PANDÉMIA – FENNTARTHATÓ GAZDÁLKODÁS – KÖRNYEZETTUDATOSSÁG / PANDEMIC
– SUSTAINABLE MANAGEMENT – ENVIRONMENTAL AWARENESS
KONFERENCIAKÖTET / Conference Proceedings
Szerkesztette / Edited by: OBÁDOVICS Csilla, RESPERGER Richárd, SZÉLES Zsuzsanna A konferenciát támogatta / Supported by:
Magyar Nemzeti Bank (MNB) / Hungarian National Bank (MNB)
Nemzetközi tudományos konferencia a Magyar Tudomány Ünnepe alkalmából / International Scientific Conference on the Occasion of the Hungarian Science Festival
Sopron, 2021. november 4. / 4 November 2021, Sopron
PANDÉMIA – FENNTARTHATÓ GAZDÁLKODÁS – KÖRNYEZETTUDATOSSÁG /
PANDEMIC – SUSTAINABLE MANAGEMENT – ENVIRONMENTAL AWARENESS
KONFERENCIAKÖTET / Conference Proceedings
(LEKTORÁLT TANULMÁNYOK / PEER-REVIEWED STUDIES)
Szerkesztette / Edited by:
OBÁDOVICS Csilla, RESPERGER Richárd, SZÉLES Zsuzsanna
SOPRONI EGYETEM KIADÓ / UNIVERSITY OF SOPRON PRESS
SOPRON, 2022
Nemzetközi tudományos konferencia a Magyar Tudomány Ünnepe alkalmából / International Scientific Conference on the Occasion of the Hungarian Science Festival
Sopron, 2021. november 4. / 4 November 2021, Sopron
Mottó / Motto: „Tudomány: iránytű az élhető jövőhöz” / „Science: a Compass For a Livable Future”
Szervező / Organizer: A Soproni Felsőoktatásért Alapítvány / For the Higher Education at Sopron Foundation A konferencia védnöke / Patron of the Conference:
Innovációs és Technológiai Minisztérium / Ministry for Innovation and Technology
Felelős kiadó / Executive Publisher: Prof. Dr. FÁBIÁN Attila a Soproni Egyetem rektora / Rector of the University of Sopron
Szerkesztette / Edited by:
Prof. Dr. OBÁDOVICS Csilla, Dr. RESPERGER Richárd, Prof. Dr. SZÉLES Zsuzsanna
A kötet tanulmányait lektorálták / Peer-reviewed by:
Dr. BARTÓK István, BAZSÓNÉ dr. BERTALAN Laura, Dr. BEDNÁRIK Éva, Dr. habil. BODNÁR Gabriella, Dr. BRUDER Emese, Dr. HOSCHEK Mónika, Dr. habil. Eva JANČÍKOVÁ, Dr. JANDALA Csilla, Dr. habil. KOLOSZÁR László, Dr. KÓPHÁZI Andrea, Dr. KOVÁCS Tamás, Prof. Dr. KULCSÁR László,
Prof. Dr. Markus MAU, Prof. Dr. Nicole MAU, Dr. MÉSZÁROS Katalin, Dr. NEDELKA Erzsébet, Dr. NÉMETH Nikoletta, Prof. Dr. OBÁDOVICS Csilla, PAPPNÉ dr. VANCSÓ Judit, Dr. habil. PAPP-VÁRY Árpád,
Dr. PATAKI László, Dr. PIRGER Tamás, Dr. RESPERGER Richárd, Dr. habil. SZABÓ Zoltán, Prof. Dr. SZÉKELY Csaba, Prof. Dr. SZÉLES Zsuzsanna, Dr. SZÓKA Károly, Dr. TAKÁTS Alexandra
Tördelőszerkesztő / Layout Editor: TAKÁCS Eszter Borítóterv / Cover Plan: ZSIDY Emese
ISBN 978-963-334-411-8 (pdf) DOI: 10.35511/978-963-334-411-8
© Soproni Egyetem Kiadó / University of Sopron Press Sopron, 2022 – Minden jog fenntartva.
SZERVEZŐK
Szervezők: A Soproni Felsőoktatásért Alapítvány
Soproni Egyetem Lámfalussy Sándor Közgazdaságtudományi Kar A konferencia elnöke: Prof. Dr. SZÉLES Zsuzsanna PhD egyetemi tanár, dékán
Tudományos- és Szervező Bizottság:
elnök: Prof. Dr. OBÁDOVICS Csilla PhD egyetemi tanár, Doktori Iskola-vezető tagok: Prof. Dr. FÁBIÁN Attila PhD egyetemi tanár, rektor
Prof. Dr. SZÉKELY Csaba DSc professor emeritus Prof. Dr. KULCSÁR László CSc professor emeritus Dr. habil. POGÁTSA Zoltán PhD egyetemi docens
Dr. habil. TÓTH Balázs István PhD egyetemi docens, igazgató Dr. KERESZTES Gábor PhD egyetemi docens, dékánhelyettes Dr. NEDELKA Erzsébet PhD egyetemi docens, dékánhelyettes Dr. HOSCHEK Mónika PhD egyetemi docens, intézetigazgató Dr. KOLOSZÁR László PhD egyetemi docens, intézetigazgató Pappné dr. VANCSÓ Judit PhD egyetemi docens, intézetigazgató Dr. KOVÁCS Tamás PhD egyetemi docens
Dr. RESPERGER Richárd PhD adjunktus, a konferencia titkára
ORGANIZERS
Organizers: For the Higher Education at Sopron Foundation University of Sopron Alexandre Lamfalussy Faculty of Economics President of the Conference: Prof. Dr. Zsuzsanna SZÉLES PhD Professor, Dean
Scientific and Organizing Committee:
chair: Prof. Dr. Csilla OBÁDOVICS PhD Professor, Head of the Doctoral School members: Prof. Dr. Attila FÁBIÁN PhD Professor, Rector
Prof. Dr. Csaba SZÉKELY DSc Professor Emeritus Prof. Dr. László KULCSÁR CSc Professor Emeritus Dr. habil. Zoltán POGÁTSA PhD Associate Professor
Dr. habil. Balázs István TÓTH PhD Associate Professor, Director Dr. Gábor KERESZTES PhD Associate Professor, Vice Dean Dr. Erzsébet NEDELKA PhD Associate Professor, Vice Dean
Dr. Mónika HOSCHEK PhD Associate Professor, Director of Institute Dr. László KOLOSZÁR PhD Associate Professor, Director of Institute Dr. Judit PAPP-VANCSÓ PhD Associate Professor, Director of Institute Dr. Tamás KOVÁCS PhD Associate Professor
Dr. Richárd RESPERGER PhD Assistant Professor, Secretary of the Conf.
