Nach oben pdf Corporate Governance und Compliance: Bunte Streiflichter 2018

Corporate Governance und Compliance: Bunte Streiflichter 2018

Corporate Governance und Compliance: Bunte Streiflichter 2018

Aufpasser aus den USA Wenn deutsche Vorstände für Compliance (und Stäbe) und Aufsichtsräte ihre Hausaufgaben nicht oder nicht richtig gemacht haben, kommt "Hilfe" aus der USA, sofern Betrügereien pp. die US-amerikanischen "Gefilde" erreicht haben (wie bei der Manipulation von Abgaswerten): in Gestalt eines "Independent Compliance Officer" findet dann eine Über-Überprüfung statt. Im Falle WV handelt es sich um einen Stab von 60 Mitarbeitern! 4 Besetzung und Besatzung

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Shareholder wealth vs. stakeholder interests? Evidence from code compliance under the German corporate governance code

Shareholder wealth vs. stakeholder interests? Evidence from code compliance under the German corporate governance code

Even so, as the EU Commission pointed out in a 2011 Green Paper entitled ‘The EU corporate governance framework’, despite the success of the comply or explain principle, improvement and greater clarity are needed when it comes to the explanations given by companies when they deviate. ii This observation was reinforced by a 2014 Commission Recommendation on the quality of corporate governance reporting. iii At the same time, this need for greater specificity has been accompanied by calls for the development of a ‘culture of departure from code recommendations’, in order to enhance flexibility and ensure that compliance is tailored to each company’s individual needs. These two demands raise the important question of what is driving code compliance and the underlying legitimacy of corporate governance codes. Who are companies’ explanations addressed to: potential shareholders, investors or stakeholders in general? Turning our attention to which rules motivate corporate behaviour without affecting corporations’ material interests could open the door to extending the analysis beyond shareholder wealth maximization to include stakeholder interests.
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The UK code of corporate governance: link between compliance and firm performance

The UK code of corporate governance: link between compliance and firm performance

2. Review of the Literature The UK has taken the lead in establishing ‘best practice’ in the area of corporate governance, with emphasis on reforming the corporate board. Two important Code recommendations in this regard are the separation of the position of the chair and the CEO; and the introduction of board sub-committees composed entirely or largely of non- executives especially independent non-executives. Following the introduction of the Code, many studies have aimed to measure compliance in these areas. The findings of these studies reveal that an increasing number of UK companies are separating the roles of the CEO and the chair and are inducting more non-executives on corporate boards (see Conyon, 1994; Dedman, 2000 & 2002) as well as on the sub-committees including the audit committee (see Collier, 1991; Vafeas and Theodoru, 1998).
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Corporate governance, compliance & crime

Corporate governance, compliance & crime

1. Einleitung Angesichts der Berichterstattungen in den letzten Jahren könnte der Eindruck entstehen, dass Unternehmen und ihre Lenker in zunehmendem Maße in kriminelle Machenschaften ver- strickt sind. Ausgelöst durch Betrugsfälle von Managern sowohl großer börsennotierter Un- ternehmen, wie Enron, WorldCom, als auch kleiner Aktiengesellschaften 1 an fast allen Bör- senplätzen der Welt, fand der Begriff der „Corporate Governance“ Eingang in nahezu alle Facetten des täglichen Lebens. Dabei sind die unter den Begriff der „Corporate Governance“ subsumierten Phänomene so alt wie menschliche Austauschbeziehungen und auch die Bestre- bungen nach Lösungen. 2 Die Entwicklung des Rechtssystems stellt einen von mehreren Me- chanismen dar, Probleme der Corporate Governance abzumildern. Trotz einschlägiger Nor- men und Gesetze wird in letzten Jahren eine neue Maßnahme zur Begrenzung des Fehlverhal- tens von Managern diskutiert: Compliance – oder schlichtweg die Forderung nach der Einhaltung bestehender Verfahren und Vorschriften. 3 Die in § 161 AktG enthaltene Comp- liance-Regelung spiegelt die Entwicklung wider, dass im Bereich der Corporate Governance nicht mehr allein dem Gesetzgeber vertraut wird und in zunehmendem Maße privatrechtliche oder in der Praxis generierte Verhaltensregeln und Codizes, wie dem Deutschen Corporate Governance Codex, etabliert werden. 4
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Corporate governance reporting: Compliance with upper limits for severance payments to members of executive boards in Germany

