1 A mőhelytanulmány a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 azonosítójú projektje, A nemzetközi gazdasági folyamatok és a hazai üzleti szféra versenyképessége címet viselı alprojektjének kutatási tevékenysége eredményeként készült.
Gelei Andrea – Losonci Dávid – Báthory Zsuzsanna – Toarniczky Andrea
Leadership jellemvonások és lean menedzsment – elmélet és gyakorlat
TM 33. sz. mőhelytanulmány
BCE VÁLLALATGAZDASÁGTAN INTÉZET VERSENYKÉPESSÉG KUTATÓ KÖZPONT
2 Jelen mőhelytanulmány az Üzleti szféra és a versenyképesség mőhely
Az üzleti alapfolyamatok és funkciók versenyképesség befolyásoló szerepe c. kutatócsoportban készült.
Mőhelyvezetı: Városiné Demeter Krisztina Kutatócsoport-vezetı: Városiné Demeter Krisztina
A tanulmány szakmai tartalma a forrás megjelölésével és a hivatkozási szokások betartásával felhasználható és hivatkozható.
3
Absztrakt... 4
Abstract ... 4
I. Bevezetés ... 5
II. Leadership kutatások ... 6
II.1. A leadership kutatások nemzetközi szakirodalma ... 6
II.2. A leadership kutatások hazai szakirodaloma ... 7
III. Ideális vezetıi stílusjegyek egy lean vállalat esetében ... 7
III.1. Lean vállalatok fejlettségének mérése a szakirodalomban ... 7
III.2. Lean menedzsment sikeres alkalmazásához társítható vezetıi stílusjegyek... 14
III.2.1. Liker: A Toyota-módszer c. könyve alapján... 14
III.2.2. Elméleti megfontolások ... 20
III.2.3. Esettanulmányos kutatások... 22
III.2.4. Magyar szakirodalom ... 23
III.3. A lean termelés és a vezetıi stílusjegyek – várakozás és hipotézisek ... 24
IV. Az empirikus elemzés és eredményeinek bemutatása... 27
IV.1. A minta nagyságának meghatározása ... 27
IV.2. A változók operacionalizálása ... 29
IV.2. A változók operacionalizálása ... 30
IV.2.1. A vezetıi stílusjegyek... 30
IV.2.2. A lean termelés változói és a lean vállalatok azonosítása ... 30
IV.3. A kutatási kérdések elemzése... 35
IV.4. A kutatási eredmények értelmezése ... 40
V. Összegzés ... 42
Hivatkozási jegyzék ... 43
Melléklet... 45
1. Melléklet: Vezetıi stílusjellemzık esettanulmányos kutatásokban ... 45
3. Melléklet: A lean menedzsment alkalmazását megragadó kérdés a „versenyben a világ” kutatás 2009-es fordulójában használt Termelési kérdıívben ... 52
4. Melléklet: Az átlagos lánc klaszterelemzési módszer során kapott klaszter beosztás dendogramja ... 53
5. Melléklet: A Ward klaszterelemzési módszer során kapott klaszter beosztás dendogramja... 54
4
Absztrakt
A mőhelytanulmány két kutatási kérdést vizsgál. Egyrészt kiemelt szakirodalom alapján megvizsgálja, hogy az elméleti ajánlások milyen vezetési stílust és vezetıi stílusjegyeket fogalmaznak meg követendınek egy lean vállalat számára. Másrészt megvizsgálja, hogy a lean menedzsment gyakorlatának alkalmazásában fejlettebb vállalatok vezetıi valóban az irodalom által javasolt, kívánatosnak tekintett vezetıi stílusjegyeket tekintik-e pozitívnak. Vizsgálatunkat a Versenyképesség Kutató Központ 2009-es kérdıívének adatbázisán végeztük el, melyben mintegy 300 vállalat négy vezetıjének válaszai állnak rendelkezésre. A rendelkezésre álló mintából mi az 50 fı feletti foglalkoztatottal rendelkezı, feldolgozóipari vállalatokra fókuszáltunk, esetükben elemeztük a vezérigazgató és a termelésvezetı által követendınek, jónak tartott vezetıi stílusjegyek alkalmazását.
Kulcsszavak: Lean menedzsment, vezetési stílus, vezetıi stílusjegyek, empirikus vizsgálat
Leadership attributes and lean management in theory and practice
Abstract
The working paper focuses on two connected research quesions: Ono ne hand based on selected literature it systematically looks at the ideal leadership style and connected leader attributes that help in transforming a company into a real lean organization. On the other hand the paper analyzes whether leaders of companies with more developed lean practice do or do not follow these leadership related suggestions formulated in the literature. The study uses the fourth round of the Hungarian Competitiveness Research Survey from 2009. The survey has 300 valid observations. Four different respondents in each company filled in questionnaires, all of them were top managers (CEO, marketing /sales, finance, production). Plants were quite different alongside the most important organizational dimensions (volume, number of employee, industry, ownership). Previous researches pointed out that lean management is more likely applied by larger manufacturer. Hence, this study is limited to the analysis of questionnaires filled in by producers that have more than 50 employees. We analyze the leadership styles of two managers, namely the CEO and production manager.
Key words: lean management, leadershp stíle and leader’s attribute, empirical analysis
5
I. Bevezetés
Tanulmányunk fókuszában a lean menedzsment és annak sikeres alkalmazását támogató vezetıi, azaz leadership jellemzık, valamint a közöttük kimutatható kapcsolat vizsgálata áll. Két fı kérdésre keressük a választ:
(1) Vajon a lean eszközöket intenzívebben használó, ún. lean vállalatcsoport vezetıi által vallott, kívánatosnak tartott vezetıi jellemvonások mennyire felelnek meg az irodalom által javasoltaknak.
(2) Vajon kimutatható-e szignifikáns különbség e kívánatosnak tartott vezetıi jellemzıkben a lean és a kevésbé lean vállalatcsoportok között?
A vezetık, illetve tágabban a szervezeti kultúra lean termelésben játszott meghatározó jelentıségére a lean termeléssel foglalkozó irodalom szinte mindig felhívja a figyelmet. Ennek ellenére kevesen foglalkoztak a lean környezet szervezeti kérdéseivel és vezetıkkel kapcsolatos elvárásaival – pl. a lean sikeres alkalmazását támogató szervezeti kultúra, vezetıi stílus, vagy akár a kívánatosnak tekintett leadership jellemzık – szisztematikus, empirikus vizsgálatával. Kutatásunkban erre teszünk kísérletet.
A tanulmányban elıször röviden áttekintjük a vezetıi stílushoz kapcsolódó nemzetközi és hazai leadership kutatásokat, és ezek között elhelyezzük saját munkánkat. Empirikus munkák hiányában a kutatási kérdéseket a lean menedzsment átfogó ismertetését tartalmazó munkákra (pl. Likert, 2004, 2008) és a lean vezetık kívánatos viselkedését bemutató tanulmányokra alapozzuk. Úgy véljük, hogy ezen leírásokból jó közelítéssel megállapítható, hogy a szakirodalom a lean menedzsment sikeres alkalmazását milyen vezetıi stílusjegyekkel rendelkezı vezetıhöz kapcsolja. A változók operacionalizálásának tárgyalását a statisztikai elemzések követik. A kutatást a Versenyképesség Kutató Központ (VKK) 2009-es kérdıívének adatbázisán végeztük. A tanulmányt összegzéssel zárjuk.
6
II. Leadership kutatások
II.1. A leadership kutatások nemzetközi szakirodalma
A leadership a menedzsmenttudományok egyik legrégebben és legintenzívebben kutatott területe, ahol alapvetı hiedelmeket érintı elmozdulásoknak lehetünk a tanúi. Kezdetekben a középpontban a vezetı személye állt, és azon jellemzıket kutatták, amelyek sikeressé tehették az egyént, akirıl általában azt feltételezték, hogy egy amerikai nagyvállalatot vezetı fehér férfi (Avalio és társai, 2009). Napjainkban a leadership kutatási területe nem csak a vezetı személyére fókuszál, hanem tekintettel van a követıkre, a különbözı szervezeti kontextusok jellemzıire, és ezek között levı kapcsolatokra, így a hangsúly nem a vezetı személyiségén van, hanem a vezetı – követık – szervezet dinamikus kapcsolatának alakulásán. Következésképpen leomlott az a mítosz, hogy vezetınek születni kell és a kontingencialista leadership elméletek kerültek a fókuszba, amelyek a különbözı szervezeti kontextusokhoz illeszkedı vezetési stílusokat vizsgálták a legkülönbözıbb nemzeti mintán.