TARTALOMJEGYZÉK / CONTENTS
Plenáris előadások Plenary Lectures
Sustainability and Higher Education from a Three-dimensional Perspective
Dr. Rita LUKÁCS ...10 A jövő vezetőinek társadalmi felelősségvállalási attitűd vizsgálata
Examination of Future Leaders’ Social Responsibility Attitude
Dr. NÉMETH Patrícia – KASZA Lajos ...20
1. szekció: Versenyképesség és fenntartható gazdálkodás Session 1: Competitiveness and Sustainable Management
Challenges and Chances for the Social and Economic Development of a Russian Border Region (the Case of the Samara Region)
Prof. Dr. Galina KHMELEVA – Dr. Marina KURNIKOVA ...33 Soy Supply and Organic Requirements for more Authenticity
Dr. Caspar VON DER CRONE – Prof. Dr. Nicole MAU ...41 The Impact of Artificial Intelligence on Leadership in the Corona Crisis
Thomas SOLDERITS ...51 Environmental Sustainability as a Strategic Reason for the Investment in Industry 4.0:
The Difference between SMEs and Large Companies
Mohamed EL MERROUN ...63 Supply Chain Resilience: Lessons Learned during the COVID-19 Outbreak and its
Implications for the Future
Johannes LITZENBURGER – Prof. Dr. Nicole MAU – Prof. Dr. Markus MAU ...68
2. szekció: Turizmus, marketing Session 2: Tourism, Marketing Felelős márkakommunikáció a koronavírus idején
Responsible Brand Communication during the Coronavirus Pandemic Situation
Dr. habil. PAPP-VÁRY Árpád – Dr. LUKÁCS Rita ...74 A digitális transzformáció megjelenése a divatipari értékesítési gyakorlatokban
The Appearance of the Digital Transformation in Sales Practices of the Fashion Industry
VIZI Noémi ...84 A turizmus fenntarthatósága a pandémia után
Sustainability of Tourism after the Pandemic
Dr. JANDALA Csilla – GÁL Pál Zoltán – Dr. BÖRÖCZ Lajos – DARÁZS Fanni ...96 Az „Alföld Slow térség” versenyképességének vizsgálata
Analysis of the Competitiveness of the „Alföld Slow Region”
SZŐKE Tünde Mónika ...107 Aktív lovasturizmus Magyarországon és a Fertő-tájon
Active Equestrian Tourism in Hungary and at Fertő Landscape
Prof. Dr. OBÁDOVICS Csilla ...119
3. szekció: Fenntarthatóság, környezettudatosság Session 3: Sustainability, Environmental Awareness A vállalkozói attitűd vizsgálata bibliometriai módszer segítségével
Examining the Entrepreneurial Attitude Composite Word using Bibliometrics
Dr. FEHÉR Helga – Dr. KOZMA Dorottya Edina ...132 A fenntarthatóság környezeti elemeinek megjelenése a hazai nagyvállalatok
gyakorlatában
The Emergence of Environmental Elements of Sustainability in the Practice of Large Hungarian Companies
Dr. KOZMA Dorottya Edina – BOSNYÁK-SIMON Nikolett ...149 Járvány, környezettudatosság, fenntarthatóság – mémelméleti áttekintéssel
Pandemic, Environmental Awareness, Sustainability – with a Meme Theory Overview
Dr. DŐRY István ...165 A home office és a szervezeti kultúra egymásra gyakorolt hatásai a magyarországi
munltinacionális vállalatoknál – Kutatási tervezet
Interactions between Home Office and Organizational Culture at Hungarian Multinational Companies – Research Project
IONESCU Astrid ...168 A könyvvizsgálók személyisége
The Personality of a Good Auditor
Dr. NEDELKA Erzsébet – Dr. HEGEDŰS Mihály ...177 A pandémia hatásainak kommunikációja a Budapesti Értéktőzsdén jegyzett vállalatoknál Communication of the Effects of the Pandemic by Companies Listed on the Budapest Stock Exchange
Dr. BARTÓK István János ...185
4. szekció: Vállalati döntések a koronavírus-járvány idején Session 4: Corporate Decisions During the Coronavirus Pandemic Corporate Strategy in a Disruptive Economic Environment – Foremost A Strategic Alignment Topic?
Thorsten SCHMUDE ...193 Sustainability and EU Law. Latest Tendencies in the Field of Public Participation in
Environmental Matters
Dr. Ágnes VÁRADI ...207 How to Recover the Labor Force of the Tourism Industry after the Global Health Crisis?
– A Study in Vietnam
Thị Phương Thảo HOÀNG ...215 The Impact of the Corona Pandemic on the Project Management Process in Jordan
Noor Ahmad Mahmood ALKHUDIERAT ...228
5. szekció: Versenyképesség és fenntartható gazdálkodás Session 5: Competitiveness and Sustainable Management
Is Urban Farming the Green Economy of the Future?! Investigation of the Sustainable Management of a Hungarian Startup Enterprise
Zsuzsanna VARGA – Dr. habil. Etelka KATITS – Katinka MAGYARI –
Dr. Ildikó PALÁNYI – Dr. Éva SZALKA ...237
Szakirodalmi áttekintés az amazóniai indián chagrák – őshonos agrárerdészeti rendszerek – ökológiai, társadalmi és gazdasági jelentőségéről
The Role of Indigenous Agroforestry Systems in the Conservation of the Amazon
LENTI Attila ...252 Smart Development with Digital Intelligent Cities in Cross-Border Regions
Tamás GYULAI – Prof. univ. Dr. Mariana NAGY – Raluca CIBU-BUZAC ...264 Explaining Correlations of Digital Transformation and Adaptiveness in B2B Sales in
Relation to Resilience
Günther MAIER ...278 Investor Strategy Decisions in Case of Project Implementation
Attila LEGOZA ...289 Lean Thinking Strategy
Peter IMRICSKO ...296 The Impact of Working Capital Management on Firm Profitability: Evidence from
Pakistan
Ali Akbar SOHAIL – Abdul QUDDUS ...303
6. szekció: Fenntarthatóság, környezettudatosság – marketing Session 6: Sustainability, Environmental Awareness – Marketing Társadalmi hatások és MI!
Social Impacts and AI!
Dr. KŐKUTI Tamás ...312 A koronavírus járvány hatása a globális klímaváltozásra
Impact of the Coronavirus Epidemic on Global Climate Change NEUMANNÉ VIRÁG Ildikó – Dr. KOZMA Dorottya Edina –
Dr. MOLNÁRNÉ dr. BARNA Katalin ...325 A márkaélmény és a tartalommarketing kapcsolata
The Relationship between Brand Experience and Content Marketing
HAJDU Gergő ...341
7. szekció: Fenntartható pénzügyek Session 7: Sustainable Finances
A hazai biztosítási piac a számok tükrében: díjbevétel, szerződésszám és foglalkoztatottak The Domestic Insurance Market in the Light of the Figures: Premium Income, Contract Number and Employees
EKE Zsolt ...359 A pandémia hatásainak módszertani kérdései a nyugdíjbiztonságra
The Methodological Issues of the Effects of the Pandemic on Pension Security
SZABÓ Zsolt Mihály ...366 A sikeres fordulatkezelés záloga – a pénzügyi turnaround controlling rendszer alkalmzása a magyar cégvilágban
Connecting the Turnaround to Success – the Application of Financial Turnarond Controlling in the Hungarian Business World
Dr. habil. KATITS Etelka – MAGYARI Katinka – VARGA Zsuzsanna ...379 Gördülékeny tervezésű fenntartható vagyonkezelés hosszú- és rövid távú empirikus
ütköztető analízise, a legfrissebb kutatási eredmények függvényében
Rolling Planned Sustainable Asset Management, Long-term and Short-term Empirical Collision Analysis Depending on the Latest Research Results
Dr. CZIRÁKI Gábor ...395
8. szekció: Versenyképesség – munkaerőpiac Session 8: Competitiveness – Labour Market
Agrár vállalkozások jövedelmezőségét befolyásoló tényezők és az innováció további kutatási lehetőségei
Factors Affecting the Profitability of Agricultural Enterprises and Further Research Opportunities for Onnovation
ANGYAL Viktória – VAJAI Balázs ...407 A hatékony ellátási lánc megvalósulásához szükséges kompetenciák hallgatói és
munkaerőpiaci szemszögből
Competencies Required for the Implementation of an Efficient Supply Chain from the Perspectives of Students and the Labour Market
MUNKÁCSI Adrienn ...420 Versenyképesség madártávlatból: globális kihívások és EU-válaszok a XXI. században
Competitiveness from a Bird’s Eye View: Global Challenges and EU Responses in the 21st Century
Dr. SZEMLÉR Tamás ...442 Hajlékonyfalú csomagolóanyagok struktúrájának elemzése flexográfiai matt lakkozási
technológia esetén
Analysis of the Matt Lacquering Structure of Flexible-walled Packaging Materials in the Case of Flexographic Printing Technology
VÁRZA Ferenc – Dr. habil. HORVÁTH Csaba – JOÓBNÉ dr. PREKLET Edina ...448
9. szekció: Poszter-előadások Session 9: Poster Presentations Egészségügyi innovációk Magyarországon – startup aspektus Healthcare Innovations in Hungary – from the Point of View of Startups
VITÉZ-DURGULA Judit ...455 Modeling the Customs and Logistics Framework of International Integration Processes
Prof. Dr. Roman FEDORENKO ...471 A faiparban foglalkoztatottak motivációjának fenntartása a pandémia árnyékában
How to Keep Maintaining the Motivation of People Working in Wood Industry during Coronavirus
NÉMETH Miklós – Dr. TAKÁTS Alexandra ...476
379
DOI: 10.35511/978-963-334-411-8_s7_Katits_et_al
A sikeres fordulatkezelés záloga – a pénzügyi turnaround controlling rendszer alkalmzása a magyar cégvilágban
Connecting the Turnaround to Success – the Application of Financial Turnarond Controlling in the Hungarian Business World
Dr. habil. KATITS Etelka PhD
stratégiai ügyvezető, pénzügyi turnaround szakértő (Strategic CEO, Financial Turnaround Expert) KENF Üzletviteli Tanácsadás (KENF Business Consulting)
kenflife@gmail.com MAGYARI Katinka
gazdasági tanácsadó, interim menedzser (Economic Advisor, Interim Manager) Magyari-Audit Kft. (Magyari-Audit Ltd)
magyariaudit@gmail.com VARGA Zsuzsanna
mesterszakor hallgató (Master Student) Magyar Agrár- és Élettudományi Egyetem
(Hungarian University of Agriculture and Life Sciences, Hungary)
üzletfejlesztési stratéga, közép-kelet európai igazgató (Business Developer-Strategist, Head of Central and Eastern European Operations)
Interstuhl Büromöbel GmbH (Interstuhl Büromöbel Ltd) zsvarga1974@gmail.com
Absztrakt
A vállalati életszakaszokra igazított pénzügyi kontrolling rendszerek egyik része a turnaround controlling, amit nem kizárólag a válságszakaszban alkalmazunk. Munkánkban kiemeljük a magyar fordulatkezelést, mint a vállalati pénzügy kutatások tárgyát és önálló helyét. Ansoff, Argenti és Krystek szerzők megállapításaiból kiindulva miért szükséges kialakítani és működ- tetni a hazai vállalati körben még kevésbé ismert pénzügyi jelzés- és okkutatás módszertanát?
