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Citizen Relationship Management (CRM)

Citizen Relationship Management (CRM)

Eine schwierige Aufgabe f¨ur die ¨offentliche Verwaltung liegt im Handhaben einer dauerhaft positiven Beziehung zu jedem B¨urger. Beim Praktizieren eines solchen Citizen Relationship Management (CRM) sind Anleihen beim Customer Relati- onship Management hilfreich. Das CRM f¨ur Unternehmen zielt auf die Aspekte: Verstehen der Kunden und des Marktes, Entwickeln des Angebotes, Akquirieren der Kunden und Bewahren der Kunden. Dabei r¨uckt es die relevanten Informa- tionen f¨ur den Kunden und ¨uber den Kunden in allen Unternehmensbereichen in den Mittelpunkt. Beim Abschauen ist zu beachten, daß die Citizen-Rolle mehr umfaßt als die Customer-Rolle und daß mehr Informationstechnik gebraucht wird als bisher
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Mobiles Customer Relationship Management – Untersuchung des praktischen Einsatzes in Deutschland

Mobiles Customer Relationship Management – Untersuchung des praktischen Einsatzes in Deutschland

Das Customer Relationship Management im Allgemeinen stellt eine Unternehmens- strategie dar, auf deren Basis die Kundenbindung, Kundenprofitabilität und Kunden- kommunikation für das Unternehmen bestmöglich gestaltet werden soll. Die Grundlage des CRM ist ein funktions- und abteilungsübergreifender kundenorientierter Prozess, welcher sowohl durch organisatorische als auch technologische Komponenten unter- stützt wird. Er umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Kundenbeziehungen [Gr06b, S. 19]. Im vorliegenden Beitrag werden CRM-Systeme im Sinne einer Softwaresystemklasse untersucht, die um mobile Subsys- teme erweitert werden. Organisatorische Aspekte von mCRM-Informationssystemen werden in diesem Zusammenhang nicht berücksichtigt. CRM-Systeme haben die Aufgabe, sämtliche Punkte, an denen ein Kundenkontakt zustande kommt („Customer Touch Points“), mit handlungsrelevanten, konsistenten Daten zu versorgen, diese Daten zu synchronisieren und sämtliche sinnvollen Kommunikationskanäle zwischen dem Unternehmen und den Kunden einzubinden [HRW06, S. 47].
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Eine ökonomische Betrachtung von Customer Relationship Management und individuellen Finanzdienstleistungen

Eine ökonomische Betrachtung von Customer Relationship Management und individuellen Finanzdienstleistungen

{juergen.schackmann | werner.steck}@wiso.uni-augsburg.de Abstract: Customer Relationship Management wird als der Trend zur Unterneh- menswertsteigerung im neuen Jahrtausend gesehen. Im folgenden wird untersucht, ob und unter welchen Bedingungen Customer Relationship Management für Fi- nanzdienstleister sinnvoll erscheint. Wir quantifizieren dazu die Nutzenpotentiale von CRM und können zeigen, daß Finanzdienstleister grundsätzlich in der richti- gen Position sind, auf Basis einer langfristigen Kundenbeziehung monetäre Vor- teile für den Kunden zu realisieren. Folglich können Finanzdienstleister, die sich wieder verstärkt auf ihre Kundenbeziehungen konzentrieren, sich nicht nur von ihren Konkurrenten abheben und dem drohenden Preiskampf entgehen, sondern auch neues Marktpotential durch die Generierung von zusätzlichem Kundennut- zen erschließen.
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Social software: facilitating information-, identity- and relationship-management

Social software: facilitating information-, identity- and relationship-management

This paper could only briefly sketch outlines of a practice-oriented approach to analyze social software from the perspective of communication sociology. It proposed a number of interdependent analytical categories to describe aspects of the social interactions facilitated through social software. Up to now, the framework has been used mainly to analyze blogging practices (Schmidt, 2006; 2007). However, as the examples used throughout this paper have shown, it should also prove useful for other case studies of social software practices as well as for comparative analyses. These might either proceed along lines of contrasting different tools used for identity management, relationship management, and information management; they might compare the practices of different groups (e.g. gender-, age- or subculture- specific practices) or might reconstruct the emergence of publics and social networks through the use of social software.
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Customer Relationship Management gestützte Prozesse am Beispiel des Unternehmens Alere