A kontingencialista leadership elméletek alapfeltevése, hogy a vezetık hatékonyságát a személyes és szituatív jellemzık együttesen határozzák meg. A különbözı elméletek között eltérést tapasztalhatunk annak függvényében, hogy mely környezeti és személyes jellemzıknek tulajdonítanak jelentıséget, és ennek függvényében milyen vezetési stílusokat és ehhez kapcsolható módon vezetıi stílusjegyeket azonosítanak. Kutatásunk a kontingencialista leadership elméletek irányzatához sorolható, hiszen arra a kérdésre keressük a választ, vajon a lean vállalatok esetében milyen vezetıi, leadership stílusjellemzık tekinthetık ideálisnak és azok mennyire jelennek meg a hazai vállalati gyakorlatban.
A kontingencialista leadership elméletek úttörı törekvései között megemlíthetjük Fiedler modelljét, aki megkülönböztette a feladat- és kapcsolatorientált vezetési stílusokat, vagy Vroom és Yetton elméletét, akik autokratikus, konzultáló, csoportorientált és delegáló vezetési stílusokat azonosítottak (Bakacsi, 1996). Napjainkban a hangsúly a pozitív vezetı – követık – szervezet kapcsolatok alakulásán van, és itt említhetjük House modelljét, aki négy vezetési stílust különböztetett meg, annak függvényében, hogy a vezetı hogyan motiválja a követıit: utasító, támogató, participatív és teljesítményorientált (George és Jones, 2008).
Ennek ellenére elmondható, hogy kisszámú kutatás fókuszál a leadership és szervezeti kontextus kölcsönhatásának kutatására (Hartnell és Walumbwa, 2011). Az irodalomkutatás során nem
7 találkoztunk olyan (nemzetközi vagy hazai) kérdıíves felméréssel, amelyek mindezt lean szervezetek kontextusában teszik.
II.2. A leadership kutatások hazai szakirodaloma
A tanulmányban a hazai vállalati gyakorlatot elemezzük. A GLOBE által azonosított leadership jellemzık közül a lean menedzsmenthez az elméletileg illeszthetı vezetıi stílusjegyeket választottuk ki.
Kutatásunk ily módon kapcsolható a GLOBE kutatáshoz, de azt is fontos hangsúlyoznunk, hogy a saját elemzéshez átvett jellemzık köre nem teljes, ezért eredményeink csak korlátozottan összehasonlíthatóak a korábbi GLOBE kutatások korábbi hazai eredményeihez.
III. Ideális vezetıi stílusjegyek egy lean vállalat esetében
Fejezetünk három alfejezetre bontható:
Az elsı alfejezet áttekinti a lean termelési rendszer értékelésére használt módszereket. A modellek áttekintését a Bevezetésben említett megfontolás indokolta, miszerint nagyon sokan hangsúlyozzák a szervezeti és vezetıi változások fontosságát. A lean termelési rendszer értékelésére használt modellek áttekintése során kifejezetten arra kerestünk választ, hogy e modellek leírása során, dimenziói között megjelennek-e a vezetıi stílusjegyek.
A fejezet második alfejezetében a lean menedzsment egy friss, átfogó és széles körben elismert alapirodalma (Liker, 2004) segítségével kísérletet teszünk a lean termelésben ideálisnak vélt vezetıi stílusjellemzık feltérképezésre. Az alfejezet további részében elıször elméleti megfontolásokkal, majd esettanulmányokkal egészítjük ki Liker megfontolásait. Végül a lean termelés hazai kutatási eredményeit vesszük számba.
Az irodalmi áttekintés alapján a fejezet harmadik alfejezete a lean termelésben ideálisnak tekintett vezetıi stílusjegyeket veszi számba. Az itt vázolt kapcsolatok alapján megfogalmazhatjuk az elemzéssel kapcsolatos várakozásainkat is.
III.1. Lean vállalatok fejlettségének mérése a szakirodalomban
Ebben az alfejezetben azokat tanulmányokat tekintjük át, melyek a lean termelés fejlettségi szintjének koncepcionális megragadásával és mérésével foglalkoznak. A modellek ismertetését Kaataja
8 és Kouri tanulmányára (2009) alapozzuk. A szerzıpáros szisztematikusan áttekintette és feldolgozta a lean termelés fejlettségi szintjeinek értékelésére szolgáló modelleket. Ismertetésünk során elsısorban saját kutatási kérdésünkre fókuszálunk, tehát arra, vajon e modellekben megjelennek-e – s amennyiben igen, miként – a vezetıkkel, vezetıi elvárásokkal, a kívánatosnak tartott vezetıi stílusjegyekkel, jellemzıkkel kapcsolatos dimenziók.
Mint látni fogjuk, ezek a modellek akár nagyon eltérıek is lehetnek, valamennyiben közös azonban, hogy nagyban építenek a lean termelés egyik alapirodalmának számító „The Machine that Changed the World” c. könyvre (Womack és társai, 1990). A bemutatott hét modell közötti hasonlósághoz az is hozzájárul, hogy egy-egy korábbi modellt elıszeretettel használtak fel, adaptáltak.
A modelleket idırendben mutatjuk be.
Karlsson és Åhlstöm (1996) egy olyan operacionalizált (értsd mérhetıséget biztosító) modellt alkottak, amely képes a lean termelés bevezetéséhez kapcsolódó erıfeszítések értékelésére. A modell nem korlátozódik a termelési funkcióra, hiszen a szerzık a lean termelést tágan értelmezik, azt a lean vállalattal azonosítják. A lean vállalat felöleli a fejlesztési, beszerzési, gyártási és elosztási funkciókat is.
A modell a lean értékelése szempontjából hét meghatározó területet nevesít:
(1) a pazarlások megszüntetése, (2) folyamatos fejlesztés,
(3) nulla hiba, (4) just-in-time,
(5) nyomásos helyett húzásos rendszer, (6) multifunkcionális csoportok,
(7) és a felelısség decentralizációja.
Mind a hét kiemelt terület értelmezését és leírását technikai megközelítés jellemzi. Erre utal például, hogy a folyamatos fejlesztés fejlettségi szintjének értékelési szempontja, hogy létezik-e a vállalatnál formális javaslattételi rendszer. Míg a felelısség decentralizációjának megragadása során azt vizsgálja, vajon a termelésben a sori felügyelı munkáját átvették-e a csapatok; a dolgozók hány százaléka tudja rotációs rendszerben a csapatvezetıség feladatát felvállalni, elvégezni.
A lean termelés, lean menedzsment nevesített hét területe közül a felelısség decentralizációja kapcsolható közvetlenül a kívánatos vezetıi jellemzıkhöz (pl. delegáló, vagy nem delegáló). A modellben explicit módon nem jelenik meg sem a szervezeti kultúra, sem az ideálisnak tekintett vezetıi stílus, de még az ennél szőkebben értelmezett kívánatosnak tekintett leadership jellemzık kérdése sem.
Boyer (1996) tanulmányának címe azt sugallha, hogy a lean termelés és a vezetıi elkötelezettség kapcsolatát vizsgálja (An assessment of managerial commitment to lean production). A
9 sokatígérı cím ellenére a kutatás annak áttekintésére korlátozódik, hogy vajon a lean termelés iránti vezetıi elkötelezettség együtt jár-e a támogató infrastruktúrába (humán erıforrásba) történı befektetéssel.
Az elemzés arra a feltételezésre épít, hogy lean környezetben a menedzserek hajlandóbbak a munkaerı képességébe és tudásába fektetni. Az infrastrukturális elemek közé olyan területek sorol, mint a minıség mentén történı vezetés (quality leadership), a csoportos problémamegoldás, a munkaerı képzése, illetve a munkavállalók felhatalmazásának kérdésköre. Az egyes elemek tartalmát az alábbi táblázat foglalja össze
1. táblázat: Boyer modelljében szereplı infrastrukturális területek tartalma (Boyer 1996 alapján) Minıség mentén történı
vezetés
Csoportos
problémamegoldás
Munkaerı képzése Munkaerı felhatalmazása Minden szervezeti egység
vezetıje felelısséget érez a minıség biztosításában A gyár vezetıje személyes jó példával jár elöl a
minıségfejlesztési programok terén.
A gyár személyes értékelésében kiemelt szempont az elért minıségi színvonal.