Hogyan segíti a pénzügyi turnaround controlling alkalmazása a magyar vállalati körben a for- dulatkezelés sikeres megvalósítását? Mind ehhez olyan alkalmazást mutatunk be, ami egy hosz- szú kutatási-tesztelési munka eredménye. Módszertan: a pénzügyi és a vezetői számvitel infor- mációiból elemzés, diagnózis és értékelés készítése. A 2007–2020 közötti időszak magyar vál- lalati adatbázis elemzések kutatási eredményeiből és a magyar tanácsadói világból vett eset- és szituáció elemzésekből konklúziók levonása történik szintetizálás céljából. Alkalmazott tech- nika: saját fejlesztésű FINel pénzügyi szakértői rendszer. A kutatási kérdések megválaszolásá- val körvonalazódik a vállalati turnaround pénzügyek tartalma, módszertana, amely hasznos kapaszkodót nyújt a pénzügyekkel és számvitellel foglalkozó szakemberek és döntéshozók szá- mára is.
Kulcsszavak: vállalati turnaround pénzügyek, pénzügyi turnaround kontrolling JEL-kódok: G32, G33, M21
Abstract
One part of the financial controlling system tailored to corporate life stages is turnaround con- trolling which we use mainly in the crisis phases but not excusively. In our work, we highlight the Hungarian turnaround management as the subject and independent place of corporate fi- nance researches. Based on the findings of Ansoff, Argentini and Krystek we show why it is
380
necessary to develop and use the methodology of financial signaling and reason research- ing which is less well known among the Hungarian companies. How does the application of financial turnaround controlling help successful implementation of Hungarian turnaround man- agement? Answering this question, we show an application that is the result of a long research and testing work. The used methodology is analysis, diagnosis and evaluation form financial and management accounting information. Conclusions are drawn from the research results of the Hungarian corporate database analysis of the period 2007–2020, and the case and situation analysis taken from the Hungarian consulting world. The applied technique is the self-develop- ment FINel financial expert system. By answering the research questions, the content and the methodology of corporate turnaround finances are taking shape, which also provides useful helping hand for professionals and decision-makers dealing with finance and accounting.
Keywords: corporate turnaround finance, financial turnaround controlling JEL Codes: G32, G33, M21
1. Bevezetés és célok
A vállalatok az életciklus különböző szakaszaiban haladnak, ahogyan növekednek és éretté vál- nak (Miller–Friesen, 1984). Akár a válság, akár az ebből történő sikeres fordulatok a vállalatok életciklusának alapvető, természetes és veleszületett állomásai (Adizes, 2014; Katits, 2002, 2010, 2017b, 2021; Wruck, 1990).
Ez a munka azt vizsgálja, hogy a magyar kkv-szektorból véletlenszerűen választott, de két ismérv szerint közös mintában levő vállalkozások a fejlődő válság melyik szakaszában van- nak, hogyan néznek szembe a felmerülő problémákkal és ezekre milyen fordulatkezelési tech- nikát választanak. Ha a vállalatok a megfelelő menedzselési technikát alkalmazzák, vagyis he- lyesen/sikeresen végrehajtják a választott intézkedéseket, akkor (újra) növekedési pályára ke- rülhetnek. Ez azt feltételezi, hogy a vállalatok által választott és végrehajtott fordulatkezelési stratégiák megfelelőek voltak a felismert okokra vagy problémákra. Tehát a válság okai befo- lyásolják a vállalatok választását a lehetséges fordulatkezelési stratégiák között. Ha azt vesszük szemügyre, hogy a vállalatok milyen pénzügyi nehézségekkel és problémákkal szembesülnek, akkor azt is megfontolhatjuk, hogy vajon a stratégiáik befolyásolják-e a sikeres fordulatkezelés és fellendülés bekövetkezési valószínűségét. Úgy véljük, hogy a megfelelő szerkezetátalakítási technika a vállalkozások fellendülésével jár és/vagy nem jutnak a kifejlett válság szaka- szába. Ezzel szemben áll az adósság fokozása.
Vajon létezik-e összefüggés a válságszakasz és a gyógyulás bekövetkezési valószínűsége között? Vajon találunk-e bizonyítékot arra, hogy a látens válság és a fordulatkezelési technika megválasztása összefügg-e a gyógyulással? Vajon a problémákkal való szembenézés során a fordulatkezelésnek, mint folyamatnak léteznek-e meghatározó döntési pontjai, azonosítható szakaszai? Vajon tudunk-e azonosítani olyan szerkezetátalakítási technikákat, amelyek az adott szakasz problémáit megoldja adott tevékenységi körben? Mindezt vizsgáljuk és megválaszol- juk ebben a munkában.
A vezetők számára elengedhetetlen az, hogy megfelelő típusú megelőző intézkedéseket hozzanak, amikor felismerik azt, hogy a cégük bajban van. Ezeknek a fordulatkezelési vagy átstrukturálási stratégiáknak megfelelőnek és hatékonynak kell lenniük a vállalat életciklusának abban a szakaszában, hogy megszabadítsák a vállalatot a szorongástól, az újabb veszélytől és a kimerüléstől. A döntéshozók számára fennáll annak a veszélye, hogy a bajba jutott cégek veze- tői helytelen és az adott életciklusnak ellentmondó szerkezetátalakítási döntéseket hoznak, ame- lyek károsak lehetnek mind a makro-, mind pedig a mikrogazdaság pénzügyi stabilitására. A szerkezetátalakítási stratégiák fontossága ezért kiemelkedik a vállalatnak a gyengülésből való kilábalásában, mint a turnaround sikerben, a növekedési pályára állításában. Erre is figyelmet fordítunk ebben a munkában.
A 2. fejezetben a jelzés- és okkutatás fontosságát, valamint a vállalati fordulatkezelési eszköztárat a szakirodalom tükrében tárgyaljuk. A 3. fejezetben ismertetjük a vizsgálatunk
381
módszertanát és a választott minta jellemzőit. A 4. fejezet tartalmazza a kutatási eredményeket és megállapításainkat. Az 5. fejezetben összegzünk, következtetéseket vonunk le és javaslatokat teszünk.