Corporate governance reporting: Compliance with upper limits for severance payments to members of executive boards in Germany

The extent that a company complies with corporate governance regulations falls under the subject of corporate reporting. Corporate governance reporting contains information on the corporate governance of a company so that the company can be assessed externally (cf. Ces- chinski et al. 2018, p. 278). Thus, managers use corporate reports to give information about the company’s status primarily to shareholders but also to other interested groups, such as employees, customers, suppliers or other capital market participants. By making the extent of the company’s compliance with corporate governance regulations transparent to the capital market, such reports are intended to influence the market’s decision-makers. In Germany, this principle was formulated by Gerhard Cromme, former Chairman of the Government Com- mission on the German Corporate Governance Code, when the GCGC was introduced: “Those who do not comply with the Code will be punished by the capital market” (Sturbeck 2001, p. 13). Thus, corporate reports give current and potential investors an idea about a com- pany’s compliance so they can base their investment decisions on that, among other things (cf. Hommelhoff and Schwab 2009, p. 80; Goette 2013, § 161 AktG recital 37). According to this concept, if reports show that a company does not follow the recommendations or only does so to a limited extent, this will cause investors to sell their shares or not to buy any new ones, leading to price discounts (cf. Ihrig and Wagner 2002, p. 2514; Hoffmann-Becking 2011, p. 1174). However, the authors do mention a major caveat to these expected outcomes: they lack empirical evidence. To date, the assumption that good corporate governance has a positive impact on the success of a company has only been proven in part but not in full (cf. Werder 2009, p. 24; Werder and Grundei 2009, p. 630).
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Corporate Governance und Compliance – Wirksamkeit von betriebsinternen Maßnahmen zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität

Corporate Governance und Compliance – Wirksamkeit von betriebsinternen Maßnahmen zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität

Neben großen Unternehmen wie der Deutschen Bahn werden künftig auch mittelständische Firmen nicht an dem Thema Compliance vorbeikommen. Nur mit einem Compliance-Management können Untern[r]

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Corporate Governance and Compliance in China | brainGuide

Corporate Governance and Compliance in China | brainGuide

 guidelines and agreements for chops (regular) external controls, audit, surprise visits, electronic surveillance, etc..  Speed & Coordination[r]

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Corporate Governance und Compliance – Wirksamkeit von betriebsinternen Maßnahmen zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität

Corporate Governance und Compliance – Wirksamkeit von betriebsinternen Maßnahmen zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität

Aufbau der Organisationseinheit Compliance - aktueller Stand - EKV COMPLIANCE Chief Compliance Officer Internat. Hinweisgeber -system Ombuds- leute Compliance Committee Dezentrale Compl[r]

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Corporate Governance und Compliance – Wirksamkeit von betriebsinternen Maßnahmen zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität

Corporate Governance und Compliance – Wirksamkeit von betriebsinternen Maßnahmen zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität

Spektakuläre Fälle von Korruption und Kartellabsprachen haben das Problem der Wirt- schaftskriminalität in das öffentliche Bewusstsein gerückt. Die negativen Auswirkun- gen für die darin verwickelten Unternehmen beherrschen die Schlagzeilen. Inzwischen steht eine Reihe bedeutender Konzerne im Fokus der Staatsanwälte. Vor diesem Hin- tergrund kommt Compliance in Unternehmen eine immer größere Bedeutung zu. Der Deutsche Bahn Konzern hat frühzeitig erkannt, dass es einer Compliance- Organisation bedarf, um Regeln durchzusetzen und Straftaten zum Schaden des Konzerns zu verhindern. Als eines der ersten deutschen Unternehmen hat es öffentlich Stellung bezogen und den Anspruch, gegen Wirtschaftskriminalität und Korruption vorzugehen, konsequent umgesetzt.
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Corporate Governance-Bericht für das Geschäftsjahr ...:

Corporate Governance-Bericht für das Geschäftsjahr ...:

Satzung oder die Geschäftsordnung er- gänzenden Regelungsbedarf. Daher hat er keine weiteren Geschäfte an seine Zu- stimmung gebunden. Neben den ordentli- chen Sitzungen des Verwaltungsrats und seiner Ausschüsse hat eine außerordentli- che Sitzung des Verwaltungsrats und des Nominierungsausschusses stattgefunden.  Sitzungsfrequenzen und Zeitbudgets ent- sprachen den Erfordernissen der Bank.   Zur Beratung und Unterstützung des Ver- waltungsrats sowie zur Steigerung seiner Effizienz hat die IBB einen Risiko- und Prüfungs- (Vorsitzende: Frau Dr. Reinelt), Nominierungs- (Vorsitzende: Frau Senato- rin Pop) sowie einen Vergütungskontroll- ausschuss (Vorsitzende: Frau Senatorin Pop) eingerichtet. Der Verwaltungsrat trifft seine Entscheidungen im Plenum, ggf. nach Vorbefassung in seinen Ausschüs- sen. Den Ausschüssen wurden durch Ge- schäftsordnung im Einklang mit § 25d KWG entsprechende Entscheidungskom- petenzen übertragen. Der Risiko- und Prü- fungsausschuss befasst sich u. a. mit der Überwachung des Rechnungslegungspro- zesses, der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, des Risikomanagement- systems und des inneren Revisionssys- tems, der Abschlussprüfung sowie der Compliance. Er verfügt über den benötig- ten Sachverstand insbesondere auf den Gebieten der Rechnungslegung sowie der Abschlussprüfung zur Erledigung der Aus- schussarbeiten. Der Nominierungsaus- schuss beschließt im Rahmen der Zustän- digkeit des Verwaltungsrats über die in- haltliche Ausgestaltung der Anstellungs- verträge von Vorstandsmitgliedern.
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Corporate Governance-Bericht für das Geschäftsjahr ...:

Corporate Governance-Bericht für das Geschäftsjahr ...:

Zwischen der Verwaltungsratsvorsitzen- den und dem Vorstand hat ein regelmäßi- ger Kontakt stattgefunden, in dem Fragen der Strategie, der Planung, der Ge- schäftsentwicklung, der Risikolage, des Risikomanagements und der Compliance auch außerhalb der Verwaltungsratssit- zungen beraten wurden. Der Vorstand hat die Verwaltungsratsvorsitzende und den Vorsitzenden des Risiko- und Prüfungs- ausschusses über besondere Ereignisse unterrichtet. Das Plenum des Verwal- tungsrats wurde von den Vorsitzenden oder den stellvertretenden Vorsitzenden der Ausschüsse regelmäßig über Inhalte und Ergebnisse der Ausschussberatungen informiert.
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Compliance in cross-border corporate groups

Compliance in cross-border corporate groups

strongest in cross- border groups 244 .On 14 November 2005, the Düsseldorf Regional Labour Court (“Landesarbeitsgericht Düsseldorf”) ruled that Wal-Mart’s whistle-blowing Policy breaches German labour law. The decision confirmed the Wuppertal Labour Court’s (“Arbeitsgericht Wuppertal”) previous decision of 15 June 2005 which held that the policy was unlawful. Interestingly, the courts left open the question of what requirements should be imposed in order for a whistle-blowing policy to comply with data protection law.The decision has drawn public attention to this very specific legal question. Companies, in particular US stock listed companies, are in a dilemma. On the one hand, US law obliges them to implement corporate governance listing standards for companies, including the implementation of procedures encouraging employees to report misconduct. On the other hand, European law (in particular data protection law) imposes mandatory restrictions on such whistle- blowing. Although expressly addressing only labour law issues, it held that an employer may request that his employees report misconduct. However, the precise scope of such a legal whistle-blowing obligation is still open. In the absence of relevant case law or administrative guidance, general data protection law provisions have to be applied. In the private sector, these provide for a balance of interests according to Section 28 Federal Data Protection Act (“Bundesdatenschutzgesetz”). The whole principle of balance of interests means it is not possible to make a general assessment of whistle-blowing policies; instead, policy provisions must be reviewed in each individual case. The
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Corporate Governance - Aktuelle Entwicklungen

Corporate Governance - Aktuelle Entwicklungen

Recht. Er enthält lediglich Empfehlungen und Anregungen, die von der Ge- sellschaft entweder in die eigene Satzung, die Geschäftsordnung oder den Anstellungsvertrag des Vorstands integriert beziehungsweise implementiert werden oder auch nicht. Der Begriff „soft law“ wäre falsch, da der Kodex nur eine Regelung ist, die von einem verfassungsrechtlich nicht legitimier- ten Gremium entwickelt wurde. Man kann das al s „best practice“ bezeich- nen. Der Kodex wird erst durch die Übernahme in Satzungen, in Ge- schäftsordnungen oder in den Anstel lungsvertrag bindend. Die Verpflich- tung zur Abgabe der Compliance-Erklärung entsteht dagegen kraft Geset- zes, nämlich wenn das Transparenz- und Publizitätsgesetz voraussichtlich Ende Juli in Kraft tritt und der Kodex im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlicht wird. Vereinfacht lässt sich sagen, dass ab di esem Zeitpunkt für alle börsennotierten Aktiengesellschaften unter anderem die Verpflich- tung zur jährlichen Abgabe der Compliance-Erklärung besteht.
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Corporate Governance in Financial Institutions

