Változások menedzselése nonprofit szervezetekben

Letöltés (0)

Teljes szövegt

(1)

FARKAS Ferenc

VÁLTOZÁSOK MENEDZSELÉSE NONPROFIT SZERVEZETEKBEN

Tanulmányában a szerző azt kívánja bizonyítani, hogy a változásmenedzsment fogalomrendszere és eszköz- készlete a nem nyereségre törekvő szervezeteknél is használható. A környezeti kihívások és a szervezeti identitás változásai megújulásra késztetik a nonprofit szervezeteket. A változások ügynökei és mesterei az ügyvezetés és a kuratóriumok tagjainak köréből kerülnek ki, akiket képessé kell tenni ilyen jellegű feladataik ellátására.

A nem nyereségre törekvő (nonprofit) szervezetek sajátságos képződm ényei a szervezetek diverzifikált vilá­

gának. Nem zetközileg is. m agyar vonatkozásban is szá­

mosán (közöttük a szerző) próbálták már feltárni és be­

mutatni e szervezettípus m űködésének és főként m e­

nedzsm entjének sajátosságait.1 A kutatások és publiká­

ciók eredm ényeként a nonprofit szervezetek m enedzs­

mentjére irányuló diszciplína

• túljutott a definíciós problém ákon,

• identifikálta önm agát.

• kialakította saját módszertanát.

• és kellő számú vezetőt tett képessé a tudományos eredm ények befogadására és alkalmazására.

A változások természete és hajtóerői

A változásm enedzsm ent legtöbb koncepciójának kulcskérdése a változások term észetének feltárása. Az üzleti szektor vállalkozásainál végbem ent változásokról m ár könyvtárnyi szakirodalm at írtak - mondhatjuk, hogy az alábbi két szélsőséget jelentő vélemény különböző kom binációjaként:

• ,,Vannak olyan cégek, amelyek a változtatásokat kez­

deményezik, vannak olyanok, amelyek figyelik, hogy milyen változások zajlanak a környezetükben, és van­

nak olyanok is. amelyek csodálkoznak a bekövetkezett változások miatt. Tartós sikerre csak azok a cégek szá­

míthatnak, amelyek az első csoportban vannak.”2

• ,.A változtatás nem tekinthető a cégek term észetes ál­

lapotának. A cégeket ugyanis úgy alakították ki. hogy azokban folyam atos munka legyen, ne pedig állan­

dóan változzanak. A cég valódi célja az, hogy ter­

meljen. eladjon, elégítse ki a vevők igényeit, és hoz­

zon profitot a tulajdonosoknak. A cégek tehát azért vannak, hogy dolgozzanak, és nem azért, hogy vál­

tozzanak. Ezért minden abba az irányba viszi őket, hogy a „status quo” m egtartásához ragaszkodjanak.”3 A nonprofit szektor szervezeteire nézve a változá­

sokhoz való viszony m egjelenítése kevésbé szélsőséges;

köszönhetően talán a szűkebben rendelkezésre álló szak- irodalmi forrásoknak is. Paul Salipante és Karen Golden- Biddle egy jelentős, az adott területen úttörőnek m inő­

síthető írásukban4 a szervezeti változások típusait non­

profit szervezeteknél az l . á b r a szerint különítik el.

A környezeti kihívás (mint külső hatás) és a szervezeti identitás változása (m int belső hatás) alapján m eg­

nevezhetünk néhány tipikus hatást, am elyek napjainkban érik a nonprofit szervezeteket, és am elyek a változások kényszerét jelenítik meg azok számára.

Környezeti kihívások

A n o n p r o f i t v il á g k o m m e r c i a l i z á l ó d á s a m agas pozí­

ciójú környezeti kihívás. Világjelenség (de erőteljesen m egfigyelhető M agyarországon is), hogy az alapítványok emelkedő költségekkel, nagyobb versennyel a kevesebb

VEZETÉSTUDOMÁNY

2 XX XII. évf2001. 06. szám

(2)