2. A téma felvezetése, a vonatkozó szakirodalom bemutatása, értékelése
Gazdaságunkban az egyre növekvő vállalati nehézségekre, a kényszertörlésekre, a cégfluktuá- cióra és a kifejlett válságban levő helyzetekre, igény van empirikus, szilárd elméleti alapú ku- tatási erőfeszítésekre a turnaround-kezeléssel összefüggésében.
A válságot úgy határozhatjuk meg, mint a kiegyensúlyozott állapot változása az egyen- súlytalan állapot felé, vagy bizonyos elemek dominanciája a többiek felett. Sürgős döntéshoza- talra szólítanak fel a változás érdekében, mivel komoly kihívást jelentenek a szervezetek veze- tői csoportjai számára. A válságok már nem ritka, véletlenszerű vagy perifériás jellemzői a mai társadalomnak. Ezek beépülnek a modern társadalmak szövetébe és szálába. A válság okai ösz- szefüggenek a szervezetek nem megfelelő magatartásával vagy az üzleti környezet előre nem látható változásával (Hutzschenreuter, 2006; Argenti, 2015).
Egy vállalatról akkor mondhatjuk, hogy gazdaságilag stabil, ha különböző pontokon egyensúlyi helyzetben van, és ezeket a pontokat érintő külső és belső környezeti változásokra oly módon reagál, hogy nem egyensúlyvesztést szenved el, hanem a korábbi egyensúly helyett dinamikus változás során újra egyensúlyi helyzetbe kerül. Ezeken a pontokon elszenvedett egyensúlyvesztés és az arra való helytelen vagy kései reagálás vezethet válsághoz (Noszkay, 2018).
„A vállalati válság korlátozott (idő)tartamú tervezetlen és akaratlan folyamat, valamint befolyásolhatósága ambivalens kimenetű. Ebben a helyzetben a vállalat fennmaradása szubsz- tanciálisan és tartósan veszélyben van, vagy lehetetlenné válik további működése.” (Katits, 2010, 63.)
A vállalati válságot nem csak és kizárólag a vállalat, hanem a vállalat és környezete ösz- szefüggésében kell értelmezni és tárgyalni. Tulajdonképpen a válság kialakulása a váratlan és kedvezőtlen környezeti hatással és az erre való válaszadási képességgel függ össze.
Ansoff (1984) és Krystek (2007) felfogásmódja segíti a válságszakaszok felismerését és azonosítását. A koncepciójuk szerint a környezeti feltételek változása hatással van a vállalatra.
Mivel az ilyen környezeti változások hatását nehéz felismerni, ez csak a későbbiekben fordul elő a vállalatoknál. Ansoff (1984) szerint a „gyenge” jelek rosszul strukturált információk, amelynek több interpretációs lehetősége van. Ezek magukban foglalnak olyan bizonytalansá- gokat, amelyek felismerése stratégiai jelentőségűek, így ezeket az információkat megfelelően kell értékelni és feldolgozni. Az „erős” jelzéseknek konkrét információs tartalmuk van, amely kockázatnál gyakran jelentkezik. Minél korábban felismerik a válság szimptómáit, annál több lehetőség van a hibás vállalati fejlődés korrigálására. Krystek (2007) információfeldolgozási eljárásként fogja fel a látens válság időben történő meghatározását az aktív és reaktív cselekvé- sek széles tárháza mellett.
A külső és a belső környezet szisztematikus megfigyelésével a válság korai szakaszában nyerünk olyan információkat, amelyek jövőbeni megélhetési nehézségeket és potenciális eg- zisztenciális válságokat válthatnak ki. Ez vonatkozik az egyébként alig észrevehető események információs fokára is (Argenti, 2015).
Az üzleti gyakorlatban minden egyes szituáció más-más tüneteket mutathat, amelyek megjelenhetnek a vállalat vagy az ellátási lánc funkcionális területein: az értékesítés és a mar- keting területén (árbevétel stagnálása és csökkenése, a megrendelések csökkenése a következő üzleti időszakban, készletnövekedés, megnövekedett vásárlói panaszok aránya, termékvissza- hívások stb.), a pénzügy és számvitel területén (a működési és az adózott jövedelem romlása, kreatív könyvelés a kedvezőbb eredmények felmutatása érdekében, megnövekedett jogi eljárá- sok száma stb.), a fejlesztés és gyártás területén (termelékenység csökkenése, termelési hibák, selejtszázalék növekedése, elhalasztott fejlesztési projektek stb.), humán erőforrás (legjobb dol-
382
gozók távozása, elégedetlenség, megváltozott vezetői magatartás, egészségtelen vállalati kul- túra terjedése stb.), szervezési és információs területen (korlátozott kommunikáció, informális párhuzamos szervezés, elavult szervezési eljárások stb.), valamint a külső/makrogazdasági kör- nyezet (banki hitelkeretek törlése, a médiában megjelenő negatív megjegyzések, az üzleti part- nerek további garanciákat igényelnek stb.).
A válság okait meg kell különböztetni a tüneteitől (Katits, 2010, 2017ab, 2019), amelyek a válság kezdetét jelzik, de nem okozzák annak kialakulását (Lymbersky, 2014).
A válság tüneteit még nehezebb meghatározni akkor, ha gazdasági fellendülés van, mivel az általános keresletnövekedés egy vállalat számos gyengeségét elfedi. A recesszióban azonban a helyzet megfordul – minden olyan probléma, amelyet korábban észre sem vettek, vagy a sző- nyeg alá söpörtek, napvilágra kerül.
Azokhoz a tünetekhez képest, amelyek egyszerűen válsághelyzetet (előre) jeleznek, az okok a valódi felelősei a kialakult helyzetnek. A válságmegoldás megvitatásakor az okokat kell elemezni és felszámolni, nem szabad a hangsúlyt a tünetekre helyezni. Annak ellenére, hogy a szakirodalomban a válságok okainak számos osztályozása létezik, ezek az okok definíciói meg- lehetősen hasonlóak egymáshoz, csak terminológiájukban, keletkezésük korszakában, helyében és jellemzőiben különböznek egymástól.
A válságok kialakulásának okait két csoportba soroljuk Cuny és Talmor (2007), valamint Katits (2017b) által igazoltan: pénzügyi okok és hiányos vezetési és ellenőrzési eszközök, me- nedzsment hibák (emberi tényezők), vagyis endogén okokat sorolnak fel. Nem térnek ki az exogén, például a globális és/vagy a makrogazdasági válságból eredő okokra, mert azokat vál- lalati szinten nem lehet kezelni vagy megoldani.
Az ok-hierarchia azonosítása elvezethet az ún. gyökér-okhoz, vagyis találunk olyan közvetett okokat, amelyek nem közvetlenül érintik a vállalkozásokat, hanem más (közvetett) okokat erősíte- nek, és így közelebb jutunk az adott vállalkozás válsága problémáinak feltárásához és megértésé- hez. A piaci konjunktúra csökkenése lehet közvetlen vagy gyökér oka a válságnak, de más, közve- tett okok (pl. minőségi problémák) már korábban is hatással vannak, de, például, ezt megelőzően az adott technológia nem tud minőségi termelést biztosítani. Mindezt érintette újabb ok, mint pél- dául kulcshardverek nem megfelelő karbantartása stb. – mintegy láncreakcióban. A vállalati válság okhierarchiáját azonosítani azonban csak mélyreható és alapos elemzéssel tudjuk.
Az elmúlt években nőtt a válságkezelés szerepe a válságok előrejelzésében, lassításában és enyhítésében; lehetőséget biztosítva a válságok leküzdésére irányuló folyamatok kezelésére és azok káros következményeinek csökkentésére stb. Fink (1986, 15) a következőképpen hatá- rozza meg a válságkezelést: „A válságkezelés – a válság megtervezése, fordulópont – a kocká- zatok nagy részének eltávolításának művészete és a bizonytalanság lehetővé teszi a sorsunk kedvezőbb irányítását.” Ily módon a helyes irányítási gyakorlat megköveteli a konkrét válság- kezelési mechanizmusok biztosítását és sikeres végrehajtását, amelyek segítik a menedzsereket a szervezetek sikeres fejlesztésére irányuló erőfeszítéseikben. Ebben a tekintetben ki kell azt emelni, hogy a válságkezelés négy, egymással összefüggő tényezőt foglal magában: a megelő- zést, a felkészülést, a reagálást és a felülvizsgálatot (Coombs, 2018).