Customer Relationship Management gestützte Prozesse am Beispiel des Unternehmens Alere

Alle vorgestellten Modelle haben Vor- und Nachteile. Das zentrale Modell ermöglicht dem Teilnehmer A die Kontrolle über sämtliche Kommunikation in der Organisationsstruktur. Der Aufwand ist jedoch enorm hoch. In der Praxis ist bei größeren Unternehmen eine solche Kommunikationsstruktur kaum umsetzbar, beziehungsweise kann dort nicht gewünscht sein, wenn die Position A mit einem Mitarbeiter besetzt wird. Das Modell des Zirkels schränkt die Kommunikation untereinander ebenfalls sehr ein. Es ist nur möglich mit seinen direkten Nachbarn zu kommunizieren. Die Kommunikationswege zu anderen Teilnehmern sind lang und unübersichtlich. Bei einer kleinen Arbeitsgruppe könnte dieses Modell eine sinnvolle Alternative sein, aber nicht in einem größeren Unternehmen. Das dritte Modell erlaubt uneingeschränkte Kommunikation unter den Teilnehmern. Eine Kontrolle der Kommunikation ist nicht gewährleistet. Bei einer umfangreicheren Organisationsstruktur mit vielen Teilnehmern wird dieses Modell schnell unübersichtlich für die Teilnehmer. So kann es zu Informationsverlusten kommen. Ob eines der Modelle oder eine Kombination als Kommunikationsstruktur für das Unternehmen Alere in Frage kommt, muss nach der Analyse der aktuellen Prozesse, während der Anforderungskatalog für das CRM-System erstellt wird, geklärt werden. Bei größeren Unternehmen kann es zu Problemen bei der Verwaltung der Kommunikationsstruktur kommen, insbesondere wenn eine uneingeschränkte Struktur vorhanden ist. Customer Relationship Management und speziell ein Customer Relationship Management-System als technologische Komponente von CRM kann in diesem Fall technologische Unterstützung bieten, indem es die Kommunikation im Unternehmen und die Handhabung von Daten steuert und damit Einfluss auf die Prozessgestaltung nimmt. Aus diesem Grund wird im Folgenden das Customer Relationship Management mit seinen verschiedenen Komponenten vorgestellt.
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Segmentierung des Marktes für Maissaatgut als Ansatzpunkt für ein Customer Relationship Management – System

Segmentierung des Marktes für Maissaatgut als Ansatzpunkt für ein Customer Relationship Management – System

Marketingkonzepte an die veränderten Rahmenbedingungen in der Landwirtschaft anzupassen. Es geht dabei insbesondere um eine kundenindividuellere Ansprache der landwirtschaftlichen Kunden mit dem Ziel, die Kundenbindung zu erhöhen. Customer Relationship Management – Konzepte bieten diesbezüglich nachhaltige Lösungsstrategien. Der vorliegende Beitrag greift die Thematik für den Markt für Maissaatgut auf und gibt erste Hinweise, wie Unternehmen durch eine Marktseg- mentierung verschiedene Kundensegmente zielorientiert bedienen können.

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Wertorientiertes Customer Relationship Management vor dem Hintergrund vernetzter Kunden

Wertorientiertes Customer Relationship Management vor dem Hintergrund vernetzter Kunden