Minden szervezeti egység vezetıje támogatja a JIT termelést.
A felsıvezetés erıteljesen támogatja az alkalmazottak bevonását a termelési folyamat fejlesztésébe.
A gyárban mőködnek problémamegoldó csoportok.
Az elmúlt években számos probléma csoport erıfeszítések révén oldódott meg.
A csoportos problémamegoldás folyamata során minden csoporttag javaslatait, ötleteit mérlegelik, mielıtt a végsı döntés megszületik.
A sori munkásokat szisztematikusan képzik annak érdekében, hogy képes legyen a termelési folyamatban szükséges különbözı feladatok
elvégzésére.
Az alkalmazottak javadalmazási rendszerében fontos szempont az újképességek elsajátítása.
A gyár
alkalmazottainak képesség szintje magasabb, mint az ipari átlag.
A sori munkások a gyármag széles körő kompetenciákkal bírnak.
A munkaerı munkájának gazdagítása fontos.
A munkások egyre több tervezési feladatot kapnak.
A munkások egyre több minıségellenırzési, minıségbiztosítási feladatot kapnak.
Fejlesztik a munkaerı – vezetés közötti kapcsolatot.
Növelik a munkaerı motivációját.
Javítják a termelési csoportvezetık, felügyelık képzését.
Javítják a sori munkások képzését.
A fenti, összefoglaló táblázatból is kiderül, hogy a szerzı alapvetıen puha (soft) tényezıket jár körbe. Ezen tényezık többsége megkíván bizonyos vezetıi jellemzıket, gyakran kultúraváltást is igényel (pl. felelısség átadása). A modell és az elvégzett kutatás azonban nem méri ezeket a puha tényezıket, vagy ezek befolyásoló erejét a lean elvek és módszerek sikeres alkalmazása során.
Elméleti iránymutatást adhat ugyanakkor arra vonatkozóan, hogy a lean termelés sikeres
10 bevezetéséhez milyen szervezeti kultúrára, milyen vezetıi jellemzıkre van szükség (pl. motivációt felkeltı, fejlıdés-orientált, delegáló).
Sánchez és Pérez (2001) Karlsson és Åhlstöm 1996-os modelljét kisebb módosítások után empirikusan vizsgálták. A lean termelés fı építıelemeiként a (1) az értékteremtéssel nem járó tevékenységek megszüntetését, (2) a folyamatos fejlesztést, (3) a multifunkcionális csoportok alkalmazását, (4) a just-in-time termelést és elosztást, (5) a szállítók integrálását és a (6) rugalmas információs rendszert határozták meg. Ezek nagy része átfed a kiindulásként használt cikkben azonosított építıelemekkel, de az itt szereplı (5) és (6) pont új. Újdonság Sánchez és Pérez kutatásában az is, hogy a kiindulásként használt tanulmányhoz képest több és jobban mérhetı elemet operacionalizálnak. A lean termelés megragadására és mérésére, értékelésére használt modell nem hoz újat, ha a szervezeti kultúra vagy vezetıi stílusjegyek, leadership jellemzık szemszögébıl vizsgáljuk. A modellben továbbra is a technikai mérıszámok (pl. bizonyos gyakorlatok elıfordulásának gyakorisága) alkalmazása dominál.
Soriano-Meier és Forrester (2002) cikke szintén Karlsson és Åhlstöm 1996-os alapmodelljére építenek, de azt korrigálják Boyer (1996) kutatási eredményeivel, s az így szintetizált modell alapján végeznek empirikus vizsgálatot. A cikk jellemzıje, hogy e korábban bemutatott két modell részletes elemzésébe, értelmezésébe nem bocsátkoznak, azok fıbb megállapításait egyszerően átveszik. Sem új dimenziókat nem vezetnek be, sem a lean termelés értékelése során korábban használt építıelemek értelmezését nem finomítják – sıt, azokat meglehetısen leegyszerősítve használják.
Nightingale és Mize (2002) a lean vállalat kialakítását és a lean vállalattá történı átalakulást vizsgáló elemzéssel jelentkezett. A szerzık a Lean Enterprise Self-Assessment Tool (LESAT) felépítését tekintik át, s az ott azonosított építıelemeket használják. Ezt az eszközt a 2000-es évek elején az amerikai és brit őripar szakemberei a Massachusetts Institute of Technology-n mőködı Lean Aerospace Initiative (LAI) közremőködésével alakították ki. A vállalatok lean szempontú önértékelésére kifejlesztett eszköz megszületését nagyban motiválta, hogy hagyományos mérési rendszerek fókusza nagyon korlátozott volt (pl. pénzügyi, mőködési teljesítmény). A LESAT koncepciójában a lean vállalat egy a korábbinál tágabb víziója jelenik meg, melyben a követett értékek, a különbözı szükséges magatartásformák és az alkalmazott konkrét lean gyakorlatok is helyet kapnak. Az új eszköz a lean vállalat három fı építıelemét nevesíti:
(1) A lean transzformációt és benne az ehhez szükséges vezetıi jellemvonásokat;
(2) A lean vállalattá alakulás életciklusához kapcsolódó folyamatokat;
(3) A lean vállalattá válást lehetıvé tévı infrastruktúra.
11 A három építıelembe összesen 54 konkrét elvet építettek be. Az 54 elvbıl 28 kapcsolódik a számunkra most kiemelt fontosságú (1) építıelemhez. E 28 konkrét elv ismertetése során gyakran találkozunk a paradigma és a magatartás kifejezésekkel, és visszatérı a leadership fogalmának használata is. Mégis azt mondhatjuk, hogy ezekkel kapcsolatban sem a vállalati kultúra, sem a szükséges vezetıi jellemzık szempontjai nem kerülnek értékelésre. Az értékelésbe bevont szempontok, konkrét elvek a stratégiai tervezéshez, a lean átalakulás stratégiával való összhangjához, a lean vízió kommunikációjához, a lean változásügynökök megfelelı pozícióba hozásához, az értékáram-elemzés kiterjedtségéhez kapcsolódnak.
Goodson (2002) tanulmányában olyan értékelı rendszert dolgozott ki, amely segítségével akár egy rövid vállalatlátogatás alkalmával is értékelhetjük a szervezet lean szempontú fejlettségét. A modell összesen 20 rövid, eldöntendı (igen/nem) kérdést tartalmaz. Nem tekinthetı átfogó modellnek, mérıeszköznek, hiszen csak a mindennapi, operatív mőködésben megfigyelhetı jellemzıket értékeli.
Olyan jellemzıket vesz számba például, minthogy köszöntik-e a látogatókat, tisztaság és rend van-e az épületben, megvannak-e jelölve és a helyükön vannak-e az eszközök és készletek, elkötelezettnek tőnnek-e a dolgozók, megvennéd-e a terméket. Természetes, hogy a válaszok között egy lean elvek alapján mőködtetett gyár esetén az igenek dominálnak, ezekbıl azonban semmiképpen nem következtethetünk a lean vállalattá válás, a sikeres lean alkalmazáshoz szükséges átfogóbb vezetıi és szervezeti jellemzıkre.
Shah és Ward (2007) munkája sem hoz áttörést a kutatásokban, a tekintetben, vajon a lean sikeres bevezetésének, a lean vállalattá válásnak milyen komplex szervezeti és vezetési feltételei vannak. A szerzık a lean termelés szerteágazó irodalmának feldolgozására alapozva összeállítottak egy meglehetısen átfogó, s ebbıl fakadóan hosszú listát, melyben a lean termelı-vállalatokat az elmélet szerint jellemzı mőködési gyakorlatot, annak építıelemeit térképezik fel. Az irodalomfeldolgozást követıen a modellt empirikusan vizsgálják. E vizsgálat alapján megállapították, hogy összesen 48 olyan konkrét lean építıelem mutatható ki, amely a lean termelı cégekre valóban jellemzı. Ezek az építıelemek 10 átfogó tényezıhöz rendelhetık hozzá. A 10 tényezı közül három a beszállítókhoz, egy a vevıkhöz és hat a belsı folyamatok szervezésének elveihez kapcsolható (1.
ábra). Meglepı, hogy az eddig tárgyalt modellekben viszonylag nagy súllyal szerepelı emberi tényezı (infrastrukturális elemek) jóval kisebb súllyal jelent meg.
