzen. Bei einer Studie mit 3.876 Männern und 4.779 Frauen, die Faktoren wie Selbsteinschätzung und -bewertung abfragt, konnte ein Trend dargestellt wer- den. Abhängig von der Altersgruppe unterscheiden sich die Bewertungen über das Ver- trauen, das Führungskräfte in ihre Karriere haben. Unter 25-jährige Frauen sind weitaus kompetenter, als sie sich einschätzen, wohingegen Männer dieser Altersgruppe übermutig sind und sich als kompetenter einstufen, als sie tatsächlich sind. Im Alter von 40 Jahren
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Frauen in Führungspositionen: massiver Nachholbedarf bei großen Unternehmen und Arbeitgeberverbänden

Frauen in Führungspositionen: massiver Nachholbedarf bei großen Unternehmen und Arbeitgeberverbänden

großen Unternehmen und Arbeit- geberverbänden Frauen sind in Europa zu einem erheblich geringeren Maße in Führungspositionen tätig als Männer; im europäischen Durchschnitt haben sie nur 10 % der Sitze in den höchsten Entscheidungsgremien der jeweils 50 größten börsennotierten Un- ternehmen inne. Dabei gibt es von Land zu Land beträchtliche Unterschiede: Spit- zenreiter sind Slowenien und Lettland mit Anteilen von jeweils 22 %, Schlusslicht ist Italien mit 2 %. Deutschland liegt hier mit 10 % im Mittelfeld. Eine stärkere Differenzierung für Unternehmen und Interessenverbände zeigt allerdings ein noch ungünstigeres Bild: In den Vorständen der 87 größten Kapitalgesellschaften der Old Economy stellen Frauen im Durchschnitt beispielsweise nur 1 % und in Aufsichtsräten 8 % der Sitze. In den Interessenvertretungen von Arbeitnehmern und den Berufsverbänden sieht die Situation mit einem Anteil von einem Fünftel bis einem Viertel besser aus, auch wenn man von einer Gleichstellung noch weit entfernt ist. Selbst in der umfassenderen Abgrenzung der Fach- und Führungs- positionen insgesamt in allen Beschäftigungsbereichen von Angestellten und Be- amten erreicht der Frauenanteil nicht einmal ein Drittel – obwohl ihr Anteil an der Gesamtbeschäftigung bei 45 % liegt.
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Führungspositionen im Ehrenamt: Ein weiterer Bereich der Benachteiligung von Frauen?

Führungspositionen im Ehrenamt: Ein weiterer Bereich der Benachteiligung von Frauen?

Keywords: volunteering, management positions, gender, discrimination, self-selection bias Zusammenfassung Der Beitrag geht mit Hilfe einer Analyse der Daten des Freiwilligensurveys 2009 der Frage nach, ob es im Bereich unbezahlter, ehrenamtlicher Arbeit Hinweise auf eine Benachteili-gung von Frauen bei der Besetzung von Führungspositionen gibt. Dabei zeigt sich, dass Frauen eine deutlich verringerte Wahrscheinlichkeit aufweisen, in ihrer ehrenamtlichen Tätigkeit Füh- rungspositionen zu übernehmen. Dieser Zusammenhang ist auch dann stabil, wenn (Selbst-) Selektionseffekte sowie eine Reihe zentraler soziodemografischer, sozioökonomi- scher und engagementspezifischer Faktoren berücksichtigt werden. Eine differenzierte Ana- lyse zeigt zudem eine Benachteiligung von Frauen hinsichtlich der Übernahme ehrenamtlicher Leitungsfunktionen insbesondere für bestimmte Tätigkeitsbereiche bzw. in bestimmten Orga- nisationsformen. Vor allem Vereine und Kirchen bzw. religiöse Organisationen zeigen hier deutliche Defizite: Hier sind Frauen deutlich seltener als Männer mit ehrenamtlichen Lei- tungsaufgaben betraut. Dies sind wichtige Hinweise darauf, dass strukturelle und organisato- rische Faktoren eine wesentliche Bedeutung für die Erklärung und mithin auch für eine zu- künftige Beseitigung der auch im Bereich des Ehrenamtes vielfach existierenden „Gläsernen Decke“ zukommt.
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Führungspositionen: Frauen geringer entlohnt und nach wie vor seltener vertreten