/. á b ra

A szervezeti változások típusai

A s z e r v e z e ti id e n titá s Magas

v á lto z ó n é z ő p o n tja

Alacsony

K ö r n y e z e ti k ih ív á s o k

Magas Alacsony Alapvető Mérsékelt Lényeges Csekély

Forrás: S a lip a n te-G o ld en -B id d le: M anaging Traditionality and Strategic C hange in N onp rofit O rganizations. N onprofit M anagem ent & Leadership, Vol. 6. no. I . Fall 1995

adományért vagy tám ogatásért pályáznak, miközben a szektorba belépő profitérdekelt vállalkozások konkuren­

ciájával is szembe kell nézniük. Ezért ezek a szervezetek maguk is a nyereségérdekeit világ felé fordulnak, hogy pótolják vagy em eljék tradicionális pénzforrásaikat. A nonprofit vállalkozások vezetői abban a meggyőződésben keresik a kereskedelm i finanszírozást, hogy a piaci alapú bevételt könnyebb növelni és az rugalm asabb is, mint az em berbaráti pénzalapok.5 Holott ebben a szociális vállal­

kozási spektrumban szám os környezeti hatás van jelen.

(2 . á b r a ) . Ezek m indegyike egyenként értékelendő a vál­

tozás típusának azonosításához.

A : á l la m é s a k o r m á n y z a t s z e r e p é r t e l m e z é s e a kör­

nyezeti kihívásoknak további fontos összetevője. Bár a nonprofit szervezetek definitive függetlenek a politikai pártoktól és a korm ányzattól, a valóságban ez a követel­

mény nehezen produkálható. M agyarországon az állam és a civil társadalom kapcsolatai fontos elem zések tárgyát képezik.6 Ezen kapcsolatok jelene és jövője „árnyaltnak”

nevezhető, de m indenképpen összetett. Benne szerepet játszanak a törvényhozás, a korm ányhivatalok, a helyi önkormányzatok, a civil szektor és az egyes alszektorok (pl. „ernyőszervezetek”) képviselői. A szereplők felfo­

gása, értelmezése az általuk ellátott szerepről igen je ­ lentős módon befolyásolja a nonprofit szervezetek vál­

tozásra való hajlandóságát vagy éppen a változás kény­

szerének megjelenését. Például, és az előbbiekben bem u­

tatott környezeti kihívással összecsengően. ha a nonprofit szervezetek olcsó szolgáltatókká válnak, és nem kapják meg azokat a civil társadalmi szerepeket - mint a jogvé­

delem, az érdekképviselet és a korm ányzat feladatainak ellenőrzése - , akkor az együttm űködés erősítése irányába mutató változások kockázatot hordoznak a nonprofit szervezetek számára.

A szervezeti identitás változó nézőpontjai

Valamennyi nonprofit szervezetnek indulásakor van 2. á b ra

A szociális vállalkozási spektrum Tisztán

emberbaráti -<---Tisztán

kereskedelmi Motívumok, módszerek

és célok

Együttérzésre hivatkozik Küldetés hajtja

Szociális érték

Vegyes motívumok Küldetés és piac hajtja

Önérdekre hivatkozik Piac hajtja

Gazdasági érték

Alapvető Kedvezmé­

nyezettek

Nem fizet semmit Szubvencionált érték,vagy a teljes értéket és semmit nem fizetők keveréke

Piaci árak

érdek-

Tőke Adományok és

támogatások

Piaci érték alatti tőke.

vagy adományok és piaci tőke keveréke

Piaci értékű tőke

Munkaerő Önkéntesek Piaci alatti bérek, vagy önkéntesek és teljes fize­

tésű személyzet keveréke

Piaci értékű fizetés

csoportok Szállítók Természetbeni adományokat tesz

Speciális árengedmények, vagy természetbeni és teljes árú adományok keveréke

Piaci árak

F orrás: J. G regory D ees: E nterp risin g N onprofits. H arvard B usiness Review. January-F ebruary 1998

VEZETÉSTUDOMÁNY

XX XII. ÉVF 2001. Of). SZÁM 3

(3)

küldetése, még abban az esetben is. ha ez nincs pontosan m eghatározva és publikálva. Az alapítók vagy kurátorok által körülhatárolt az a szolgáltatás vagy célcsoport, amelyre, vagy am elynek szolgálatára a szervezet létrejön.

Közismert, hogy a nonprofit szervezetek létrehozásának motívumai igen sokfélék lehetnek. A rendkívül heterogén intézm ényegyüttes m agyarországi helyzetének legjobb elem zését Kuti Éva könyve7 adja. E munka 139-141.

oldalán 22 egym ástól eltérő m otívum ot olvashatunk nonprofit szervezet létrehozására. Ezek talán ugyanennyi szervezeti identitást hordoznak.