A vállalati fordulatkezelés empirikus kutatása azon alapul, hogy a vállalati turnaround menedzselés sikerét milyen ismérvek mentén tudjuk mérni aszerint, hogy figyelembe vesszük a cég működési fázisát, tevékenységeinek aspektusait, problémáit. Következésképpen a vizsgá- lati keretrendszer jelentősen meghaladja az „operatív” és a „stratégiai” dimenziókat, amelyeket általában használnak a turnaround tevékenységek osztályozására.
Az operatív – vagyis üzleti éven belül végrehajtható – leggyakrabban alkalmazott tur- naround tevékenységek a következők: vagyonértékesítés; a szervezet „karcsúsítása”; a veszte- séges tevékenységek, termékek, szolgáltatások felszámolása; a létszámcsökkentés; a telephe- lyek, üzletágak megszüntetése, vagyis a racionalizálás, mint a legtágabb értelemben vett tur- naround tevékenység1.
1 Ezek a tevékenységek a reaktív turnaround menedzselés és a kríziskezelő válságmenedzselés tevékenységei közé is tartoznak (Katits, 2017b).
383
A stratégiai – vagyis az üzleti évet meghaladó – leggyakrabban alkalmazott turnaround tevékenységek a következők: a szervezeti folyamatok egyszerűsítése, a decentralizációja, a marketing javítása, a menedzsment átszervezése, logisztikai és disztribúciós folyamatok meg- szervezése stb. erős ellenőrzés mellett történő megvalósítása, vagyis kihagyhatatlan a kontroll- ing rendszeren alapuló korai figyelmeztető rendszerek fokozatainak a kiépítése2.
A szóban forgó munka az említett operatív és stratégiai felosztás mellett további kategó- riákat és kiegészítéseket javasol, amely a 4.2. fejezetben olvasható.
Míg gazdaságunkban a fejlődő válságok okait (problémáit) és jelzéseit (tüneteit) már bi- zonyos mértékig megvizsgálták (Noszkay, 2018; Katits, 2010, 2017ab, 2021; Magyari 2021), rendkívül hiányoznak az empirikusan tesztelt turnaround modellek, amelyek iránymutatásként szolgálhatnak a turnaround helyzetek kezelésében.
3. Az alkalmazott módszerek és a vállalati minta
A munkánk empirikus részében olyan alkalmazást mutatunk be, ami egy hosszú kutatási-tesz- telési munka eredménye. Az alkalmazott saját fejlesztésű FINel pénzügyi szakértői rendszer alapját a mono- és multikauzális ok-okozati összefüggések feltárása jelenti, amely átgondolt elemzési logikai váz mentén történik. Ezekből itt célirányosan választunk. A saját fejlesztésű FINel diagnosztikai és értékalkotó szakértői rendszer tartalmát az 1. ábra szemlélteti. A FINel alkalmas a vállalati működés fázisaihoz – az originális és derivatív alapítás, a növekedés és válság szakaszokhoz – igazított elemzést végezni az életszakaszok logikája mentén, de a mo- dulokat önállóan is lehet alkalmazni3. Ebben a munkában a FINel két modulját – a jelzés- és okkutatás, valamint a turnaround controlling módszert – fogjuk alkalmazni a pénzügyi és a vezetői számvitel információinak bevonásával. A pénzügyi számvitelből származó információk közvetlenül, a belső és a külső érinettek, piaci szereplők számára elérhetőek. Ellenben a vezetői számvitelből származó információkat közvetett módon, a vállalkozási formára, életszakaszra, te- vékenységi körre, piaci helyzetre igazítottan, megfelelő módszertan keretében származtathatjuk.
A vállalati életszakaszokra igazított pénzügyi kontrolling rendszerek egyik része a tur- naround controlling, amit nem kizárólag a válságszakaszban alkalmazunk. A vizsgált időszak 2007–2020 közötti időszak magyar vállalati adatbázis elemzések kutatási eredményeiből és a magyar tanácsadói világból vett eset- és szituáció elemzésekből konklúziók levonása történik szintetizálás céljából.
Életciklus azonosí-
tás Jelzés- és okkutatás
Operatív kontroll-
ing
Stratégiai kontroll-
ing
Bench- mark
Turnaround controlling
EWS- készí- tés
Értékteremtők SV-számítás
Pénzügyi elemző és diagnóziskészítő alapmodul
„Úgy legyen jövedelmező a vállalkozásunk, hogy közben fizetőképes, nem eladósodott, perspektivikus a működése, valamint hatékony eszköz- és vagyongazdálkodást folytat.”
1. ábra: A FINel pénzügyi szakértői rendszer moduljai Forrás: Saját szerkesztés
A FINel pénzügyi szakértői rendszer által történő minősítési kategóriákat az 1. táblázat mutatja.
2 Ezek a tevékenységek a reorganizációs turnaround menedzseléshez tartoznak (Katits, 2017b).
3 Ezt bizonyítja Kucséber (2016) Hitelintézeti Szemle és Kucséber (2015) Tér-Gazdaság-Ember című szaklap- ban megjelent munkájában.
384
1. táblázat: A pénzügyi értékelő rendszer minősítéséhez alkalmazott színskála és jelölések
1 2 3 4 5 6 7
kritikus rossz kedvezőtlen elfogadható kedvező jó kiváló
↓↓↓ ↓↓ ↓ → ↑ ↑↑ ↑↑↑
erőteljesen csökkenő
nagyon
csökkenő csökkenő stabil növekvő nagyon növekvő
erőteljesen
növekvő hektikus Forrás: Saját szerkesztés Katits (2019) alapján
A választott időszakra vonatkozó számításokkal kapott eredményeit 1-től 7-ig terjedő skálán értékeljük, és a szemléltetés kedvéért eltérő színekkel jelöltük: a három fekete szín ár- nyalata különböző kedvezőtlen, a sárga elfogadható, míg a zöld, kék és piros kedvező minősí- téseket jelenti a kiváló értékkel bezárólag. Azt is jelöljük, hogy a vizsgált időszak alatt milyen volt a kapott érték tendenciája, vagyis csökkenő, stagnáló, növekvő, esetleg hektikus. A növe- kedés és a csökkenés erősségének 3 szintjét különböztetjük meg, amit a nyilak növekvő száma jelez. Mindezzel felismerni és szemléltetni lehet nemcsak a gazdálkodás erős és gyenge pont- jait, hanem az adott működési fázis azonosítását és a fejlődő válság korai figyelmeztető jelzé- seit, valamint a sikeres fordulat érdekében történő döntések hatását is.
A munkánk empirikus részében 65 problémás helyzetben lévő magyar vállalkozást tar- talmazó mintán vizsgáltuk a gyenge és erős jelzéseket, valamint az okokat. A feltárt okokra adott válaszok, mint fordulatkezelési stratégiák, amely 4 – pénzügyi, döntéshozói, operatív és portfolió – szerkezetátalakító program.
Az e-beszámoló.hu és a céginfo.hu oldalairól letöltött kimutatásokkal, valamint a cégek honlapján olvasható információkkal is dolgoztunk. A vizsgálatunk kérdése a következő: Milyen fordulatkezelési stratégiákat és intézkedéseket tudunk azonosítani a szerzett adatokból, infor- mációkból és az elemzésekből? Vajon tudunk-e kritériumot vagy alapelvet megadni a sikeres fordulatkezelés érdekében?