Führungspositionen: Frauen geringer entlohnt und nach wie vor seltener vertreten

Fazit Zu Beginn des 21. Jahrhunderts sind Frauen keines- wegs auf einem dynamischen Vormarsch in Füh- rungspositionen, ihr Anteil nimmt insgesamt nur schleppend zu. Teilweise sind sogar Rückgänge zu erkennen. Hinzu kommt, dass Frauen in Führungs- positionen auch heute noch im Durchschnitt deutlich weniger als Männer verdienen. Dies hat verschie- dene Ursachen. Zum Beispiel spielt die Segregation auf dem Arbeitsmarkt eine Rolle: Frauen arbeiten häufiger als Männer in kleinen Unternehmen, in denen im Durchschnitt ein geringerer Verdienst er- zielt wird als in großen. Zudem sind Frauen häufiger als Männer in Branchen mit geringerer Entlohnung beschäftigt. Frauen in Führungspositionen sind zu- dem öfter in niedrigeren Führungspositionen tätig als Männer. Ob diese Strukturen auf Basis „frei- williger“ Entscheidungen zustande kommen oder bereits Ergebnis bestehender Beschränkungen sind, konnte hier nicht untersucht werden. Die Zerlegung des Verdienstunterschiedes zwischen Männern und Frauen in unterschiedliche Komponenten verdeut- licht, dass die Differenzen in der Entlohnung nur zum Teil mit den Merkmalen Bildung, Alter, Bran- che usw. erklärt werden können. Der nicht erklärte Anteil der unterschiedlichen Verdienste müsste für Arbeitgeber Lohnkostenvorteile bei der Beschäfti- gung von Frauen bedeuten. Sollte keine Diskrimi- nierung bestehen, müssten Frauen aufgrund dieses Marktvorteils eigentlich häufiger als Männer in Füh- rungspositionen nachgefragt werden. Tatsächlich zeigt sich jedoch das Gegenteil. Frauen sind gerade im Bereich umfassender Führungstätigkeiten nach wie vor deutlich unterrepräsentiert.
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Führungspositionen in der Privatwirtschaft: Frauen kommen auf den Chefetagen nicht voran

Führungspositionen in der Privatwirtschaft: Frauen kommen auf den Chefetagen nicht voran

In Deutschland haben Frauen wesentlich seltener betriebliche Führungspositionen inne als Männer. Daran hat sich auch in den letzten Jahren nichts ge- ändert. Im IAB-Betriebspanel (vgl. Infokasten links unten) wurde im Jahr 2008 zum zweiten Mal danach gefragt, wie viele Frauen in der ersten und zweiten Führungsebene der Betriebe zu finden sind (zur kon- kreten Fragestellung vgl. Infokasten auf Seite 3). Nach wie vor sind die Zahlen ernüchternd: 71 Pro- zent aller Betriebe der Privatwirtschaft in Deutsch- land werden von Männern geleitet; Frauen findet man in diesen Betrieben weder als einzige Führungs- person noch als Mitglied in der Führungsriege.
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Führungspositionen in der Privatwirtschaft: Im Osten sind Frauen öfter an der Spitze

Führungspositionen in der Privatwirtschaft: Im Osten sind Frauen öfter an der Spitze

Die Betrachtung der letzten zehn Jahre zeigt, dass der Frauenanteil in Führungspositionen nur lang- sam zunimmt. Mit verschiedenenen Ansätzen wird versucht, dies zu erklären. Dabei werden sowohl das individuelle Verhalten der Frauen als auch die un- gleichen Chancen in den Betrieben als Gründe ange- führt (Fehre/Lindstädt/Picard 2014). Unter anderem wird das Berufswahlverhalten von Frauen als ein Hindernis für weibliche Karrieren genannt. Frauen ergreifen demnach eher Berufe, die mit strukturellen Nachteilen wie geringeren Löhnen einhergehen und geringere Aufstiegsmöglichkeiten bieten.
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Frauen in Führungspositionen: Wer führt die Schweiz der Zukunft?

Frauen in Führungspositionen: Wer führt die Schweiz der Zukunft?

Es gibt noch viel zu tun - vor allem im Talentmanagement Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Advance-Unternehmen auf einem gu- ten Weg sind. Die Pipeline für Frauen in Führungspositionen füllt sich von unten her. Das ist die beste Voraussetzung, um mittelfristig den Frauenanteil im Kader nachhaltig zu erhöhen. Damit die Pipeline nicht «leaky» wird, können Advance-Mit- gliederfirmen – und alle anderen Organi- sationen auch – dem Talentmanagement besondere Aufmerksamkeit widmen und folgende Massnahmen ergreifen:

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Frauen in Führungspositionen: Empirische Befunde auf Basis des IW-Personalpanels 2017

Frauen in Führungspositionen: Empirische Befunde auf Basis des IW-Personalpanels 2017