A modellben, mint láthatjuk, a szervezeti kultúra és a sikerhez szükséges, elvárt vezetıi jellemzık nem jelennek meg. Azt viszont leszögezhetjük, hogy a kutatás széles körő empirikus felmérést végzett, s így megbízhatóan ragadja meg azokat a mőködési, operatív építıelemeket,
12 melyeket a gyakorlatban a vállalatok lean átalakulásuk során ténylegesen alkalmaznak. Erre a késıbbiekben, a lean termelık operacionalizálásakor mi is építünk.
1. ábra: Lean termelı vállalatok építıelemei Shah és Ward empirikus kutatása alapján
Forrás: Shah és Ward 2007, 799 old.
Wan és Chen (2008) munkájuk abban a tekintetben tekinthetı egyedinek a lean menedzsment irodalmába, hogy egy integrált, objektív, a vállalatok közötti összehasonlíthatóságot lehetıvé tévı kvantitatív mérési modell kialakítására tesznek kísérletet. Az általuk alkalmazott módszertan a teljesítménymérés területén már korábban is széles körben használt data envelopment analysis (DEA) technikáján alapul. A modell legfontosabb változóit az értékteremtésre fordított idı, az értékteremtéshez kapcsolódó költségek és a termék értéke adja. A módszerrel eltérı komplexitású vizsgálati egységek (pl. cella, folyamat vagy akár egy teljes gyár) és eltérı stratégiai fókuszok is értékelhetık (pl. költség, minıség, innováció). A modellben azonban egyáltalán nem jelenik meg sem a szervezeti kultúra kérdése, sem a leant támogató vezetıi jellemzık kérdésköre.
Összefoglaló jelleggel tehát megállapíthatjuk, hogy a lean vállalatok fejlettségi szintjének mérhetıségét számos szerzı vizsgálta már. Ennek során a kutatók szükségszerően arra is kísérletet tettek, hogy feltérképezzék, milyen építıelemei, dimenziói vannak egy lean vállalatnak. A fentiekben tárgyalt cikkek összegzését a 2. táblázat foglalja össze. A táblázatban kitértünk az elızıekben ismertetett cikkek alapvetı céljának ismertetésére, de jeleztük azt is, vajon a számunkra most kiemelt fontosságú kérdéskör megjelennek-e a modellekben. Mint látjuk, a vezetıi jellemzık rendre kimaradnak az empirikus vizsgálatokból és nem jelennek meg e vizsgálatok elméleti hátterét adó modellekben. Sıt!
E modellek még arra is igen korlátozott mértékben alkalmasak, hogy a számunkra kiemelt jelentıségő tényezıkre, így a lean fejlıdést támogató leadership jellemzıkre vonatkozóan megalapozott következtetéseket tegyünk.
Lean termelés
Beszállítók Vevık Belsı folyamatok
Beszállítói visszacsatolás
JIT szállítás
Szállítók fejlesztése
Vevık bevonása
Húzásos
rendszer Áramlás Gyors átállás
Ellenırzött folyamatok
Megelızı karbantartás
Munkavállalók bevonása
13 2. táblázat: A vállalatok fejlettségének lean szempontú értékelését tartalmazó kutatások összefoglaló jellemzıi
Szerzık Boyer (1996) Karlsson és Åhlstöm (1996)
Sánchez és Pérez (2001)
Soriano-Meier – Forrester (2002)
Nightingale – Mize (2002)
Shah és Ward (2007)
Wan és Chen (2008)
Fı cél Infrastrukturális elemekbe való befektetés a lean termelés melletti elkötelezettség jele.
A lean termelési rendszert mérhetı tényezıkkel értékelni
Karlsson és Åhlstöm (1996) cikkének
továbbgondolása és empirikus vizsgálata
Karlsson és Åhlstöm (1996) és Boyer (1996) egyszerősítése és empirikus vizsgálata
A „lean vállalat”
és a readiness értékelése, amelyben a magatartás is helyet kap
A lean termelés komponenseit a rendszer történeti fejlıdése alapján határozzák meg
Objektív és
összehasonlíthatóságot biztosító kvantitatív modell
Szervezeti kultúra mérése
nem jelenik meg nem jelenik meg
nem jelenik meg nem jelenik meg
nem jelenik meg
nem jelenik meg nem jelenik meg
Vezetıi stílus (leadership) mérése
nem jelenik meg nem jelenik meg
nem jelenik meg nem jelenik meg
nem jelenik meg
nem jelenik meg nem jelenik meg
Következ- tethetünk-e a szervezeti kultúrára/vezetıi stílusra
nagyon korlátozottan
nagyon korlátozottan
nagyon korlátozottan
nem korlátozottan nagyon
korlátozottan
nem
14
III.2. Lean menedzsment sikeres alkalmazásához társítható vezetıi stílusjegyek
A lean menedzsmentet támogató vezetıi, leadership jellemzık szisztematikus feltérképezése –, mint az az elızı alfejezetben bemutattuk – még nem történt meg. Az alábbiakban a lean termesést tárgyaló bestseller munka (III.2.1.), elméleti megfontolások (III.2.2.) és esettanulmányok (III.2.3.) alapján tekintjük át a lean termelésben ideálisnak tartott vezetıi stílusjegyeket. A hazai szakirodalom vonatkozó megállapításait is tárgyaljuk (III.2.4.).
A III.2. fejezet alapján a III.3. fejezetben fogalmazzuk meg a lean termelés sikeres alkalmazásához kapcsolt vezetıi stílusjegyekkel kapcsolatos várakozásainkat.
III.2.1. Liker: A Toyota-módszer c. könyve alapján
Kutatásunk során kimondottan a lean vállalatok esetében elvártnak tekinthetı konkrét vezetıi, leadership jellemvonásokat keressük. Illetve azt vizsgáljuk, vajon a szakirodalomban ideálisnak, elvártnak tekinthetı jellemvonásokról miképpen gondolkodnak a gyakorlatban a hazai vállalatvezetık. A kifejezetten a kapcsolatra fókuszáló empirikus kutatások hiányában a következıkben a lean menedzsment területén általánosan elfogadott, összegzı jellegő és viszonylag friss alapirodalom, Liker könyve (2008) alapján próbáljuk összegyőjteni, milyen konkrét leadership stílusjegyek jellemeznek egy jó lean vezetıt. A hivatkozott könyvben sem kerülnek megnevezésre ezek a vezetıi stílusjegyek, ezért azt a módszert választottuk, hogy a könyvben szereplı alapelvek és a hozzájuk tartozó menedzsment jellemzıkbıl következtetünk a lean vállalat irányítása szempontjából kívánatosnak tartott leadership jellemzıkre.
Liker (2008) szerint a lean menedzsment módszer 14 vállalati alapelvet követ:
1. alapelv: Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is!
2. alapelv: Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy felszínre hozzuk a problémákat!
3. alapelv: Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére!
15 4. alapelv: Egyenlítsük ki a termelést!
5. alapelv: Álljunk meg és orvosoljuk a problémákat, így már az elsı alkalommal is kiváló minıséget érünk el!
6. alapelv: A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önállósításának alapja
7. alapelv: Alkalmazzunk vizuális visszajelzést, így nem maradnak rejtve a hibák!
8. alapelv: Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló technológiát használjunk!
9. alapelv: Neveljünk ki olyan vezetıket, akik teljes mélységig értik a munkát, megélik és másoknak is tanítják a filozófiát!
10. alapelv: Fejlesszünk kivételes, a cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat!
11. alapelv: Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik feladatokat és segítsünk nekik, hogy fejlıdjenek!
12. alapelv: Elsı kézbıl szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet!
13. alapelv: Lassan, konszenzus útján, minden lehetıség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket!
14. alapelv: Váljunk tanuló vállalattá a szüntelen, folyamatos önkritika és a folyamatos fejlesztés segítségével!
A 14 alapelvbıl nyolcat kiemeltünk (az adott alapelv félkövérrel van szedve), mert ezek azok, melyek olyan mőködési jellemzıket írnak le, melyekhez meghatározott leadership jellemvonásokat rendelhetünk. Tanulmányunk keretei nem teszik lehetıvé, hogy részletesen ismertessük Liker kiemelt alapelveit. Elemzésünkben ezért arra szorítkozunk, hogy röviden összefoglaljuk azokat és kísérletet teszünk arra, hogy az alapelveket összekössük azokkal a szakirodalomban szereplı leadership jellemzıkkel. A kutatásunk egy fontos korlátját már itt meg kell jegyezni. Az alapelvek és a vezetıi stílusjegyek összakapcsolásakor az elemzéshez használt kérdıívben fellelhetı stílusjegyekre koncentráltunk. Ezek a stílusjegyek döntıen, de nem kizárólagosan a participatív és autokrata vezetıi stílushoz kapcsolódnak. Mint késıbb tárgyaljuk, Liker alapján összeállított vezetıi jellemzıket még ki is egészítettük.