A 2008–2020 közötti időszakban készített saját szerkesztésű magyar KKV-adatbázisból 50 Győr-Moson-Sopron (GYMS) megyei, mikro- és közepes hazai tulajdonban levő vállalko- zást hasonlítunk össze, amelyek két eltérő ismérvvel rendelkeznek. Az egyik ismérv a kontroll- ing – akár operatív, akár stratégiai – eszközeinek alkalmazása, vagyis a mikrovállalkozások alkalmazzák az alapvető operatív kontrolling eszközöket, míg a közepes vállalkozások az ope- ratív kontrolling mellett a stratégiai kontrolling eszközeit is alkalmazzák. A másik ismérv az ügyvezetők hozzáállása, kezelése az adott szituációnak, ami turnaround helyzet. Itt megjegyez- zük azt, hogy a vizsgált időszakban a vizsgált mintában levő vállalkozási formák nem változtak.
A vállalkozások tevékenység, méret4 és vállalkozási forma szerint történő megoszlását az 1.
táblázat tartalmazza.
Az alkalmazott pénzügyi módszertant befolyásolja az, hogy a vizsgált kft. milyen élet- szakaszban van. Eltérő pénzügyi elemzési eszköztárat kell alkalmaznunk a vállalatok működé- sének kezdetén, a növekedés idején, a szinten tartó gazdálkodáshoz, a válság megelőzéséhez, a csőd kezeléséhez, valamint a turnaround-döntéshez.
Ebben a munkában a pénzügyi és vezetői számvitel adatokkal végzünk elemzést. Az e- beszámoló.hu és a céginfo.hu oldalairól letöltött kimutatásokkal, a cégek honlapján olvasható,
4 A magyar vállalati méretkategóriák 2021-ben érvényes kritériumait az alábbi táblázat szemlélteti.
Megnevezés MIKRO vállalkozás KIS vállalkozás KÖZEPES vállalkozás
Összes foglalkoztatott száma 10 fő 50 fő 250 fő
ÉS
Maximális éves nettó árbevétel 2 millió euró 10 millió euró 50 millió euró
VAGY
Maximális mérlegfőösszeg 2 millió euró 10 millió euró 43 millió euró
Függetlenség A konszolidált éves beszámoló szerint is teljesíteni kell a kkv kritériumokat. Nem lehet sem nagyvállalatnak, sem államnak, önkormányzatnak 25%-nál nagyobb részesedése a társaságban.
Forrás: https://ado.hu/ado/kkv-fogalom-meghatarozas-most-meg-barki-hozzaszolhat/
385
valamint tanácsadás keretében szerzett információkkal dolgoztunk. A vizsgálatunk végzéséhez ismernünk kell a válság indikátorait a válságszakaszok azonosítása és a válságmenedzselési munka sikeres végrehajtása érdekében. A vizsgálatunk kérdése a következő: Milyen fordulat- kezelési stratégiákat és intézkedéseket tudunk azonosítani a szerzett adatokból, információkból és az elemzésekből? Vajon tudunk-e kritériumot vagy alapelvet megadni a sikeres fordulatke- zelés érdekében? Az alkalmazott módszertan: adatbázis- és esetelemzés saját fejlesztésű FINel diagnosztikai és értékalkotó pénzügyi szakértői rendszerrel.
A 2008–2020 közötti időszakban készített saját szerkesztésű magyar KKV-adatbázisból 50 Győr-Moson-Sopron (GYMS) megyei, mikro- és közepes hazai tulajdonban levő és 15 bu- dapesti székhelyen bejegyzett vállalkozást hasonlítunk össze, amelyek két eltérő ismérvvel ren- delkeznek. Az egyik ismérv a kontrolling – akár operatív, akár stratégiai – eszközeinek alkal- mazása, vagyis a mikrovállalkozások alkalmazzák az alapvető operatív kontrolling eszközöket, míg a közepes vállalkozások az operatív kontrolling mellett a stratégiai kontrolling eszközeit is alkalmazzák. A másik ismérv az ügyvezetők hozzáállása, kezelése az adott szituációnak, ami turnaround helyzet. Itt megjegyezzük azt, hogy a vizsgált időszakban a vizsgált mintában levő vállalkozási formák nem változtak. A vállalkozások tevékenység, méret5 és vállalkozási forma szerint történő megoszlását a 2. táblázat tartalmazza.
2. táblázat: A vizsgált vállalkozások tevékenység, méret és vállalkozási forma szerint történő megoszlása
Ágazatok GYMS megye
Mikro vállalkozás (Bt.) Közepes vállalkozás (Kft.) Mezőgazdaság
(erdőgazd., halászat, növénytermesztés) 5 5
Feldolgozóipar
(gépgyártás, gépjárműgyártás-beszállító, fémfeldolgozás)
5 5
Építőipar
(tervezés és kivitelezés) 5 5
Kereskedelem
(nagy- és kiskereskedelem) 5 5
Szolgáltatások
(műszaki és üzletviteli tanácsadás, ingatlanügyletek)
5 5
Budapesti székhelyű cég Feldolgozóipar
(élelmiszer) 2
Építőipar
(tervezés és kivitelezés) 3
Kereskedelem
(gépjármű) 2
Szolgáltatások
(energia, egészségügy, vendéglátás, IT, reklám, szépségápolás)
3 5
Forrás: Saját szerkesztés
5 A magyar vállalati méretkategóriák 2021-ben érvényes kritériumait az alábbi táblázat szemlélteti.
Megnevezés MIKRO vállalkozás KIS vállalkozás KÖZEPES vállalkozás
Összes foglalkoztatott száma 10 fő 50 fő 250 fő
ÉS
Maximális éves nettó árbevétel 2 millió euró 10 millió euró 50 millió euró
VAGY
Maximális mérlegfőösszeg 2 millió euró 10 millió euró 43 millió euró
Függetlenség A konszolidált éves beszámoló szerint is teljesíteni kell a kkv kritériumokat. Nem lehet sem nagyvállalatnak, sem államnak, önkormányzatnak 25%-nál nagyobb részesedése a társaságban.
Forrás: https://ado.hu/ado/kkv-fogalom-meghatarozas-most-meg-barki-hozzaszolhat/
386 4. A téma tárgyalása/Kutatási eredmények
Ebben a részben az alábbi két kutatási kérdésre válaszolunk:
– Ansoff (1984), Argenti (2015) és Krystek (2007) szerzők megállapításaiból kiindulva miért szükséges kialakítani és működtetni a hazai vállalati körben még kevésbé ismert pénzügyi jelzés- és okkutatás módszertanát?
– Hogyan segíti a pénzügyi turnaround controlling alkalmazása a magyar vállalati kör- ben a fordulatkezelés sikeres megvalósítását?
4.1. A vállalati jelzés- és okkutatás módszertana
A pénzügy-gazdasági nehézségek, a problémák mértéke, azok megoldásának, mint válaszok időben történő módozata, a cégek gyenge és erős jelzései által meghatározott válságszakasztól függ. Minél kevesebb a cég gazdálkodásának gyenge jelzése, az azt sugallja, hogy a cég a ki- fejlett válság szakaszától távol van, de a látens válság szakaszában előforduló hibák vagy prob- lémák felismerése és megfelelő kezelése ekkor már segíti azt, hogy újabb gyenge, de legfőkép- pen erős jelzések ne keletkezzenek. Minél több a gyenge és erős jelzés, annál nagyobb a bekö- vetkezési valószínűsége a kifejlett válságnak.
3. táblázat: Az azonosított vállalati turnaround jelzéstipológiák
Fejlődő, látens válság – gyenge jelzések Általános vállalati területen
• Alultőkésítés Tulajdonosi arány
• Csekély vállalati hozamerő Jövedelemtermelő képesség
• Hiányzik a pénzügyi kontroll, a tevékenységre, a folyamatra fókuszál, inkább
technikai/adminisztratív elemzés és értékelés, a mérnöki szemlélet a karakteres.
Termelés/Kereskedelem/Szolgáltatás területén
• Beruházás a
termelés/értékesítés/szolgáltatásnyújtás növekedése nélkül. Eszközhatékonyság
• A technológia elavulásából eredő energiapazarlás, a teljesítményhez képest magas munkabérköltségek, magas közvetett költségek a gyártásban.