Corporate Governance in Financial Institutions

The early years of Polish capitalism saw poor compliance with corporate governance standards. One prominent example was the case of Bank Staropolski. The bank placed deposits with banks in the Ukraine and Moldova, controlled by one of the owners, which failed, and as a result Staropolski became insolvent in early 2000. However, almost all the major banks in Poland are now majority owned by western banks. In general this has been positive for CG in the system, although the process has not been smooth. Between 1999 and 2004 CG rules were often bent by shareholder conflicts, aggressive investment tactics, unexpected breaches of trust by former allies, and the mistreatment of minority investors. Some of the biggest CG conflicts arose from inherent tensions between foreign investors looking to fit their Polish subsidiaries into a multinational network, and local investors seeking to maximize their short-term returns. As late as 2004, the case of BRE Bank SA (rated ‘A–’; ‘D’), which at the time was 50% held by the German bank Commerzbank (‘A’), highlights the ineffectiveness of the supervisory and management boards at the time in controlling the ambitions of local management. The bank continued to invest in equity stakes in a company in receivership and did not exit or stop lending as a result of the strategic and political ambitions of the chairman at the time. The bank was forced later to write off its bad debts and had to be supported by its major shareholder.
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Corporate Governance in Financial Institutions

Corporate Governance in Financial Institutions

The early years of Polish capitalism saw poor compliance with corporate governance standards. One prominent example was the case of Bank Staropolski. The bank placed deposits with banks in the Ukraine and Moldova, controlled by one of the owners, which failed, and as a result Staropolski became insolvent in early 2000. However, almost all the major banks in Poland are now majority owned by western banks. In general this has been positive for CG in the system, although the process has not been smooth. Between 1999 and 2004 CG rules were often bent by shareholder conflicts, aggressive investment tactics, unexpected breaches of trust by former allies, and the mistreatment of minority investors. Some of the biggest CG conflicts arose from inherent tensions between foreign investors looking to fit their Polish subsidiaries into a multinational network, and local investors seeking to maximize their short-term returns. As late as 2004, the case of BRE Bank SA (rated ‘A–’; ‘D’), which at the time was 50% held by the German bank Commerzbank (‘A’), highlights the ineffectiveness of the supervisory and management boards at the time in controlling the ambitions of local management. The bank continued to invest in equity stakes in a company in receivership and did not exit or stop lending as a result of the strategic and political ambitions of the chairman at the time. The bank was forced later to write off its bad debts and had to be supported by its major shareholder.
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Corporate Governance und Kommunikation: Warum das eine nicht ohne das andere geht

Corporate Governance und Kommunikation: Warum das eine nicht ohne das andere geht

das Organhandeln in Übereinstimmung mit allen verbindlichen Regelungen befindet. Wirkungsvolle Compliance muss „zu einem gelebten Bestandteil der Unternehmenskultur werden“ (Möhrle & Rademacher, 2014, S. 1257). Hier findet die Unternehmenskommunikation ihre grundlegende Verortung: Sie sorgt nicht nur für die Erklärung der CG, einschließlich des Compliance-Managements, sondern ist auch dafür verantwortlich, dass die Voraussetzung für deren Erfolg erst geschaffen werden.

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Zehn Thesen zur Corporate Governance

Zehn Thesen zur Corporate Governance

deutschen Wirtschaft erheblich abgenommen. Mit der Globalisierung und insbesondere dem Bedeutungszuwachs der Kapitalmärkte dringt die Idee des Shareholder Value vor. Bei dieser liberalen Perspektive sind es die Anteilseigner, die die Definitionsmacht über Zielsetzung und Leitung des Unternehmens haben, besser zurückgewinnen. Sie stellen das Haftungskapital zur Verfügung; sie sind wirtschaftlich gesehen die Eigentümer. Dementsprechend ist zentraler Baustein des Shareholder Ansatzes, dass die Geschäftspolitik einer Aktiengesellschaft auf Steigerung des Aktionärsvermögens ausgerichtet sein soll. Kern des neuen Systems sind Veränderungen der Corporate Governance Strukturen der Großunternehmen. Es erfolgt gleichsam die Reorganisation der Eigentümermacht, v.a. in den Händen global operierender institutioneller Investoren. Von Soziologen und Politologen wird diese Entwicklung als „Finanz- marktkapitalismus“ etikettiert.
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Corporate Governance – Kontrolle durch Publizität