Az 1. alapelv szerint – mi, mint vezetık – alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is! Ez az 1. alapelv az alábbiakat sugallja:
16 Mint vezetık, tőzzünk ki egy magasabb rendő célt, amelynek minden rövid távú döntést
alárendelünk! Az egész vállalat mőködése, növekedése és iránya ezt a célt kövesse, amely több legyen puszta haszonszerzésnél! Legyünk tudatában annak, hogy milyen helyet foglalunk el a vállalat története során, és mindig a vállalat elırehaladását szolgáljuk! A küldetésünk az összes többi elv alapja.
Teremtsünk értéket az ügyfelek, társadalom és a gazdaság számára – legyen ez a kiindulási pontunk! A vállalat minden funkcióját abból a szempontból értékeljük, hogy alkalmas-e erre a feladatra!
Vállaljunk felelısséget! Törekedjünk arra, hogy magunk döntsünk saját sorsunk felıl!
Magabiztosan, saját képességeinkben bízva tevékenykedjünk! Vállaljunk felelısséget tetteinkért, tartsuk karban és fejlesszük azokat a képességeinket, amelyek segítségével értéket tudunk teremteni!
Az 1. alapelv értelmezésünkben két fontos vezetıi jellemzıt hangsúlyoz, a hosszú távú gondolkodás és a felelısségvállalás jellemzıit.
A 6. alapelv szerint a feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önállósításának alapja. Ez az alapelv kimondja, hogy a szabványosítás a folyamatos fejlesztés és a kiváló minıség alapja, ennek a szabványos mőködésnek a biztosítása a vezetés egyik fontos feladata.
A lean vállalat ugyanakkor bevonja alkalmazottait ennek a szabványnak a kialakításába, folyamatos fejlesztésébe, így a vezetınek nem csak formálisnak kell lenni abban a tekintetben, hogy az érvényes szabványt betartsák, de delegálónak, motiválónak is annak érdekében, hogy biztosítsa az alkalmazó munkásoktól jövı visszacsatolást, s így a szabvány állandó javítását.
A 9. alapelv szerint: Neveljünk ki olyan vezetıket, akik teljes mélységig értik a munkát, megélik és másoknak is tanítják a filozófiát! Az alapelv szerint egy lean vállalat házon belül neveli ki vezetıit, mert a jó vezetıvel szembeni fontos elvárás, hogy ismerje a napi mőködést, ezzel ismerje és nap, mint nap megélje a cég kultúráját. Kiemelt leadership jellemzı tehát a résztvevı vezetı, aki a beosztottjai által végzett folyamatokat maga is jól ismeri.
Egy lean vezetı ugyanakkor ötvözi a mőködés alapos ismeretét és az emberek fejlesztésének, vezetésének képességét. Technikai tudásuk miatt tisztelik, vezetıi képességeik miatt követik ıket. A Toyota vezetık ritkán utasítanak, inkább kérdések útján irányítják és tanítják a beosztottaikat. Ezért a résztvevı vezetı jellemvonás mellett az együttmőködı, konzultáló, és inspiráló vezetıi stílusjegyek is fontos elemei a jó lean vezetıvel szemben támasztott elvárásoknak.
A 10. alapelv lényege, hogy a lean vállalat fejlesszen kivételes, a cégfilozófia szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat. A fejlıdés-orientáltság, a kiválóság-orientáltság és a
17 teljesítmény-orientáltság alapvetı elvárások tehát egy lean szellemben mőködı vállalat menedzserével szemben.
Egy lean vezetıvel szemben alapvetı azonban az az elvárás is, hogy tisztelje beosztottjait és támogassa a hatékony csapatmunka kialakulását. Ez ugyanis a siker egyik záloga. Ehhez a vezetı részérül példamutató viselkedésre van szükség. A Toyota abból indul ki, hogy a vállalat csapatmunkán alapul. A lean menedzsmentet, illetve annak mintapéldáját a Toyota termelési rendszert eredetileg „az emberek tiszteletének rendszere” néven illettek. A vezetınek tehát együttmőködınek és egyenlıségpártinak is kell lennie, e nélkül az elvárt vállalati teljesítmény, kiválóság nem biztosítható.
A 12. alapelvet Liker a következıképpen fogalmazta meg: Elsı kézbıl szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet! A Toyota és így egy lean vállalat kultúrájának kritikus eleme az ún. genchi genbutsu, ami az adott helyzet alapos, részletes, helyben történı megfigyelését jelenti. A vezetıknek rendelkezniük kell ezzel a képességgel, és érteniük kell, hogyan zajlik a munka az üzem szintjén. A Toyota-módszer szerint az aktuális helyzetrıl szerzett felszínes benyomások minden területen csak elsietett döntésekhez és kevéssé hatékony irányításhoz vezetnek. A Toyota azt is elvárja a vezetıtıl, hogy maguk is tanítsák beosztottaiknak a lean módszereket, amire pedig természetesen csak akkor képesek, ha megértik és megélik a filozófiát. „A Toyota vezetık (…) ötvözik a szakterület alapos ismeretété, és az emberek fejlesztésének, tanításának és vezetésének képességét. … A Toyota-vezetık ritkán utasítanak, sokkal inkább kérdések útján irányítják és oktatják a munkatársaikat.
A vezetı kérdéseket tesz fel a szituációval és az alkalmazandó stratégiával kapcsolatban, de ı maga nem adja meg a választ.” (Liker, 2008, pp. 228) Ezek alapján megállapíthatjuk, hogy a lean vezetıvel szembeni elvárt vezetıi jellemzık közé tartozik, hogy legyen egyszerre résztvevı, konzultáló és együttmőködı.
A 13. alapelv szerint lassan, konszenzus útján, minden lehetıség gondos mérlegelése után hozzuk meg döntéseinket, majd gyorsan valósítsuk meg a azokat! A lean menedzsment alapja – mint azt már említettük – a Toyota termelési rendszere, s így annak gyökerei visszanyúlnak a japán kultúra és menedzsment gyökeréig. A japán vállalatoknál a vállalati hierarchia határai máshol húzódnak, mint a nyugati világban. A megszokott kettısség náluk is megtalálható, de a választóvonal a top menedzsment és a többi alkalmazott között van. Ezen vezetık szők körétıl eltekintve mindenki csak egy az alkalmazottak közül. Ez a jelenség is a japán dolgozók körében tapasztalt közös tudatot, szellemet és egynemőséget látszik alátámasztani, megerısíteni. (Losonci, 2006, pp. 21-22)
Nem csak a csoport feladata a jóindulatú magatartás tanúsítása, de a vezetınek is kötelessége jóindulatúan, paternalista módon viselkednie, hogy megszerezze beosztottai bizalmát, hőségét. A japán vezetı minısítése attól függ, hogy mennyire tudja megértetni és elfogadtatni magát beosztottjaival.
Közömbös, hogy mekkora hatalommal rendelkezik, milyen a tehetsége, személyisége, ha érzelmileg
18 nem tudja magát elfogadtatni, nem lehet vezetı. Egy hatékony vezetı nem mindig a legjobban teljesítı.
Sokkal inkább katalizátor, edzı (coach), a csapat inspirációjának forrása. A népszerő vezetés definíció, a „getting things done through people” a japán vezetık mindennapi munkavégzésének szemléletes leírását adja. (Losonci, 2006, pp. 23-24)
A Toyota és így koncepcionális szinten a lean vállalatok egyik legfontosabb tulajdonsága a döntés kollektív, csoportos jellege. A lean vállalat nem ismeri az egyszemélyi felelıs vezetı fogalmát, a döntést mindig a csoport, a kollektíva hozza. További jellemzı vonása, hogy a döntés mindig konszenzuson alapul. A 13. alapelv megvalósításához értelmezésünkben szintén az együttmőködı, konzultáló, delegáló, egyenlıségpárti és résztvevı vezetıi stílusjegyek illeszthetık.