A nonprofit szervezetek azonban számos esetben adósak m aradnak a küldetés m eghatározásával. Mindkét esetben a küldetés a m űködés során változhat, és új azo­

nosulást kíván a szervezet tagjaitól.

Az USA -ban m űködő nonprofit szervezetekben vég­

bemenő változások legnagyobb indukátora az utóbbi évti­

zedben a küldetéshez kötődő identitás területén m eg­

figyelhető elbizonytalanodás volt. Korábban pedig (a '80- as évtizedben) úgy tűnt. hogy a nonprofitok identitása jól m agyarázható a szektorral foglalkozó uralkodó elm éle­

tekkel.8

A „kudarcelm életeket'' azonban új látkép váltotta fel.9 Az új látképen együtt vannak jelen a szolgáltatásokért fo­

lyó versenyben a for-profit és a non-profit szervezetek.

Az első lökést a változások felé az a hír okozta (1996.

szeptem ber 15-én a New York Times címlapján), hogy a Lockheed M artin IMS - a védelmi ipar óriásának egyik divíziója az Electronic Data Systems és az Andersen C onsulting 563 m illió $-os ajánlatot tettek a jóléti tevékenységek m enedzselésére Texas Államban. A Lock­

heed M artin nonprofit területre történő belépésének való­

di üzenete az, hogy csaknem minden, ami befolyásolja a szociális szektor ellátását - a korm ányhivatalok, amelyek a szerződéseket odaítélik, a politikai környezet, amelyben m űködnek és az ügyfelek preferenciái - alapvetően megváltozott. M aradhatnak-e változatlanok a nonprofit szervezetek ilyen körülm ények között? A jótékonyság, szociális ellátás, közösségterem tés stb. hagyományos céljai kom patibilisek-e a sikeres verseny céljaival a pia­

con? A nonprofit szervezetek arra kényszerülnek, hogy felülvizsgálják létezésük értelm ét a piaci körülmények között. Új m enedzserekre van szükség, akik tudásuknak és kultúrájuknak alapjait az üzleti világban szerezték.

(Holott korábban maga Peter Drucker is úgy gondolta, hogy a másfél millió amerikai nonprofit szervezet lehet a jövő vállalati m enedzsereinek gyakorló iskolája).

Az új realitások új válaszokat kívánnak arra az alapvető kérdésre, hogy „Kik vagyunk m i?” A korábban

is sokszínű identitást kifejező válasz tovább differen­

ciálódik erre a kérdésre. Dennis Young, a téma élenjáró kutatója például csak a forráselosztó (grant-m aking) ala­

pítványok azonosságtudatát (kik vagyunk mi?) négy ka­

tegóriába sorolja legújabb írásában.10 Em pirikus kuta­

tásai szerint vannak:

• kedélyes emberbaráti,

• küldetés által vezérelt társaság.

• problém am egoldást elősegítő, és

• kapitalista vállalkozó.

A típusok részletezése nélkül, csupán a m egnevezé­

sükből is belátható, hogy a négy típus szervezeti tagsága merőben eltérő identitással kell. hogy rendelkezzék. A szervezeti típusok közötti váltás a változások term észetét mutatja. Ezeknek alapvető - m érsékelt - lényeges - vagy csekély jellege a környezeti kihívás és identitás változás intenzitásától függ - ahogyan ezt az 1. á b r á n korábban láthattuk. A változásoknak ezen hajtóerői hasonlatosak ahhoz, amit brit kutatók tapasztaltak skóciai ernyőszer­

vezetek vizsgálatakor.11 Itt három tényező volt azonosít­

ható. A politikai erők. elsősorban az önkorm ányzatok át­

szervezése. az alapok (elsősorban az EU-s alapok) m eg­

szerzése iránti szükségletek és harmadikként, általában az önkéntes (nonprofit) szektor változó szerepe.

A változás fo lyam ata

A változásm enedzsm ent szakirodalm a m odellek soka­

ságát kínálja a változás folyam atának végigvitelére. A m odelleket term észetesen a versenyszektor vállalataira dolgozták ki. Kellő tapasztalattal feltárhatóak a nonprofit szervezetekre vonatkozó legfontosabb utalások.