For a long time, most companies followed the paradigm of maximizing shareholder value by a short-term optimization of their operating profits and stock prices (Brealey et al. 2007; Keown et al. 2008). However, not only the financial crisis made obvious that such a short-term oriented strategy can destroy shareholder value: Empirical analyses show that companies pursuing a short-term strategy provide inferior results for the shareholders than companies that apply a long-term, customer-oriented strategy which puts the customer in the center of corporate strategy (Martin 2010). Thus, an evolution of the marketing paradigm from product and transaction centricity to customer relationship centricity has started several years ago. Customer centricity thereby marks the central point of the concept of customer relationship management (CRM). Its modern interpretation, the value-based CRM, pursues the goal “to build and manage a portfolio of customer relationships that maximizes corporate value” (Gneiser 2010). In this context, the concept of customer lifetime value (CLV) often serves as assessment criterion in science and practice. The CLV is defined as a customer’s financial contribution to the value of a company (Heidemann et al. 2009). As many companies already have optimized their cash-outflows by cost cutting programs, customers’ cash-inflows are extremely relevant to attain a higher corporate value. Revenue management (RM) offers plenty of methods to optimize these revenues and cash-inflows, respectively (cf. Cross 1997; Klein and Steinhardt 2008; Talluri and van Ryzin 2005). However, these methods do not adequately consider the impact on the long-term value of a customer for the company (e.g., defection of a customer due to the denial of a request). Thus, in terms of a value-based management, suboptimal results may be the consequence. Accordingly, many scientists postulate an integration of RM and CRM (cf. Belobaba 2002; Dickinson 2001; Esse 2003; Hendler and Hendler 2004; Jonas 2001; Liebermann 2002; Metters et al. 2008; Noone et al. 2003; Shoemaker 2003). Nevertheless, to the best of our knowledge, up to now there is only one approach in RM considering both a customer and long-term oriented concept like the CLV (von Martens 2009; von Martens and Hilbert 2011). However, this approach is only applicable for a lost-for-good situation.
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Einführung einer Customer Relationship Management Strategie für einen Onlineshop : dargestellt an einem konkreten Beispiel

Einführung einer Customer Relationship Management Strategie für einen Onlineshop : dargestellt an einem konkreten Beispiel

Der Terminus des Customer Relationship Management wurde in den vergangenen Jahren ausführlich in der Literatur diskutiert. Anhand vieler Erfolge aber auch unzähliger Misserfolge bei der Einführung des CRM in den Unternehmen haben sich teils kontroverse Meinungen bei den führenden Managern und Marketing-Experten gebildet was CRM eigentlich ist oder besser: was es sein sollte. Geht die Fachmeinung noch einher mit der Übersetzung im eigentlichen Sinn, dass es sich um die Steuerung der Kundenbeziehungen handelt, so ist die inhaltliche Reichweite und Ausrichtung des Begriffs je nach Autor jedoch stark differenziert. Da eine Vielzahl von Software- Anbietern und System-Häusern den Begriff des CRM für sich und ihre Produkte prägen, hatte sich in der jüngsten Vergangenheit eine fehlgedeutete Interpretation in den Unternehmen breit gemacht, bei der das Management der Kundenbeziehung allein der Informationstechnik- (IT-) Abteilung überlassen wurde. 7 Man sollte CRM dagegen eher als ein ganzheitliches Konzept verstehen, dass „das komplexe Zusammenspiel der Marktparteien in einem theoretischen Modell abbildet und Handlungsanweisungen
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Customer relationship management: Concept and importance for banking sector

Customer relationship management: Concept and importance for banking sector

actively involved in changes in organization in order to spread positive vision of CRM concept and to support organizational change. An important factor of success in CRM concepts are employees and their commitment to organization. Employees should have appropriate knowledge and techniques which support Customer Relationship Management. In other words, successful relationship with customers depends on customer-oriented skills of employees and their ability to better anticipate customer needs. Successful CRM concept depends on willingness of employees to continuous improve themselves and to accept change; and willingness of banks to build a reward system for employees who are oriented to customers. CRM concept depends on organization and its aim to delegate responsibility and to support employees to handle customers (Eriksson and Mattson 2002, 537). The effects of CRM concept is reflected through higher productivity of employees: employees spend less time on manual tasks using automated tools. Resistance of employees to a new way of doing business should be resolved through education and communication of changes that are occurring. Also, active involvement of employees in creating and implementing CRM concept will significantly improve attitude of employees to new processes.
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MOnAMi | Das Customer Relationship Management im Zeitalter des digitalen Dialogmarketings : Erfolgsfaktoren und Implikationen für Unternehmen