Végül az utolsó, a 14. alapelv szerint váljunk tanuló vállalattá a szüntelen, folyamatos önkritika és a folyamatos fejlesztés segítségével! Ez a 14. alapelv a következı a jó vezetı szempontjából lényeges megállapításokat tartalmazza:
Amint kialakítottunk egy stabil folyamatot, alkalmazzuk a folyamatos fejlesztés eszközeit az alacsony hatékonyság alapvetı okainak feltárására és hatásos ellenintézkedések alkalmazására!
Stabil gárda, megfontolt elıléptetés és nagyon körültekintı utódlás segítségével óvjuk a vállalatnál felhalmozódott tudást!
Alkalmazzunk a hanseit (újragondolás, önkritika) a mérföldköveknél és a projektek befejezése után a hiányosságok nyílt beismerésére! Fejlesszünk ki olyan óvintézkedéseket, amelyek megelızik a hibák megismétlıdését!
Inkább a legjobb gyakorlatok szabványosításával tanuljunk, minthogy minden új projekttel és új vezetıvel feltaláljuk a spanyolviaszt! (Liker, 2008, pp. 62-66)
A 14. alapelv megerısíti, hogy egy lean vezetıtıl együttmőködı, konzultáló, delegáló, résztvevı és egyenlıségpárti stílusjellemzıket várnak el, de fontos, hogy a vezetı önkritikus legyen.
Az önkritikus jelzı a kutatásunk során használt kérdıívben nem szerepelt, helyette a nem öntelt vezetıi jellemzıt használtuk elemzésünk során.
A 3. táblázatban összefoglaltuk, hogy a Liker által tárgyalt lean alapelveikhez milyen vezetıi stílusjellemzıket társítottunk.
19 3. táblázat: Liker (2008) lean menedzsment alapelveihez társított, ideálisnak tekinthetı vezetıi stílusjegyek
Lean menedzsment alapelvek Leadership jellemzık
1. alapelv: Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is!
Hosszú távú gondolkodás Felelısség vállaló 6. alapelv: A feladatok szabványosítása a
folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önállósításának alapja
Formális Delegáló Motiváló
9. alapelv: Neveljünk ki olyan vezetıket, akik teljes mélységig értik a munkát, megélik és másoknak is tanítják a filozófiát!
Együttmőködı Konzultáló Résztvevı Inspiráló 10. alapelv: Fejlesszünk kivételes, a cégfilozófia
szellemében dolgozó munkatársakat és csapatokat!
Fejlıdés-orientált Kiválóság-orientált Teljesítményorientált Együttmőködı Egyenlıségpárti Példamutató 12. alapelv: Elsı kézbıl szerezzünk információt,
hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet!
Résztvevı Konzultáló Együttmőködı Konzultáló 13. alapelv: Lassan, konszenzus útján, minden
lehetıség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket!
Együttmőködı Konzultáló Delegáló Egyenlıségpárti Résztvevı 14. alapelv: Váljunk tanuló vállalattá a szüntelen,
folyamatos önkritika és a folyamatos fejlesztés segítségével!
Együttmőködı Konzultáló Delegáló Résztvevı Egyenlıségpárti Nem öntelt
A Likert-féle alapelvekbıl összesen 10 különbözı, a lean menedzsment sikeres alkalmazása szempontjából kívánatosnak tartott vezetıi stílusjegyet sikerült beazonosítanunk, melyek mindegyike egyértelmően a participatív vezetıi stílushoz illeszkedik. Empirikus elemzésünk kapcsán ezért az a várakozásunk, hogy ezeket a leadership jellemvonásokat a lean menedzsment terén fejlettebb vállalatok vezetıi erıteljesen, a lean tekintetében fejletlenebb vállalatvezetık véleményétıl staisztikai értelemben is erıteljesebben fogják pozitívként megítélni. Ez hipotézisünk szerint egyben azt is jelenti
20 majd, hogy az utasító vezetési stílushoz kapcsolódó jellemvonások tekintetében pedig szignifikánsan erısebb lesz a lean vállalatok vezetıinek ellenérzése.
III.2.2. Elméleti megfontolások
Az alábbiakban a témával kapcsolatban további irodalmakat és elméleti megfontolásokat tekintünk át.
Doss és Orr (2005) munkájukban összefoglalják a Toyota termelési rendszerébıl, végsı soron tehát az ideális lean rendszerbıl adódó elvárt vezetıi viselkedésmintákat. Felfogásuk szerint mindenki vezetı, akinek hatása van másokra, a felsı vezetıket azért emelik ki, mert nekik nagyobb a felelısségük. Többnyire a vezetıi feladatokat, gondolkodásmódot, orientációt nevesítenek a szerzık (pl. munkacsoportok használata, folyamatorientáltság, politikák és célok lebontása). Az egyes tényezık tartalmából és leírásából Liker munkájának elemzéséhez hasonló módon eljárva, kutatásukban számos ponton tetten érhetı a vezetıi stílusjegyekre történı közvetett utalás. Ezeket a 4. táblázatba foglaltuk össze.
4. táblázat: Kilenc leadership viselkedésminta Doss és Orr szerint (2005)
Magatartás Tartalma Fontos Elutasít
1. munkacsoportok tanítása és az elkötelezıdés
megteremtése
A vezetı kommunikál a csoporttal. A kommunikáció eszköze a terület rendszeres látogatása és a folyamatok auditja. A vezetı bátorítja az embereket, hogy a folyamatok javításában legyenek kreatívak és keressék a kihívásokat. Az információk a tagok igényeinek megfelelı módon jelennek meg. A vezetık maguk is részt vesznek a csoport
tevékenységeiben.
Kommunikatív Teljesítményorientált
Nem résztvevı
2 emberek tisztelete Alaptétele szerint úgy bánj másokkal, mint magaddal.
Felismert, hogy a
kommunikáció kétirányú. A csapatban a kapcsolatok (relationships) alapja a kölcsönös bizalom és tisztelet.
A vezetı a lehetıségek sokszínőségében hisz. A rendszerben a hibák a tanulási lehetıségként jelennek meg.
Kommunikatív Bizalomépítı
Parancsolgató Nem egyenlıségpárti Elitista
Uralkodó Könyörtelen Öntelt
3 folyamatfókuszú Problémák esetén a folyamatot kell javítani, és nem az
Fejlıdés-orientált
21
emberekkel kell foglalkozni. A lean nem a hibáztatás kultúrája. A probléma valódi okának felkutatása. A középpontban a a folyamatok és rendszerek javítása áll.
4 támogatás és elismerés Világosan nyomonkövethetı a probléma kialakulása. A vezetık az emberek számára elérhetı. Különösen amikor a problémák és nehézségek elıfordulása valószínő (pl. nap eleje). Szükség esetén a vezetı is kér támogatást, és kész a csapatok támogatására.
Vezetıként az értékteremtést kell a középpontba helyezni. Az egyének és csapatok
teljesítményét is el kell ismerni.
A képzés fontos szereppel bír.
Együttmőködı Kiválóság-orientált
Autokrata
5 vezetıi példamutatás A vezetınek a probléma felmerülése után a helyszínen kell lenni. A vezetı a
gyakorlatban mutatja be, hogy mit vár el. A vezetı elismeri saját hibáit, ezzel másokat is erre bátorít. A vezetı becsületes, nyitott és ıszinte az alkalmazottak képessége és a tudás kapcsán.
Öntelt
6 A kitőzöt irányelvek és célok mentén történo vezetés
A vezetı programtervet használ. Ennek láthatónak és könnyen érhetınek kell lennie, és a helyszínen el is érhetı. A programtervet rendszeresen felül kell vizsgálni. A vezetı úgy irányítja az embereket, hogy megérti értékeik és ötleteik miként vezetnek el a célokhoz.
Öntelt
7 szabványok melletti elkötelezıdés
Szabányok használata.
Világos, felhasználóbarát és vizuális kontolleszközök kialakítása – a monitorozás és fejlesztés szolgáltatára. A vezetés fenntartja az egyének fegyelmét, és a munkatársakat is a szabványok és eljárások alapján irányítaja. A
szabványtól való eltérést nem lehet elfogadni.
Formális
8 hosszú távú vízió és elvek A leant az akciókba és döntésekbe kell építeni. A folyamatok és információkat vizualizálni kell. Folyamatosan megkérdıjelezni a jelenlegi állapotot. A vezetı a
tevékenységeket folyamatosan kapcsolatba hozza a célokkal és víziókkal. A vezetık a többieket is a vízió irányába
Együttmőködı
22
tereli. Ez alapján kell értékelni a csapatmunkát is.