R a d i k á l i s a v a g y i n k r e m e n t á l i s v á l t o z á s i f o l y a m a t

A változási folyamat nonprofit szervezet esetében is végbemehet gyorsan, radikálisan. Például a forrásgyűjtő alapítvány elveszíti egyetlen külföldi tám ogatóját és azonnal szerződésekkel fedi le tevékenységének hiányzó alapjait: küldetését és stratégiáját gyökeresen m egváltoz­

tatja. A példa elképzelhető, de az átalakulások fokozatos jellege gyakoribb. Ugyanis a nonprofit szervezeteknél:

■ a tudatosság és az elkötelezettség fokozatosan alakul ki,

■ folyamatosan új nézőpontok legitim izálódnak,

■ taktikai és parciális érdekeket szolgáló m egoldások születnek.

■ a politikai jellegű tám ogatással több szereplő is ren­

delkezhet.

VEZETÉSTUDOMÁNY

4 XXXII. ÉVF 2001 06. szám

(4)

■ az önkénteseken alapuló struktúra elbírja a flexibi­

litást,

■ mód van a koalíciók alakítására és újraalakítására.12

A h a t a l o m m a l v a ló f e l r u h á z á s k é r d é s e

A változások sikeres továbbvitele az érintettek közre­

m űködését igényli. A közös cél - amely sokszor erköl­

csileg m agasztos, mint például a hátrányos helyzetűek vagy a fogyatékosok segítése - megkönnyíti a közrem ű­

ködést. Ez esetben az elkötelezettség valóságos, belső le­

het, a formális, külső elkötelezettséggel szemben. Ezek összehasonlítása Chris Argyris nyom án13 a 3 . á b r a szerint lehetséges.

3. á b ra Miben különbözik a kétfajta elkötelezettség?

K ü ls ő e lk ö te le z e tts é g B e ls ő e 1 k ö te le ze tts é g

A feladatokat mások

határozzák meg A feladatokat egyének határozzák meg A feladatok elvégzéséhez

szükséges magatartást mások határozzák meg

A feladatok elvégzéséhez szükséges magatartást egyének határozzák meg A teljesítménycélokat a

menedzsment határozza meg

A teljesítménycélokat a menedzsment és az egyének együtt határozzák meg Az adott cél fontosságát

mások határozzák meg Az adott cél fontosságát az egyének határozzák meg

Forrás: C hris A rgyris: A z alkalm azottak felhatalm azása. A császár új ruhája.

H arvard B usiness M anager I. évf. 1. szám 1/1999 41. o.

A k o r a i g y ő z e l m e k s z e r e p e

Az átalakítási folyam atok előrehaladtával eredm é­

nyek felm utatására van szükség. A hosszú távra kitűzött célok m otiváló ereje egyre csökken, ha eredm ények nem jelentkeznek menet közben is.

Az országos hálózattal rendelkező magyarországi ci­

vil szervezet 1999-ben új jogi formát öltött. Az új­

szülött szervezet tulajdonképpen az^egyik veteránja a m agyar civil társadalom nak. Sokévi sikeres közös munka és hosszas tervezés után jelentős stratégiai irányváltás következett be a szervezet életében. A ve­

zetők elhatározták, hogy új alapokra helyezik tevé­

kenységüket. Igazodván a világ számos országában m űködő azonos nevű szervezetek célkitűzéseihez, a szervezet az adom ánygyűjtés és támogatás területén vezető szerepet kíván betölteni M agyarországon.

Emellett, magas szakmai követelm ényt állítanak ön­

maguk elé és m indazok elé. akik a hálózat tagjai kí­

vánnak lenni és jogosultak a névhasználatra. A név a világon mindehol a professzionális és átlátható ado­

mányozás védjegye.

A példaként hozott változás által kínált, mégoly m a­

gasztos célhoz vezető út a korai szakaszban győzelm eket kíván. A rövid távú, gyors győzelm ek három legfonto­

sabb sajátossága, hogy

■ látványosak: sok em ber m eggyőződhet róla, hogy az eredmény valós,

■ egyértelműek: kevés ellenérvet lehet felsorakoztatni velük szemben,

■ világosak: látható összefüggésben vannak a változta­

tásokkal.

Az előbbi esetben a korai győzelem az első országos adománygyűjtő kampány volt. Ezáltal sikerült átlépni egy lélektani határt: vállalati alkalm azottként dolgozó hétköznapi emberek adom ányoztak az első m unka­

helyi kampány során. Ez azt bizonyítja, hogy az ado­

mányozók m egbíznak az alapítványban.