MOnAMi | Das Customer Relationship Management im Zeitalter des digitalen Dialogmarketings : Erfolgsfaktoren und Implikationen für Unternehmen

Mit dem sogenannten „Web 2.0“ entwickelte sich in den letzten Jahren immer mehr eine Austausch-Dimension zwischen Anbietern und Kunden. Diese Beziehung beein- flusst den gesamten Marketing-Mix und betrifft somit neben der klassischen Kommuni- kation und dem Vertrieb auch die Produktentwicklung sowie die Preispolitik von Unternehmen. Das Customer Relationship Management entwickelt sich parallel im Sinne eines dualen Systems zu einem „Community-Relationship Management“. Der Kunde wird nicht mehr nur als Bindungssubjekt angesehen, viel mehr könnte man ihn als einflussnehmenden Beziehungsgestaltungsfaktor bezeichnen, dessen Identifikation nicht mehr über Marktforschungserhebungen erfolgt, sondern der sich selbst in seiner selbstgewählten Community offenbart. Die bisherige, eindimensionale Kommunikation über das Internet ist dem dialogischen Austausch zwischen Nutzern untereinander und zwischen Nutzern und Unternehmen gewichen. Das Web 2.0 ist nicht als technologi- sche Innovation anzusehen. Viel mehr beschreibt es die neuen Verhaltensweisen der Internetnutzer. Der Wille zum Dialog in Form von Gedanken- und Erfahrungsaus- tausch, Kritik und Lob, Verbesserungsvorschlägen und Meinungen, aber auch die Preisgabe persönlicher Informationen, bieten dem Marketing neue Möglichkeiten. Ziel ist es, die Zielgruppe an die eigene Internet-Plattform zu binden und sie dort zu führen, um einen kontinuierlichen Dialog zu schaffen. Es existieren bereits einige Modelle, um die Wirkung und Funktion von Werbung zu erklären. Viele Modelle beschreiben insbe- sondere das Verhältnis zwischen werblicher Ansprache zu einer gewünschten Aktion des Stimulierten. Im Rahmen des Web 2.0 ist jedoch mit der Betrachtung des Dialogs zwischen den stimulierten Verbrauchern eine Dimension hinzugekommen. Ort dieser Kommunikation sind beispielsweise Text- oder Videoblogs, Podcasts sowie Communi-
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CRM : Customer Relationship Management von der Theorie bis hin zur Einführung am Beispiel eines österreichischen mittelständischen Maschinenbauunternehmens

CRM : Customer Relationship Management von der Theorie bis hin zur Einführung am Beispiel eines österreichischen mittelständischen Maschinenbauunternehmens

Gemäß der Theorie von Rapp 4 ist das Marketing angesichts der extrem hohen Marktdynamik zu wenig prozessorientiert und zu stark kampagnenorientiert ausgerichtet. Die Kundenbeziehung als Indikator für die Wertschöpfung wird seiner Meinung nach zu stark vernachlässigt. Grund dafür ist, dass die Unterscheidung zwischen profitablen und unrentablen Kunden vernachlässigt wird und diese in etwa gleich behandelt werden. Die Messung der Kundenzufriedenheit wird zur Bestimmung der Qualität von Kundenbeziehungen herangezogen. Dies stellt jedoch eine reine Momentaufnahme dar und lässt sowohl Mitbewerber als auch künftige Entwicklungen unbeachtet. Unter dem Aspekt der Kundenloyalität und Profitabilität wird der Ansatz des klassischen Marketings in Frage gestellt, da der gezielte Einsatz von begrenzten Ressourcen zur Weiterentwicklung von Unternehmens- und Kundenwerten nicht ausreichend berücksichtigt wird. An den Universitäten von Stockholm, Atlanta und Cranfield untersuchten Wissenschaftler anhand von unterschiedlichen Forschungsprojekten zu den Themen Kundenbeziehungen und Relationship Marketing, die traditionellen Ansätze des Marketings in Bezug auf die Bedeutung von langfristigen Beziehungen zu den Kunden. Das Ergebnis dieser Studien war die Entwicklung eines neuartigen Managementkonzeptes. Dieses Managementkonzept lässt sich auf die unterschiedlichsten Branchen anwenden und wurde als Customer Relationship Management (CRM) bezeichnet. Seit diesen Untersuchungen wurden eine Unmenge an Begriffsdefinitionen für den Begriff CRM 5,6,7 , welcher im deutschsprachigen Raum als Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet wird, erstellt. Das Managementkonzept CRM wird in der Marketingforschung als Schritt zur Implementierung des Kundenbeziehungsmanagements eingeordnet und beschreibt den Aufbau von solchen Systemen. Gemäß den Herausgebern Bruhn und Homburg besteht die Zielrichtung „…in einer Effektivitätssteigerung des Vertriebs, Marketings und Service, um langfristige
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Analysis of Current Supplier Relationship Management Practices: A Solution Proposal