Ktg.szint arányok
• Kapacitás kihasználatlanság. Kapacitás és a piaci kereslet között eltérés
• Az értékesítés mennyisége stagnál Készletlekötési idő; Köv. behajtási ideje
• A vállalati szintű fedezet csökkenése, fix költségek emelkednek Fedezeti árbevétel
• A szállítási határidők emelkedése a forgalom növekedése nélkül. Szállítói tartozások rendezésének ideje Beszerzés és értékesítés területén
• Erőltetett értékesítés, amelynek finanszírozását már nem képesek megoldani az egészséges
tőkestruktúra fenntartásával. Az ún. túlterjeszkedés és a feszített tempó miatt a hatékonyság romlik, a vezetők a profitorientáció helyett a nagyság bűvöletébe esnek, nem fordítanak kellő figyelmet arra, hogy az eszközök likviditási szerkezetéhez passzoljon a kötelezettségek lejárata. Torz mérleg szerkezet Növekedési válság.
• Gyakori leértékelés, kiárusítás, elhanyagolt vevőszolgálat, agresszív reklámozás
• Önköltség alatt történő értékesítés Fedezeti árbevétel
Fizetési területen
• Túl magas/drága hitel Pü. műveletek ráfordításai;
Kamatfedezeti ráta értékei
• Változások a fizetési módban, a hitelek
átütemezése, időnként negatív a pénzf. egyenleg COVID19, mint hirtelen bekövetkező válság – erős jelzések
Pénzügyi számvitel, könyvelés
• A cég a folyó tartozásainak nem tud eleget tenni sem határidőben, sem összegben. Likviditási fokozatok
• Az adósságállomány meghaladja a cég vagyonát. Adósságarány, tőkeszerkezet
• Gyakran előforduló negatív pénzforgalmi egyenleg, csődközeli állapot.
• Egyre több az olyan vállalati eszköz, amely a nyújtott hitelek és kölcsönök fedezet biztosítékai.
Forrás: Saját szerkesztés www.kenf.hu alapján
387
Azt a vállalatot, amelynek működésében jelentős a gyenge és erős jel, majd kezd csök- kenni, s eltűnni, felépülő, sikeres fordulatkezelésen átesett cégnek lehet tekinteni. Tehát a jel- zéstipológia felismerhetővé és azonosíthatóvá teszi azt a turnaround helyzetet, s így azt a vál- ságszakaszt, amelyben meg kell állítani a további hanyatlást. A hanyatló vállalati szakasz azo- nosításakor két meghatározó jellemzőt ki kell emelnünk. Nevezetesen, a lejárati időt, amikor a vállalatnak fel kell dolgoznia bizonyos jellemzőket a hanyatlónak tekintett működésre/folya- matra vonatkozóan, és ezeket a jellemzőket használják fel a vállalat teljesítményére annak jel- zésére, hogy a vállalat hanyatlást tapasztal. A 3. táblázat mutatja az azonosított válságszakaszt az erős és gyenge jelzésekkel.
A 4. táblázat tartalmazza a vizsgált adatbázisban levő cégek válsághoz vezető okokat. Itt nyilvánvalóan az látszik, hogy a válság okait két alapvető csoportba sorolhatjuk: pénzügyi és emberi tényezők.
4. táblázat: A válság okai a pénzügyi és vezetői számvitelből a vizsgált mintában
Pénzügyi számvitel Vezetői számvitel
Fizetőképességből eredő – Pénzügyi
Vevői fizetési morál rosszabbodása, hitel prolongáció és a limit korlátozása; Követelések behajtása nem időben történik.
Költségemelkedésből eredő – Pénzügyi
Túlméretezett, vagy éppen csekély készlettartás. Beruházások hiányos tervezése; A beszerzési árak emelkedése.
A növekedési válság okai: nem a piaci keresletre alapozott („túldimenzionáltan” bővített) termelési kapacitások megléte, a raktáron levő (túl magas) készletek, túl széles termékválaszték, amelynek következménye a magas működési és finanszírozási költség, valamint a lekötött tőke
Árbevétel csökkenéséből eredő – Pénzügyi
Helytelen vállalati árképzés és önköltségszámítás. Téves piacfelmérés; Az export és a belföldi kereslet csökkenése; Az eladási ár csökkenése.
Hiányos vezetési és ellenőrzési eszközök – Emberi Hiányos pénzügyi tervezés és költségkalkuláció.
A vezetői hozzáértés hiánya és döntésképtelenség;
Helytelen célmeghatározás; Elhibázott beruházások;
A nem megfelelően kialakított kontrolling; Hiányzik a profilra, életszakaszra illesztett kontrolling rendszer és/vagy a korai figyelmeztető rendszerek hiánya;
Ragaszkodás az elavult profilhoz és vezetési stílushoz;
A vezetői lojalitás hiánya (üzletidegen viselkedés, spekuláció, becsapás/átverés).
Forrás: Saját szerkesztés www.kenf.hu alapján
4.2. A pénzügyi turnaround controlling alkalmazása
Az 5. táblázat kizárólag a vizsgált mintából kivett mezőgazdasági cégek turnaround controlling eredménytábláját mutatja. Első ránézésre nagyon színes képet ad, vagyis a 13 negatív változás- sal szemben csupán 2 pozitív változást látunk, ráadásul az árbevétel növekedési rátája és a ROI (Return on Investment) ráta hektikus változása növeli a cégkockázatot. A legtöbb kedvezőtlen minősítés éppen az alapvető gazdálkodási területen, a jövedelemtermelésben és a return on…
típusú hatékonysági rátákkal történő minősítéskor. A vagyonszerkezet minősítése viszont ép- pen a mezőgazdaságban a legkedvezőbb. Itt a következő három fontos megjegyzést tesszük:
– Az adott évben az előző évi irányok megváltozásának száma (növekedésből csökkenés vagy éppen fordítva) egyértelműen utal az irányváltás előtti és utáni időszak fekete színű negatív és piros színű pozitív változásaira.
– Az irányváltás sikerét igazolja a többségben piros színnel jelölt pozitív irányban tör- ténő változás. Az irányváltás kudarcát jelenti a többségben fekete színnel jelölt negatív irányban történő változás.
388
– Még idejében jelzésértékként felhívja a figyelmet a gyenge pontokra a látens válság elkerülése/felmerülése érdekében.
5. táblázat: A vizsgált vállalati minta turnaround controlling eredménytáblája (részlet)
FORDULAT ELŐTT UTÁN
Forrás: Katits (2021), részlet
A 6. táblázatban kapott eredmények szerint nagyon jelentős változások következtek be, mivel a piros színű pozitív változás az uralkodó, s fekete színű negatív változásokat csak a mezőgazdasági cégeknél látunk. Ez a biztonságos gazdálkodást igazolja.
6. táblázat: A FINel pénzügyi elemző modulból vett számítások eredményeinek minősítése – a fordulat előtt és után
Forrás: Saját szerkesztés
A 6. táblázat önmagában szemlélteti a fordulatkezelés sikerét. Negatív változás nem tör- tént, vagyis a FINel pénzügyi szoftver alapvető elemzési logikája szerint működtek a cégek 4 ágazatban, kivéve a mezőgazdaságban, ahol az adózás után nyereséghányad és a return on…
389
típusú rátákkal mért minősítés kedvezőtlen maradt. Különben pedig jövedelmező, fizetőképes, nem eladósodott, hatékony eszköz- és vagyongazdálkodást folytattak a cégek a vizsgált mintá- ban a fordulat után.
Ezután elemeztük a fordulat során végrehajtott különböző stratégiákat és tevékenysége- ket. A 7. táblázat részletezi a TARTALOM alatt összefoglalva a változásnak a tárgyát (MIT?).
A TARTALOM taxonómiája a 2. pontban már közölt vállalati operatív és stratégiai szerkezet- átalakítást tovább részletezve figyelembe veszi az intézkedések eltérő természetét. A vizsgált mintában a szerkezetátalakítási osztályozásokat megkülönböztettük a „működés”, a „veze- tői/menedzser/döntéshozói”, a „portfólió” és a „pénzügy” szerint.