A rövid távon elért eredm ényjavulás legalább hatféle módon segíti elő az átalakítást.14

■ Tanúsítják, hogy érdem es áldozatokat hozni: a győ­

zelmek igazolják a rövid távon felmerülő költségeket.

■ Büszkeséggel töltik el a változás mozgatóit: a sok, ke­

mény munka után a pozitív visszacsatolás erősíti a munkamorált és a motivációt.

■ Segítik a jövőkép és a stratégiák „finom hangolását”: a gyors győzelmek konkrét adatokat szolgáltatnak az irányító csapat számára elképzeléseik m egvalósítha­

tóságáról.

■ Aláássák a cinikusok és önérdekérvényesítők pozí­

cióit: a teljesítm ények szemmel látható javulása m eg­

nehezíti ezeknek az embereknek, hogy akadályokat gördítsenek a szükséges változások útjába.

■ Fenntartják a főnökök egyetértését: a hierarchia m aga­

sabb szintjein levőknek bizonyítják, hogy az átalakítás jó nyomon halad.

■ Lendítőerőként hatnak: a sem legeseket tám ogatóvá, a tétova támogatókat aktív segítőkké teszik.

A v á l t o z t a t á s - t a n u l á s i f o l y a m a t

A változások tanulása tanulási elm életnek is értel­

m ezhető.15 A tudatos vagy éppen tudattalan hozzá-

VEZETÉSTUDOMÁNY

X X X II. É VF 2 0 0 1 . 0 6 . s z á m 5

A

(5)

értésünket módosítani vagy sokszor újjal helyettesíteni kell. A m egszokottól való eltérés váltja ki a változásokkal szembeni ellenállást, am elynek leküzdése a változások m enedzselésének egyik kulcskérdése. A változásvezetési taktikák között jól ismert felvilágosító-oktató taktika a nonprofit szervezeteknél erős megoldóképességű m ód­

szer lehet, mert:

- az elkötelezettség m agas foka e szervezettípusban könnyebben biztosítható (3 . á b r a ) ,

- az érintetteknek kellő önállóságot biztosít, amely az önkéntes m unkatársak esetében m otiváló tényező, - a szervezettől való fizikai távolság (önkéntesek, rész-

m unkaidősök. kurátorok esetében ez gyakori) infor­

m ációhiányt okozhat, amely a tudati ráhatással (az ok­

tatási elem ekkel) jól pótolható e taktika alkalm azásá­

val.

A nonprofit szervezetek esetében a feltételezésünk az.

hogy a képességek építése összefüggő láncolatot alkot a legkisebb egységtől a legnagyobbig.16

A civil társadalom A

A közösség képességei

A nonprofit szektor képességei A

Az egyes szervezetek képességei A

Az egyén fejlesztése

A képességek fejlesztése a nonprofit világban a tanu­

lás sokszínű lehetőségeit jelenti. A nonprofit szervezetek­

re és azok menedzsmentjére irányított képzési program ok világszerte az üzleti jellegű képzés szignifikáns részét al­

kotják. Az e területen m egnyilvánuló m agyarországi el­

m aradottsággal szemben az USA-ban 2000 júniusi ál­

lapot szerint 17 91 egyetem és főiskola kínál diplom át adó képzést a nonprofit területen. Nem felesleges talán citálni az US News and World Report 1998-as ..Top Ten” listáját a nonprofit orientációjú program okról. (4 . á b r a )

A változások ügynökei és m esterei

A nonprofit szervezetek m enedzsm entjét tárgyaló szakirodalom egységes abban, hogy ezek az intézmények személyorientáltak. Érvényes ez a vezetési rendszerre, a koordiánció m ódszereire, a m unkavégzés szabályaira egyaránt. A legújabb hazai em pirikus kutatások18 kim u­

tatták, hogy a vezetők szem élyiségének kiem elkedően erős hatása van a szervezetek m űködésére. A személy- oreintáltság a változások m enedzselésekor is érezteti ha­

tását. A változások m enedzsere (ügynöke, mestere) jel­

lemzően a vezetés tagjainak köréből (a vezetőség, fizetett alkalmazott ügyvezető, kuratórium) kerül ki.

A k u r a t ó r i u m s z e r e p e

Az irányító csapat létrehozása minden változáske­

zelési m odellben m eghatározó fontosságú. Nonprofit szervezeteknél a társaság irányítás (Corporate Govar- nance) alapítói („tulajdonosi”) képviselője az alapítvány kuratóriuma (Board of Trustees), vagy az egyesület veze­

tősége.