Analysis of Current Supplier Relationship Management Practices: A Solution Proposal

The companies’ sectors are sub-divided into seven specific segments and a further option to represent the other segments not specified in the survey, see figure 4.2. The division was made based on previous researches in the area, cf. chapter 2.4, which demonstrated that sectors that have a higher competitive rate, stimulated by strong cost pressures and low margins, tend to look more for innovative ways to improve their competitive advantage against their competitors than do other market sectors. And often they have found in supplier relationship management programs a good instrument to leverage efficiency and their competitiveness.
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The effect of social media interactions on customer relationship management

The effect of social media interactions on customer relationship management

Apparently, the uncertainty regarding the effects of social media interactions on customers’ upselling behavior and churn depends highly on the previous service experience of customers. Hence, reacting appropriately to complaints has become a major challenge (Bolton and Saxena-Iyer 2009 ; Hennig-Thurau et al. 2010 ) and an opportunity for both companies and their social media activities. The research indicates that companies that take appropriate remedial actions in a timely manner show that they are sensitive to customer concerns (Van Laer and De Ruyter 2010 ; Van Noort and Willemsen 2012 ). If companies respond via social media platforms, the resulting favorable brand evaluations are visible to other customers and have an outreach effect that is nearly equivalent to that of the complaints (e.g., User: ‘‘Help. I have had no coverage for 3 h now. Is there a problem with the network?’’, Company: ‘‘Hello User, have you tried to restart your mobile? If you send us your address, we can check if there is a local disturbance.’’). Therefore, adequate customer service via social media, which is called social care, is not only a strategic necessity for customer relationship management (47 % of social media users engage in social care; The Nielsen Company 2012 ) but also a viable means to reduce customer service costs. Social care can directly manage dissatisfied customers and offer solutions to the problems associated with the complaints (Bernoff and Schadler 2010 ). In this case, social care replaces costly offline customer service contacts (e.g., via telephone; Aksin et al. 2007 ). Furthermore, social care promises to be much more efficient than previous bilateral customer service encounters. Companies also benefit from the publicity that successful social media interactions between customers and companies regarding complaints draw. First, customers may be prevented from encountering the same problem and, hence, from experiencing dissatisfaction. Second, customers who encounter the same problem learn about the solution and thus will not need to contact the company to seek a remedy. In this regard, social media interactions in the form of social care could decrease the number of customer service requests and the subsequent costs by replacing and preventing offline customer service contacts.
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Examining customer relationship management from a management fashion perspective

Examining customer relationship management from a management fashion perspective

Abstract: Despite mixed performance reviews and experiences, customer relationship management (CRM) is among the most widely used and discussed management ideas by managers around the world. Commentators have noted that CRM has become “big business” and that there are many commercial actors selling CRM solutions. Despite such observations, little academic research has examined CRM using theories about management fads and fashions. Using management fashion theory as an analytical lens, this paper casts lights on the emergence and evolution of the market for CRM. The analysis of the supply side of CRM shows that many different actors have been involved, e.g. consulting firms, software vendors, industry analyst firms, and conference organiz- ers. On the demand side, the interest in and usage of CRM remains relatively high de- spite mixed implementation experiences and failure cases. Based on the analysis, CRM has yet to enter into a downturn phase as is typical of transient management fashions. The longevity and staying power of the CRM fashion can partly be explained by institu- tional activities carried out by software firms, consultants, and IT industry analysts in training and certifying users, and in developing various complementary products and services. However, similar to what has been observed in relation to other management idea movements, a continuing high number of high-profile failure cases could “wear out” CRM. Therefore, the extent to which organizations are able to capitalize on CRM will likely shape the future trajectory of the CRM idea.
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The Integrated Relationship Management Framework