Empirische Befunde auf Basis des IW-Personalpanels 2017 6 Schlussfolgerungen Die vorliegende Analyse hat gezeigt, dass die Beteiligung von Frauen in Bewerbungsverfahren für Führungspositionen einen zentralen Faktor für die Repräsentanz von Frauen in Leitungsfunk- tionen markiert. Dieser Aspekt wird in der öffentlichen Debatte häufig nicht betrachtet. Wenn beispielsweise in einem überwiegenden Anteil der Unternehmen nur ein Frauenanteil von bis zu 10 Prozent unter den Bewerbungen für Führungspositionen vorliegt, ist eine Kritik an unter- ambitionierten Zielvorgaben unangemessen, wie sie etwa aktuell im Zusammenhang mit den freiwillig festgelegten Zielquoten bei mitbestimmten oder börsennotierten Unternehmen erho- ben wird. Der Schritt in Führungsverantwortung setzt immer auch die durch eine Bewerbung signalisierte Bereitschaft voraus. Gleichwohl können die Ursachen für die dokumentierte Zu- rückhaltung vielfältig sein. Besondere Aufmerksamkeit sollte dabei der Frage gelten, wie Perso- nen mit familiären Verpflichtungen durch eine quantitativ und qualitativ angemessene Kinder- betreuungsinfrastruktur darin unterstützt werden können, das zeitliche Engagement für beruf- liche Belange auf einem Niveau zu halten, das Bewerbungen für Führungspositionen aussichts- reicher macht. Davon würden derzeit Frauen in besonderem Maß profitieren.
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Wir Mädchen von MÄDEA befragten Frauen in Führungspositionen beim Girls'Day 2018 im Bezirksamt Mitte

Wir Mädchen von MÄDEA befragten Frauen in Führungspositionen beim Girls'Day 2018 im Bezirksamt Mitte

Wir waren am Girls’Day, am 26.04.2018, im Jugendamt Mitte und haben da die Leiterin vom Amt für Bürgerdienste, die Jugendstadträtin und die Jugendamts- leiterin getroffen. Ich habe gelernt, dass der berühmteste Mensch der Welt auch nur ein Mensch ist. Thema an diesem Tag war „Frauen in Führungspositionen“. Ich finde, dass das sehr wichtig ist, denn in fast jedem Beruf wird der Mann her- vorgehoben und das soll sich verändern. Es muss sich verändern!

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Hohe Führungspositionen: In der Finanzbranche haben Frauen im Vergleich zu Männern besonders geringe Chancen

Hohe Führungspositionen: In der Finanzbranche haben Frauen im Vergleich zu Männern besonders geringe Chancen

Finanzbranche bietet vergleichsweise viele hohe Führungspositionen – davon profitieren aber vorwiegend Männer Betrachtet man die Verteilung von hohen Führungs- kräften und anderen Beschäftigten auf die einzelnen Branchen, fällt auf, dass neun Prozent aller hohen Füh- rungskräfte in der Finanzbranche tätig sind, aber nur vier Prozent aller anderen Beschäftigten. Im Vergleich zu anderen Branchen bietet die Finanzbranche damit die besten Chancen auf eine hohe Führungsposition. Insgesamt sind die Chancen auf eine hohe Führungs- position für Frauen schlechter als für Männer (Tabel- le 2). In der Finanzbranche sind sie besonders gering. Hier liegen sie um das 2,7-fache (1 − (1 ⁄ 0,2669) = −2,7) unter denen der Männer, wie erste logistische Regressio- nen zeigen (Kasten 3). Demgegenüber ist der Chancen- nachteil beispielsweise im produzierenden und verarbei- tenden Gewerbe deutlich kleiner (1 − (1 ⁄ 0,5687) = −1,8). Da diese Geschlechterunterschiede auch auf Unterschie- de im Humankapital – also beispielsweise den Bildungs-
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Akzeptanz von Führungskräften: Analyse wahrgenommener Verhaltensweisen von Frauen und Männern in Führungspositionen

Akzeptanz von Führungskräften: Analyse wahrgenommener Verhaltensweisen von Frauen und Männern in Führungspositionen

men: Many of these expectations are normative in the sense that they describe qualities or behavioral  tendencies believed to be desirable for each sex“ (Eagly, 1987, S. 13). Demnach entstehen diskrimi‐ nierende  Verhaltensweisen  und  Vorurteile  gegenüber  weiblichen  Führungskräften  aus  der  wahrge‐ nommenen Inkongruenz zwischen der normativen Rolle der Frau in der Gesellschaft im Vergleich zu  derer  einer  Führungskraft  (Eagly  &  Karau  2002).  Heilman  (1983,  1995)  beschreibt  ebenso  mit  dem  „lack‐of‐fit‐model“  die  Diskrepanz  zwischen  dem  Geschlecht  und  der  Rolle  im  Arbeitsumfeld.  So  hängt der berufliche Erfolg einer Person maßgeblich von deren Eigenschaften sowie den spezifischen  Berufsanforderungen  ab.  Folglich  kann  die  fehlende  Übereinstimmung  von  inhärenten  Merkmalen  und  geforderten  Anforderungen  verantwortlich  für  geschlechtsrollenspezifische  Voreingenommen‐ heiten, insbesondere gegenüber Frauen sein (Heilman 2001). Ebendiese negative Übereinstimmung  kann als Erklärungsmuster einer eventuellen Nicht‐Akzeptanz weiblicher Führungskräften durch Vor‐ gesetzte und Kollegen dienen. Allerdings gehen Eagly und Karau (2002) davon aus, dass die künftige  Verschiebung  von  traditionellen  Sichtweisen  hin  zu  einem  demokratischeren  und  partizipatorische‐ ren Führungsverständnis innerhalb von Organisationen zu einem Abbau von Vorurteilen gegenüber  Frauen in Führungspositionen beiträgt und gleichzeitig deren Akzeptanz erhöht.  
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Frauen in Führungspositionen
Erwartungen der Absolventinnen agrarwissenschaftlicher Studiengänge an künftige Führungstätigkeiten