Tapasztalataink szerint a változási projekteket vég­

rehajtó nonprofit szervezetek kuratórium ainak szerepét a szervezet eltérő céljai szerint lehet m eghatározni. Ha a cél:

4 . á b r a

Az, US News and World Report 1998-as „Top Ten” listája a nonprofit orientációjú programokról

M B A N o n p r o f i t M a n a g e m e n t P r o g r a m s N o n p r o f i t M a s t e r s P r o g r a m s

Yale University (1) University of Michigan - Ann Arbor (1)

Harvard University (2) Washington University (1)

Stanford University (3) University of California - Berkeley (3)

Northwestern University (4) University of Chicago (3)

University of California - Los Angeles (5) Columbia University (5) University of California - Berkeley (6) University of Washington (6) Case Western Reserve University (7) Case Western Reserve University (7)

Columbia University (7) University of Southern California (8)

Cornell University (7) University of North Carolina - Chapel Hill (9) University of Pennsylvania(7) University of Wisconsin - Madison (9)

VEZETÉSTUDOMÁNY

6 XXXII. ÉVF 2001.06. sz á m

(6)

- a z á l l a m i k a p c s o l a t o k e r ő s í t é s e v a g y m e g ó v á s a ,

akkor a kuratórium ok politikai közbenjáró és facilitátori szerepet játszanak, hogy segítsék azokat a változásokat, am elyek a korm ányzati kapcsolatokban rejlő hasznokat realizáják:

- a z i n n o v á c i ó é s a m e g ú j u l á s ,

akkor a tudást transzferáló szerep kerül előtérbe:

m egtalálni a változást szolgáló tudáselemeket;

- a n o n p r o f i t a u t o n ó m i a é s a f ü g g e t l e n s é g m e g ő r z é s e ,

akkor a szerepek az értékek és tradíciók megőrzésére és az ütközések kivédésére irányul: meg kell védeni az alapítványokat attól, hogy a pályázat elbírálók igényeit kiszolgálva feladják függetlenségüket.

A drogfüggő nőkkel foglalkozó alapítvány kurató­

rium ának elnöke önkéntesként töltötte be posztját. Az ügynökség csaknem 15 éve m űködött, de az utóbbi időben egyre nagyobb zavarokkal. Az évek során ki­

alakított struktúra egyre jobban bürokratizálódott, a szervezet tagjai: a szolgáltatók mind távolabb kerültek a szolgáltatások igénybevevőitől. Az ügyvezetés m a­

kacs ragaszkodása a nemek szerinti m egkülönböz­

tetéshez nem talált egyetértésre a kliensek körében. A klinikákkal kialakított kapcsolatok irreleváns kutatási eredm ényekre alapozódtak, mert a kutatások többsége a férfi betegek jellem zőit tárták fel. A kuratórium - elsősorban az elnöknő kezdeményezésére - az ala­

pítvány m egújításáról döntött. Laposabb szervezeti struktúrát, ügyfélorientált szolgáltatást terveztek be­

vezetni. A vezetőség ugyan ellenállt a változásoknak, az igazgatóság m égis a következő ülés napirendjére tűzte az átalakítás tervének megtárgyalását.

A nyereségre törekvő vállalkozások tulajdonosi irá­

nyító területeivel összehasonlítva a nonprofit kurató­

rium ok szerepe eltéréseket mutat. Az eltérések feltárására az alábbi jellem zők szolgálhatnak:19

■ a misszió,

■ a mérőszámok.

■ a vezetési láncolat.

■ a testület összetétele,

■ a testületi tagokkal szembeni elvárások.

Az utóbbi jellem ző alapján a nonprofit kuratóriumok tagjai eltérő profillal rendelkeznek (gyakran olyan in­

tézm ények képviseletében, amelyek anyagi támogatást tudnak nyújtani a szervezetnek), szerepeik széles spekt- rumúak, m unkájuk valójában időadom ányozás és elvárás tőlük a donáció. Mi áll ezzel szemben az előny oldalon?

VEZETÉSTUDOMÁNY

Kezdeményező és támogató részvétel egy szervezet ered­

ményes tevékenységében, szükség esetén m egújításában.

Lehetőség arra, hogy a profit világban megtanult dolgok jótékonysági, szociális, kulturális, oktatási stb. célból hasznosulhassanak. Lehetőség a 3 W (wealth, wisdom, work = gazdagság, bölcsesség, m unka) érvényre juttatá­

sára.