Corporate Governance – Kontrolle durch Publizität

dass es sehr wohl Gr¨unde f¨ur und gegen Transparenz gibt. In dem Modell von Charness/Kuhn (2004) wird gezeigt, dass sich die individualisierte Offenle- gung negativ auf die Gewinnsituation des Unternehmens auswirken kann. Die Equity Theorie von Adams (1963) zieht zus¨atzlich die Einsch¨atzung hinsichtlich der Verg¨utung mit ein. Offenlegung f¨uhrt hier dazu, dass alle Vorstandsmitglieder ein h¨oheres Anstrengungsniveau w¨ahlen. Schließlich wird gezeigt, das gem. der Bidding-Up These von Ezzamel/Watson (1998) die individualiserte Offenlegung zu einer Erh¨ohung der Entlohnung unterbe- zahlter Vorst¨ande f¨uhrt, eine Lohnreduktion ¨uberbezahlter Vorst¨ande jedoch wesentlich schwerer durchsetzbar ist. Diese Erkl¨arungsans¨atze werden vom Gesetzgeber jedoch nicht herangezogen, so dass die Neue Politische ¨ Okono- mie als ein geeigneter Erkl¨arungsansatz f¨ur die Politikmaßnahme angesehen wird. Es wurde weiter gezeigt, dass die Entwicklung der individualisierten Offenlegung der Vorstandsverg¨utung kein deutsches Ph¨anomen ist, sondern in den Wettbewerb von Corporate Governance Systemen eingebunden ist.
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MOnAMi | Integration von Governance, Risikomanagement und Compliance Management in das Geschäftsprozessmanagement

MOnAMi | Integration von Governance, Risikomanagement und Compliance Management in das Geschäftsprozessmanagement

Bei den Interviews wurde festgestellt, dass es erhebliche Nachteile gibt, wenn die einzel- nen GRC-Disziplinen getrennt voneinander betrachtet werden. Führt man Governance, Risiko-Management und Compliance getrennt voneinander und ohne Integration in das Prozessmanagement ein, so ist das Ergebnis meist ein Durcheinander von Kontrollen und Praktiken, die in Funktionalen oder geographisch getrennten Silos durch etliche isolierte Aktivitäten umgesetzt werden. Dies führt zu einer sehr hohen Komplexität und Redundanz des Systems, das große Lücken in Regelungen und Risikobetrachtungen offen lässt. Das ist sehr teuer und führt offensichtlich nicht zu einem erwünschten Ergebnis. So kann es dann z.B. vorkommen, dass eine Führungskraft Anfragen von Compliance, internen Audi- toren, Rechtsberatern oder Risikomanagern erhält, die letztendlich die gleiche Information benötigen, wenn auch vielleicht in leicht unterschiedlichen Ausführungen. Gleichzeitig gibt es keinen ausreichenden Überblick über die Risiken.
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Transatlantischer Zündstoff: Corporate Governance

Transatlantischer Zündstoff: Corporate Governance

Corporate Governance Transatlantischer Zündstoff? I n den USA hat der Gesetzgeber aus den Bilanz- skandalen ein Versagen der Selbstregulierung kon- statiert und im Jahre 2002 mit dem Sarbanes-Oxley Act einen gesetzlichen Rahmen zur Sicherung der Bilanzwahrheit und zur Verbesserung der Corporate Governance geschaffen. Das neue Gesetz entfaltet auch exterritoriale Wirkungen, weil es nicht an den Fir- mensitz anknüpft, sondern an die Notierung an einer amerikanische Börse. Es gilt also auch für in den USA zweitnotierte nichtamerikanische Gesellschaften und es verpfl ichtet schließlich auch nichtamerikanische Wirtschaftsprüfer, selbst wenn sie die Bilanzen von in ihrem Heimatland ansässigen Töchtern amerikani- scher Gesellschaften testieren, und möglicherweise auch dann, wenn sie nichtamerikanische Gesellschaf- ten prüfen, die in den USA zweitnotiert sind.
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