Frauen in Führungspositionen Erwartungen der Absolventinnen agrarwissenschaftlicher Studiengänge an künftige Führungstätigkeiten

Dies war ohne die Neubestimmung der Rolle der Frau in der Landwirtschaft nicht möglich. Die Bäuerin sollte in der Produktionsgenossenschaft gleichberechtigt mitberaten und mitbeschließen und durch den Einsatz von fortgeschrittener Technik von schwerer Feldarbeit entlastet werden Gleichzeitig sollte sie entsprechend ihrer Fähigkeiten auch Führungspositionen übertragen bekommen. Zu denen, die sich anfangs freiwillig zur LPG zusammenschlossen gehörten vielfach Neubäuerinnen, deren Männer nicht aus dem Krieg zurückgekehrt waren. Sie erhofften sich leichtere Arbeitsbedingungen. In den bis Ende 1953 gebildeten 4.691 LPG [2DnF] waren 2.500 Frauen im gewählten Vorstand tätig und über 100 Frauen arbeiteten als LPG-Vorsitzende [3Pan] .Anders als die Klein- und Neubäuerinnen waren die Bäuerinnen in den sich stabilisierenden mittelbäuerlichen Wirtschaften und in den großbäuerlichen Betrieben viel weniger oder gar nicht bereit, freiwillig ihre Eigenständigkeit aufzugeben, sich in ein Landwirtschaftskollektiv einzuordnen und so zur "Landarbeiterin " degradiert zu werden [4Pan] .
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Der Anteil von Frauen in Führungspositionen wird weiter wachsen: Sieben Fragen an Karl Brenke

Der Anteil von Frauen in Führungspositionen wird weiter wachsen: Sieben Fragen an Karl Brenke

Wo liegen die Ursachen für den insgesamt positiven Trend? Ein Grund ist, dass Frauen stärker am Arbeitsmarkt präsent sind, als das vor zehn oder zwanzig Jahren der Fall war. Zum anderen sind Frauen, was die Bil- dung angeht, engagierter als die Männer. Das zeigt, dass Frauen karriereorientierter handeln und in die Führungspositionen drängen.

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Akzeptanz von Führungskräften : Analyse wahrgenommener Verhaltensweisen von Frauen und Männer in Führungspositionen

Akzeptanz von Führungskräften : Analyse wahrgenommener Verhaltensweisen von Frauen und Männer in Führungspositionen

Das Thema Frauen und Führung ist demnach nach wie vor aktuell und auch Inhalt unterschiedlicher Debatten. Nicht zuletzt durch die geplante Einführung der Frauenquote in Deutschland im Jahr 2016 (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2015; Smale 2014), als auch dem stei- genden Mangel an Fach- und Führungskräften (Bundesagentur für Arbeit 2011; McKinsey Deutsch- land 2011), dem globalen Wettbewerb (Burke & Ng 2006; Cooper & Burke 2002) und dem sogenann- ten „War for talents“ (Festing et al. 2013). Dennoch hat es den Anschein, dass die Ansätze um die Situation zu ändern, auf der Ebene der Politik, als auch in den Unternehmen selbst, insgesamt wenig effektiv sind. Die Barrieren, auf die Frauen stoßen, sowie die Empfehlungen diese abzumildern bzw. zu verhindern, sind bereits Gegenstand verschiedener Studien (Achatz et al. 2010; Krell et al. 2011). Allerdings wird offensichtlich, dass die alleinige Einführung von Instrumenten und Maßnahmen nicht ausreicht, damit mehr Frauen in Führungspositionen aufsteigen und akzeptiert werden. Weiche Ein- flussfaktoren wie Einstellungen, Werte, Normen und Verhaltensweisen in einem Unternehmen sind ebenso relevant für den Anteil und die Akzeptanz von Frauen in Führungspositionen. So wird bis heu- te das Thema der Akzeptanz weiblicher Führungskräfte in Deutschland kaum betrachtet.
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