9 a változási folyamat támogatása
Érteni kell a változásokat és aktívan részt kell benne venni.
Vezetni kell a változásokat. A változási folyamat során mások motiválása annak érdekében, hogy a kitőzött célállapotot el tudják érni.
Résztvevı Motiváló
Nem jelentek meg: inspiráló, kockázatvállaló, baráti, bátorító, konzultáló, kockázatkerülı, diktatórikus, óvatos, elırelátó, elırelátás képessége, mikro-vezetı, környezetbarát
Összefoglaló táblázatunkból kiderül, hogy a most azonosított vezetıi stílusjegyek is támogatják korábban megfogalmazott hipotézisünket, mely a lean menedzsment alkalmazsásához a participatív vezetıi stílust és az ahhoz kapcsolódó leadership jellemvonásokat tekini pozitívnak.
III.2.3. Esettanulmányos kutatások
Az irodalomkutatás során találtunk néhány esettanulmányt, amely a vezetık lean termelési rendszerben játszott szerepével foglalkozik. Hangsúlyozni kell, hogy e munkákban sem a vezetıi stílusjegyek állnak a fókuszban, de a vezetıkrıl adott leírás segíthet a szervezetnél kívánatosnak vélt vezetıi stílusjegyek azonosításában. Ezeket a 2. mellékletben foglaltuk össze.
Tanulmányunk célját leginkább Hirotaka és társai (2008) a Toyota vállalati kultúrájáról szóló cikke támogatja. A Toyota kultúrájának bemutatása során a vezetıkkel kapcsolatban számos megállapítást tesznek. A szerzık szerint az alábbiak a Toyota vezetıinek legfontosabb jellemzıi:
hajlandók meghallgatni másokat; szenvedélyesen törekednek a javításra; jó csapatjátékosok; gyorsan igyekeznek megoldani a problémákat; szívesen vállalják a coach szerepét; szerények. Ezeken túl a vállalat formális rendszereit (pl. problémamegoldás), teljesítménycentrikusságát (pl. elérhetetlen célok), a kritika elfogadását és az utasításoktól eltérı vezetést említik ki. A tanulmány megállapításai összhangban vannak az elméleti cikkek alapján vázolt vezetıi jellemzıkkel.
Spear (2004) munkájában a vezetık vannak középpontban, ı a Toyota vezetıképzésébe ad bepillantást. Bár az új vezetık képzése csak csak kis szeletét adják a vezetıi feladatoknak, és itt a betanuló vezetı szemszögébıl ismerjük meg a gyakorlatot, de a cikk fı megállapításau szintén az elmélettel vannak összhangban. Fontos megjegyezni, hogy ez a két tanulmány a Toyota gyakorlatát vizsgálta.
Lowe (1993) kifejezetten a középvezetık szerepét tárgyalja a lean bevezetéséhez kapcsoladóan autóipari környezetben (nem Toyota). Annyit meg kell jegyezni, hogy a középvezetık szintjét jellemzı magatartás és stílus biztosan nem egyezik meg a felsıvezetıkével. Ugyanakkor a
23 középvezetık tapasztalatai ugyancsak tanulságosak lehetnek, hiszen feladataikat közvetlenül a felsıvezetéstıl kapják, és a munkavállalókkal való kapcsolatuk sem állhat nagyon távol attól, amit a felsıvezetık adott szervezetben ösztönöznek. Lowe úgy találta, hogy az autógyárakban a parancsolgató, könyörtelen/kegyetlen, autokrata/diktatórikus, öntelt és uralkodó jegyek fedezhetık fel. A rendszer többek között érdekeltté tette a középvezetıket, hogy bizonyítsák a sori felügyelık alkalmatlanságát. A felsı vezetık, ha meg is jelentek a sorokon, akkor sem a kommunikatív, hanem a nem résztvevı jegyek jellemzték ıket. A magatartás és a környezet kifejzetten ellene ment a bátorító és konzultáló jegyeknek. Azt lehet tehát mondani, hogy a Toyotánál tapasztalt vezetıi jegyek nem jelentek meg a lean útjára lépı szervezeteknél.
MacDuffie (1996) a korábbi szerzıkhöz képest is sokkal általánosabban ír: a fehérgalléros dolgozók autóipari helyzetét elemzi. Ebben a munkában is helyet kap a vezetı autógyártók gyakorlata, így ha korlátozottan is, de következtethetünk a vezetıi stílusjegyekre. A munkájában található elvi megfontolások a Toyota gyakorlatában talált jegyeket emelik ki.
Megállapítható tehát, hogy a Toyota vezetıinek leírása megegyezik az elméleti irodalomban találtakkal. A gyakorlati életben azonban számos jel utal arra, hogy a lean bevezetése nem járt együtt a vezetıi stílusjegyek megváltoztatásával.
III.2.4. Magyar szakirodalom
A lean termelés jóideje ismert hazánkban is. Az 1990-es évek elejére már nem csak, mint anyagáramlási rendszert (Nagy, 1991), hanem mint vezetési rendszert tartották nyilván (Makra, 1988).
Mára szakmai körökben teljesen világossá vált, hogy a kiterjedt eszközrendszer csak komplex vállalati átalakítást követıen, egy jól megtervezett menedzsment rendszer részeként szolgálhatja a versenyelınyt. Ezt a felsıoktatásban használt jegyzetek többsége is kiemeli (Koltai, 2009; Vörös, 2010).
Nem véletlen, hogy mára a nagyvállalati termelési rendszerek mintájaként használják a Toyota rendszert (Kovács, 2004).
Bár a szolgáltatások és a lean menedzsment kapcsolatának elméleti (Kovács és Uden, 2010) és empirikus vizsgálataival (Jenei, 2010; Gelei és Nagy, 2010) is találkozhatunk idehaza, de a területet máig a termelési területen kutatott leginkább és elsısorban a koncepcionális megfontolások a dominánsak. Összességében azonban a hazai kutatásában nagyon kevés az empirikus munka (a hazai lean menedzsment témájú munkákról lásd Losonci és társai, 2012).
A kutatásokban a termelésirányítási nézıpont dominál, így legjobb esetben is csak hangsúlyozzák, hogy a lean menedzsment szoft oldalon is szervezeti átalakításokat követel meg. A vezetık szerepével vagy a vezetıi stílusokkal foglalkozó hazai kutatással nem találkoztunk.
24
III.3. A lean termelés és a vezetıi stílusjegyek – várakozás és hipotézisek
Ahogy korábban megjegyeztük, a Versenyképesség Kutató Központ 2009-es kérdıívében a leadership jellemvonások (M13-as kérdéskör, lásd 4. Melléklet) többsége leginkább vagy a participatív, vagy az utasító vezetéshez kapcsolható. Így a participatív vezetéshez kapcsolhatók a következı vezetıi jellemzık: résztvevı, együttmőködı, konzultáló, egyenlıségpárti, delegáló, mikro vezetı, motiváló, inspiráló, bizalom építı, kommunikatív. Az utasító vezetı jellemzıi pedig a következı vonásokkal ragadhatók meg: parancsolgató, autokrata, diktatórikus, öntelt, nem egyenlıségpárti, nem delegáló, nem résztvevı, uralkodó. Kutatásunk során elsıként ezeknek a vezetıi jellemzıknek a vizsgálatát tartottuk fontosnak. Az áttekintett irodalom alapján számos fontos vezetıi jegyet sikerült azonosítani.
Az irodalom alapján azonosított és empirikus kutatásunkba bevott vezetıi stílusjellemzıket elméleti megfontolások alapján kissé módosítottuk. Ennek egyik magyarázata, hogy a kérdıív sokkal általánosabb célra készült, mint a lean termelés és a vezetıi stílus között kapcsolat vizsgálata. Ennek három következménye volt:
(A) A kérdıívben felsorolt vezetıi jellemzık nem fedik le teljeskörően a lean menedzsment szakirodalomban fontosnak vélt vezetıi jellemzıket (pl. hosszú távú szemlélet). Ezeket az elemeket kénytelenek voltunk figyelmen kívül hagyni.
(B) A kérdıívben felsorolt vezetıi jellemzık nem minden esetben játszanak lényeges szerepet a lean menedzsmentben (pl. környezetbarát, kegyetlen, elırelátó képesség). Ezeket az elemeket kihagytuk.