The Integrated Relationship Management Framework

A common characteristic of all evoked models in the appliance of S- D logic to customer value creation and communication, a multi- stakeholder approach and relatively high attention to strategic framework of the company. This includes global strategy and relationship strategy alignment, corporate culture and employee management. Hence it seems an integrated relationship management framework should address both strategic and change management dimension of the company with ICT as a technological enabler of communication and knowledge processes. The strategic dimension can be associated with an overall idea how to serve the customers, where does the value they expect migrate and how to align own resources to develop and update capabilities to keep pace with these trends. The change management is about assuring that the organization (with people and processes on top) is ready to deploy this general idea in a day-to-day work. Nonetheless the presented models touch rather superficially the internal, non-direct customer issues without establishing significant links to RBV, HRM, KM and CSR.
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Marketing and Customer Relationship Management

Marketing and Customer Relationship Management

In the book Marketing et Gestion de la Relation Client (Marketing and Customer Relationship Management) the objectives of marketing research related to knowing the consumer, the stages of marketing research, the scales used in studying the customer, as well as the rules of design, collection and analysis of information in qualitative and quantitative marketing research are clearly presented.

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Customer Relationship Management im Autohaus

Customer Relationship Management im Autohaus

Der Erwerb eines Automobils ist für Privatkunden gewöhnlich eine rationale wie auch emotionale Angelegenheit. Ganz gleich ob das Fahrzeug nur Transportauf- gaben zu erfüllen hat oder es zusätzlich der Befriedung emotionaler Bedürfnisse dient, der Autokauf ist für den Kunden – nach dem Eigenheimerwerb – die zweit- teuerste Anschaffung im Leben. Dieser Umstand stellt für Autohändler eine be- sonders große Herausforderung dar, die Produkte maßgeschneidert und bestmög- lich zu präsentieren. Durch die zunehmende Substituierbarkeit der Fahrzeuge kommt es verstärkt darauf an, dem Kunden besondere Service- und Dienstleis- tungen zu bieten, um erstens Interesse zu wecken, zweitens Verkaufsabschlüsse zu verwirklichen und drittens – als entscheidender strategischer Faktor - Kunden- bindung zu erreichen. Um Kunden an das Unternehmen zu binden, müssen die Kundenbedürfnisse befriedigt werden. Dies bedingt, dass der Autohändler die Kundenbedürfnisse überhaupt erkennt, sie erfasst und die verfügbaren Informatio- nen effektiv nutzt. Genau hier setzt Customer Relationship Management im Auto- haus an. Die Intensivierung bestehender Geschäftsbeziehungen zwischen Auto- händler und Kunden soll den langfristigen Bestand und Erfolg des Unternehmens absichern. Betriebswirtschaftliche Erforschungsbeläge deuten darauf hin, dass die Kundenakquisition weitaus kostenintensiver - daher weniger profitabel als Kun- denbindung – ist. Allerdings dürfen ökonomische Erfolge, durch den Einsatz von Kundenbindungs-Aktivitäten, nicht automatisch vorausgesetzt werden. Customer Relationship Management bietet einem Autohaus die Basis zur Optimierung der Beziehungen zu den Kunden. Betrachtet man die CRM-Software alleine, so stellt sie für die Mitarbeiter im ersten Schritt einen Mehraufwand dar. Der Geschäftsfüh- rung obliegt es, den Mehrwert – den Customer Relationship darstellt - zu erkennen und zu nutzen.
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Nachhaltigkeit und Prozessgestaltung im Customer Relationship Management