7. táblázat: Magyar vállalati mintán a fordulatkezelés szakaszai és sikere: az oki terápia
Megnevezés 1.
Turnaround helyzet
2.
Megszorítás/
Túlélés
3.
Helyreállítás/
Stabilizálás
4.
Növekedési pályára állítás JELZÉS-kutatás Általános vállalati
terület;
Beszerzési,
értékesítési terület;
Term./Ker./Szolg.
terület;
Fizetési terület;
Pénzügy és könyvelés (3. táblázat)
OK-kutatás Fizetőképességből
eredő
Hiányos vezetési eszközök (4. táblázat)
Árbevétel
csökkenéséből eredő (4. táblázat)
Költség-
emelkedésből eredő (4. táblázat)
Tartalom (Mit?) Pénzügyi
(Adósság prolongáció, szubsztitúció,
transzformáció;Likviditás javítása; Racionalizálás) Döntéshozói (Cégvezető-váltás;
Taggyűlés bővülése)
Működési
(Szervezeti folyamatok;
Értékesítés és Termék/Szolgáltatás;
HR; CAPEX; Forgótőke)
Portfolió
(Kivonás, megszüntetés és bővítés)
Forrás: Saját szerkesztés
A pénzügyi szerkezetátalakítás a vizsgált mintában a fordulat körüli lehetséges változások az adósság átstrukturálás és/vagy a likviditás javításának célkitűzései közé tartoztak, vagyis magában foglalta a cég forrásszerkezetének és finanszírozási magatartásának a megváltoztatá- sát. A likviditás javítása magában foglalta a működési pénzáramlások optimalizálását és a napi pénzforgalmak kontrollálását, a cash menedzsment fizetési módokkal és árkedvezményekkel történő összehangolását, az osztalékfizetés mérlegelését, de legfőképpen negligálását. Az adós- ságátalakítás magában foglalta az adósságok strukturális változásait. Itt megjegyezzük azt, hogy a forgótőke menedzselése nem foglalta magában a termelési folyamatok átalakítását, amely itt a működési szerkezetátalakítás részét képezi, a fogalmi szigorúság biztosítása érdek- ében. Ennélfogva az ilyen típusú pénzügyi szerkezetátalakítás elsődleges eszköze a vállalati nehézségekkel összefüggésben csak azokat a változásokat érintette – a készletgazdálkodást, a rövid lejáratú kötelezettségek prolongációját és a követelések optimalizálását – amelyek a te- vékenység/szolgáltatás folyamatát nem érintette.
Mindenképpen hangsúlyozzuk azt, hogy a pénzügyi szerkezetátalakítás volt a leghatéko- nyabb eszköz a fordulat elérésére, mivel a pénzügyi szerkezetátalakításnak azonnal jelentkeztek a hatásai, szemben a portfólió-szerkezetátalakítás késedelmes hatásaival.
390
A magas tőkeáttétel általában a pénzügyi zavar leggyakrabban előforduló tünete, ami a vizsgált mintában az építőiparban, a kereskedelemben és a szolgáltatásban ténykedő vállalko- zásokat érintette. A tőkeáttétel csökkentése mérsékelte a zavart a pénzügyi műveletek ráfordí- tásainak és a törlesztő részletek csökkenése miatt, de nem növelte a cégértéket. Az adósságok átstrukturálása után jelentős teljesítményjavulásokat tapasztaltunk. Az tény, hogy a pénzügyi szerkezetátalakítás során a hitelkeretek újratárgyalása döntő meghatározója volt a fordulat si- kerének, különösen azért, mert a gazdaság hanyatlóban volt 2008 utáni években, míg 2020-ban ismételten.
A kedvező likviditás visszaszerzése ugyanolyan fontos, mint az adósságcsökkentés és az átalakítás a turnaround érdekében. A mintában a likviditás javítása érdekében a szállítói tarto- zások fizetési határidejének és a vevői követelések behajtási idejének az összehangolása, illetve azok finanszírozása pozitívan kapcsolódott a fordulathoz.
Az operatív szerkezetátalakítás a működési hatékonyságra és annak növelésére összpon- tosít. A vizsgált cégek közül a mezőgazdaságban és vendéglátásban ténykedők működési vesz- teséget szenvedtek el, az ipari vállalkozások működési nyeresége csökkent az árbevétel arányá- ban. A kereskedelmi és a szolgáltató vállalkozások – a fordulat előtt – működési profitja hekti- kusan változott, vagyis egyik üzleti évben veszteséget, a másik üzleti évben nyereséget ért el.
A számtalan operatív szerkezetátalakítási lépést részletesebb alcsoportokban lehet elemezni. A vállalati mintában 5 alkategóriát azonosítottunk, de itt megjegyezzük a szerkezetátalakítási lé- pések széles körének figyelembevételét, lehetővé téve mind a hatékonyságorientált, mind a nö- vekedést elősegítő intézkedéseket. Az operatív szerkezetátalakítások megváltoztatták a szerve- zet meglévő folyamatait a digitalizáció (tevékenységek racionalizálása költségcsökkentéssel, a vevőkör bővítésével, a honlapok és weboldal szerkesztésével, webshopok üzemeltetésével) és az automatizált értékesítési folyamatok által, módosították a termék- és szolgáltatáskínálatot a forgalom növekedésével, valamint a kapcsolódó értékesítési tevékenységeket, menedzselték az innovációs projektek forgótőke és a CAPEX változását. Mivel a létszám csökkentése jelentősen hozzájárult a működési hatékonyság javításához vagy a költségcsökkentéshez, egy másik fon- tos alkategória a működési szerkezetátalakítási lépésekből áll, amelyek a cégek humántőkéjéről (HR) szóltak. Ezek az alkategóriák egyértelműen eltérnek a stratégiailag orientáltabb lépések- től, például a szervezeti átalakítástól, amelyek súlyosabb intézkedéseket tartalmaztak, például cég- és eszközértékesítéseket, vállalati összevonásokat, az egyesüléseket és felvásárlásokat.
A termelési/kereskedelmi/szolgáltatási folyamatok megváltoztatása hatékony eszköznek bizonyult a fordulat menedzselésében, különösen a nagyon kedvező regionális környezeti vál- tozások miatt. A növekedésorientált folyamatinnovációk különösen erősen befolyásolták a túl- élési esélyeket a stabilizálás szakaszában.
Az operatív szerkezetátalakítást befolyásolta a termék/szolgáltatás életciklusa, elsősor- ban a folyamatos technológiai fejlődés és az érett termékek közötti fokozódó verseny miatt. A túlságosan specializált termékkínálat (mezőgazdaságban, kereskedelemben) működési zavaro- kat és nehézségeket okozott. Így a termék/szolgáltatás kínálat növelése vagy innovációval tör- ténő javítása, az e-kereskedelem jelentősen elősegítette a túlélési esélyeket. A meglevő termé- kek/szolgáltatások expanziós növelése a gyors piaci telítődés után kontraproduktív volt, sőt, mérsékelte a működési teljesítményt (jövedelemtermelő képességet, a ROA, ROI és ROE rátá- kat) és növelte a fedezeti árbevételt. Az innováció ezért kritikus szerepet játszott a vizsgálatban, miközben a növekedési pályára állítást megalapozta.
A HR területén a munkaerő racionalizálása pozitív hatása a pénzügyi teljesítményben jelent meg: növelte az egy alkalmazottra jutó árbevételt, s csökkentette a működési költségeket és így a fedezeti árbevételt, valamint az időszakos munkavállalók igénybevételét és rugalmas foglalkoz- tatási modellek bevezetését. Noha a munkaerő racionalizálások a túlélés során csökkenttették a működési költségeket – mikrovállalkozásokban – hatékonyabbak voltak akkor, ha a fordulat hely- reállítási és stabilizációs szakaszában alkalmazták – mint a közepes vállalkozások.
A vállalati nehézségekkel járó működési szerkezetátalakítás határain belül a tőkekiadások (CAPEX = Capital Expenditure) és a forgótőke változásai a meglévő erőforrásokkal növelték