(C) A lean menedzsmentben releváns és kérdıívben felsorolt vezetıi jellemzık egy része megjelenik egy másik vezetıi jellemzı kapcsán (pl. kihagytuk a bátorító jellemzıt, mert megítélésünkben a motiváló jobb és elegendı jellemvonása egy participatív vezetınek). Ezeket az elemeket megfeleltettük egymásnak.
A másik hiányosság, amely a vezetıi stílusjellemzık további finomítását szükségessé tette, a lean menedzsment szakirodalom „hiányosságához” kapcsolható. Úgy véltük, hogy az irodalom alapján feltárt vezetıi stílusjellemzık további kiegészítetésre szorulnak:
(D) Fontosnak tartottuk olyan vezetıi jellemvonások beemelését, melyek – akár a vezetés konkrét jellegétıl függetlenül – fontos jegyei egy a lean menedzsment által kívánatosnak tartott vezetınek. Ezek közé tartozik pl. a fejlıdés-orientált, kiválóság-orientált, teljesítményorientált.
25 (E) Bizonyos participatív vezetıi stílusjegyek nagyon hangsúlyosan jelentek meg a szakirodalomban. Ezért e jegyek ellenpontját is bevettük elemzésünkbe. A participatív jegyek kiemelése ugyanis értelmezésünkben praktikusan kizárja bizonyos egyéb vezetıi stílusjegyeknek az érvényesülését, pl. a konzultáló jellemvonás hangsúlyozása annyira erıs, hogy az az utasító jellemvonást praktikusan kizárja.
A szakirodalom áttekintése és az elméleti megfontolások alapján összességében így az M13-as kérdésben szereplı vezetıi jellemzıkbıl 19-et vontunk be elemzésünkbe (4. Mellékletben vastagon kiemelve): fejlıdés-orientált, parancsolgató, inspiráló, együttmőködı, autokrata, formális, konzultáló, diktatórikus, nem egyenlıségpárti, motivációt felkeltı, kommunikatív, kiválóság-orientáltság, nem delegáló, bizalom építı, nem résztvevı, teljesítményorientált, motiváló, mikro-vezetı, uralkodó. Ezeket a leadership jellemvonásokat az 5. táblázat foglalja össze. Az 5. táblázat 1. oszlopában jelöltük, hogy az egyes vezetıi stílusjegyek milyen megfontolás alapján kerültek bele a vizsgálatba.
Az 5. táblázat utolsó két oszlopa a várakozásainkat mutatja.
Várakozásaink szerint a participatív vezetıi stílusjegyekrıl és az általánosan jónak gondolt vezetıi stílusjegyekrıl a lean termelı vállalatok vezetıi inkább gondolják, hogy nagymértékben segítik a jó vezetıvé válást, mint a nem lean termelı vállalatok vezetıi. Az, hogy a lean termelı vállalatok vezetıi fontosabbnak gondolják ezeket a leadership jegyeket azt jelenti, hogy rendre magasabb értéket adnak rájuk. Ezen jegyek esetében az 5. táblázat 3. oszlopában a vezetıi vélemények viszonyára utal, hogy a lean vállalatok vezetıinek értékelését reprezentáló függıleges fekete vonal jobbra van a nem lean vállalatok vezetıinek ábrázoló szürke vonaltól.
A participatív stílusjegyekkel szemben álló utasító jegyek esetében azt várjuk, hogy ezekrıl a leadership jegyekrıl a lean termelık vezetıi inkább gondolják, hogy nagymértékben gátolják a jó vezetıvé válást, mint a nem lean termelık vezetıi. Ez azt jelenti, hogy a lean termelık vezetıitıl itt alacsonyabb pontszámokat várunk, mint a nem lean termelık vezetıitıl. Ezen jegyek esetében szintén a fekete vonal mutatja a lean vezetık véleményét, és a szürke ugyancsak a nem lean termelık véleményére utal.
26 5. táblázat: A lean menedzsment és a vizsgált leadership jellemzık Likert (2008) alapelveibıl levezetett viszonya (1-7 Likert skálán illusztrálva)
Várakozás: a lean termelés és a vezetıi stílusjegyek kapcsolata
Vezetıi stílus az irodalomban
Leadership jellemvonások
Nagymértékben gátolja, hogy valaki jó vezetı legyen (1)
→ Nagymértékben segíti, hogy valaki jó vezetı legyen (7)
Résztvevı Együttmőködı Konzultáló Egyenlıségpárti Bizalom építı Delegáló Motiváló Inspiráló Formális Participatív stílusjegyek
a lean termeléssel foglalkozó irodalomban
Kommunikatív Fejlıdés-orientált Kiválóság-orientált Általánosan a jó
menedzsmenthez kapcsolat jegyek
Teljesítmény-orientált
Ezekrıl a leadership
jellemvonásokról a lean termelı vállalatok vezetıi inkább gondolják, hogy nagymértékben segítik a jó vezetıvé válást, mint a nem lean termelı vállalatok vezetıi.
Parancsolgató Autokrata Diktatórikus Uralkodó Mikro-vezetı A participatív jegyeket
hangsúlyozó lean termelés irodalom alapján az utasító stílusjegyek háttérbe szorulnak
Öntelt
Ezekrıl a leadership jellemvonásokról a lean termelı vállalatok vezetıi inkább gondolják, hogy nagymértékben gátolják a jó vezetıvé válást, mint a nem lean termelı vállalatok vezetıi.
* A lean menedzsment sikeres alkalmazása szempontjából kívánatosnak tartott leadership jellemvonások – Participatív
vezetés
**A lean menedzsment sikeres alkalmazása szempontjából nem kívánatost leadership jellemvonások – Utasító vezetés
27
IV. Az empirikus elemzés és eredményeinek bemutatása
Tanulmányunk 3. fejezete az empirikus elemzés során alkalmazott módszereket és azok eredményeit mutatja be. Elsıként annak ismertetésére kerül sor, hogy a Versenyképesség Kutató Központ 2009-es adatbázisának mintegy 300-as mintáját miért és hogyan szőkítettük le testre szabott elemzésünk elvégzéséhez. Ezt követıen, a második alfejezetben az operacionalizálás kérdését járjuk körbe: vezetıi stílusjegyek; lean termelés szempontból fejlettebb (ún. lean) és fejletlenebb (ún. nem lean) vállalati kategóriák kialakítása; mőködési teljesítménymutatók meghatározása. Végül, de nem utolsó sorban a két, lean szempontból eltérı fejlettségi színvonallal rendelkezı vállalati klaszter termelés menedzserének és felsıvezetésének az elméleti részben bemutatott, a leanhez illeszkedı, ideálisnak tekintett vezetıi stílusjegyekrıl alkotott véleményét mutatjuk be.
IV.1. A minta nagyságának meghatározása
Elemzésünk során a Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézetének keretei között mőködı Versenyképesség Kutató Központ által 2009-ben, immár negyedik alkalommal elvégzett átfogó kérdıíves felmérés adataira támaszkodtunk. A felmérés eredményeképpen létrejött 300 vállalat négy vezetıjének (felsıvezetıjének, pénzügyi, kereskedelmi és termelési területen dolgozó vezetıjének) megkérdezésével kialakított gazdag adatbázist ugyanakkor kutatási kérdésünk szempontjából értékelni, szőkíteni kellett, hiszen a lean menedzsment sikeres alkalmazása bizonyos mőködési jellemzıkhöz kötött.
A nemzetközi kutatások arra utalnak, hogy a nagyobb vállalatok körében jellemzıbb a lean menedzsment adaptálása (Shah és Ward, 2003; Demeter és Matyusz, 2011). A szakirodalom jellemzıen a 100 fı alkalmazottnál húzza meg a határt. Az alaptevékenység tekintetében pedig megállapítható, hogy elsısorban a feldolgozóipar az, mely esetében a vállalatok gyártási folyamatai lehetıvé teszik a lean menedzsment filozófiájának és eszköztárának sikeres alkalmazását. Nemzetközi szintéren is kiemelkedik a feldolgozóipari vállalatok tevékenységének elemzése.
A kérdıíves kutatás 300 vállalat adatait tartalmazó alapmintájában jelentıs arányban szerepelnek kisvállalatok (6. táblázat). Az elemzésünkhöz használt mintából kivettük az 50 fı alatti kisvállalatokat, így 199 vállalat adatait tartalmazó mintánk maradt. Ez egyfajta kompromisszum, hiszen a kritikus mintaméret megtartása csak a legkisebb szervezetek kizárása mellett volt biztosítható.