Nachhaltigkeit und Prozessgestaltung im Customer Relationship Management

A recent and rapidly growing trend in management has been to place the customer at the centre of corporate strategy (Martin 2010), based on the insight that customers are the basis of company profitability (Gupta et al. 2004; Hogan et al. 2002). So-called customer-centric approaches have started to redefine customer relationship management (CRM), stipulating that the ability to sense and respond to customer concerns can increase company profit and is therefore essential to its survival (Crittenden et al. 2011). Current mega-trends such as demographic changes, digitalization and sustainability (Lubin and Esty 2010) influence the mind-set and behaviour of customers. In particular, growing concerns with the scarcity of natural resources, environmental degradation, and social inequalities have led to consumers becoming aware of the impact that current patterns of production, consumption and living are having on future sustainability (Silvius and Schipper 2010). With customers seeking to play a role in the transformation towards more sustainable lifestyles, companies need to respond to these developments, e.g. by cultivating markets that balance profitability with environmental and social responsibility (Graham and Havlick 1999). One of the key driving forces in this movement is the consumer group LOHAS (Lifestyle of Health and Sustainability), which represents an emerging culture advocating personal health and environmental sustainability in the marketplace (Ray and Anderson 2000). Companies hence need to serve the new and constantly evolving needs of the growing number of customers who deeply care about social and environmental issues, who are willing to pay more for sustainable products, and who act as role models in educating wider society towards a better future.
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Tacit knowledge augmented customer relationship management systems: An empirical investigation

Tacit knowledge augmented customer relationship management systems: An empirical investigation

Organization must understand the role of management as a strategic enabler (driver) and TK as a tool to boost the strategic direction of the whole organization. This empirical investigation gives avenue for increasing the probability of success of CRM systems and persuades the importance and critical role of TK that result in break through opportunity. Beyond strategic intent and organizational structure, a firm must establish a set of processes that encourage utilization of TK for CRM. One way is to create the ideology in a firm to seek out creation with employees’ TK about customers and the other way is to manage that TK in order to maximize potential profits and minimize risks. That CK through employees is often tacit and sometimes even impossible to codify and utilize, because of high abstraction and implicitness. Thus, there exist a need that firm should capture, codify and utilize it by developing everyday work practices, based on the idea of socialization, formal and informal meetings and communication in an organization.
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Loyalty Profiling - Erfolgsdimensionen und Modellansätze eines effizienten und effektiven Customer Relationship Management

Loyalty Profiling - Erfolgsdimensionen und Modellansätze eines effizienten und effektiven Customer Relationship Management

Eine „echte Beziehung“ setzt also mindestens voraus, dass ein Kunde „ can identify a parti- cular person as his or her service provider“ 527 und insofern ein persönliches Involvement 528 vorliegt. Bei wechselnden Ansprechpartnern würde demnach nur eine Pseudobeziehung bestehen. Die Auswirkungen der persönlichen Komponente werden deutlich, wenn man sich die wesentlich größere Bereitschaft, Fehler des Anbieters zu tolerieren, in echten Beziehun- gen im Vergleich zu Pseudobeziehungen vor Augen hält 529 . Ähnliche Auswirkungen persönli- cher Beziehungen finden sich auch in anderen Studien, die dadurch höhere Wahrscheinlich- keiten für eine Markenbindung 530 und Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung 531 bzw. bessere Voraussetzungen für den Einsatz von Relationship Marketing Aktivitäten identifizie- ren 532 . Die Position des Kundenbetreuers spielt eine wesentlich Rolle beim Aufbau von Zu- friedenheit und Loyalität, wobei persönliche Kontakte größere positive Auswirkungen auf die Wiederkaufabsicht haben als auf das Commitment innerhalb der Geschäftsbeziehung 533 . Mattila fasst zusammen, „when the customer expects to interact with the same service pro- vider in the future and can identify a particular person as his or her service provider, then the interaction can be classified as a true service relationship“ 534 . Als Indikatoren werden die Häufigkeit von Meetings mit Vertriebspersonal des Anbieters, persönliche Kundenbesuche durch das Senior Management 535 , das Erkanntwerden von Mitarbeitern des Anbieters, und die Vertrautheit mit Mitarbeitern und Firma 536 angeführt.
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