A n o n p r o f i t s z e r v e z e t v e z e tő ije m i n t a v á l t o z á s ü g y n ö k e

Bár egy, találóan cinikus m egfogalm azás szerint a nonprofit szervezet halálát az első fizetett alkalm azott megjelenése jelenti, ezek a szervezetek mégsem nélkü­

lözhetik a fizetett m unkatársak alkalm azását. (A szektor teljes munkaidős alkalm azottainak száma M agyarorszá­

gon ma mintegy 50 000.) A főállásúak nagy része vezetői (tipikusan első számú vezetői) posztot tölt be. Részvé­

telük a szervezeti változások m enedzselésében nélkülöz­

hetetlen.

A változásm enedzsm entben a változás ügynökének általában azt a személyt tartjuk, aki beosztástól, pozí­

ciótól függetlenül képes a szervezetben változtatásokat kezdeményezni, támogatni, szponzorálni, megvalósítani és szolgáltatni. Nonprofit szervezetekben ez az ügynök kézefekvően az alapítvány vagy egyesület ügyvezetője, képviselője lehet, hiszen az emberi erőforrások korlá­

tozott volta a széles körű választás lehetőségét kizárja. E szervezetek személyorientált jellege még inkább leszűkíti a változás mestereinek lehetséges körét. A változás m es­

terének profilját Rosabeth Moss Kanter írta le először 1983-ban,20 hasonló című könyvének 8. fejezetében. Bár a kom petenciaprofil a versenyszektor csúcsán lévő válla­

lati tapasztalatok alapján készült, meglepő, hogy az m eny­

nyire alkalmas a nonprofit szervezetekben való felhasz­

nálásra. Vegyük sorra:

legyen képes:

■ önállóan dolgozni, a menedzsment, a hierarchia tám o­

gatása nélkül is,

■ hatékonyan együttm űködni másokkal,

■ magas bizalmon alapuló kapcsolatokat kiépíteni az etikai standardokra alapozva,

■ figyelembe venni a változásban érintettek eltérő érde­

keit,

■ az elégedettséget az eredm ények és a siker alapján megítélni és ehhez rendelni a jutalm akat.

Az előbbiekben m egadott listán szereplő együtt­

működési készségre irányuló vizsgálatról számol be Sámuel Goldman és William Kahnweiler.21 A kutatók 91 USA-beli nonprofit szervezet ügyvezetőjének kö­

XXXII. é v f2001 06. s z á m 7

(7)

rében keresték a kollaboráció sikerének titkát. Az együttm űködési készség vizsgálata kiterjedt a szer­

vezeten belüli emberi kapcsolatokra, továbbá a szer­

vezetközi és társadalm i kapcsolatokra egyaránt. A ku­

tatás eredm ényei szerint azonosítani lehetett öt vizs­

gált változót, am elyek összefüggésbe hozhatóak a si­

keres vagy sikertelen együttm űködési készséggel, to­

vábbi öt vizsgált változó hatása nem volt kimutatható.

A szignifikáns jellem zők:

■ a vezető neme.

■ extravertált vagy intravertált szem élyiségjel­

lemzője,

■ racionális vagy érzelmi beállítottsága,

■ a szerep-kétértelm űség és,

■ a foglalkoztatási kom petencia határai által ki­

váltott stressz.

A kutatás végső tanulságai szerint a sikeres együtt­

m űködő nonprofit vezető profiljának összetevői: a ru­

galm asság, az udvariasság, a mások álláspontjának m egértésére való képesség, a másság iránti érzékeny­

ség és a kooperációs szellem.

Ha a nonprofit szervezetek túl akarják élni a minden­

napok változásait, akkor ehhez hasonló vezetőkre van - és még inkább lesz - szükségük.

Hivatkozások:

1 A leg u tó b b i id ő szak két fo n to s ö ss ze fo g la ló p u b lik á c ió já ­ n ak te k in th e tjü k az a lá b b i m ű v e k e t: L e s te r M. S ala- m o n -H e lm u t K. A n h eier: S z e k to r szü letik II. Ö ssze fo g la ló eg y n em z e tk ö z i n o n p ro fit k u tatá s m á so d ik sza k a sz á ró l. C i- v ita lis E g y e s ü le t. B u d ap est 1999. és H arv ard B u sin ess R e v ie w on N o n p ro fits . H arv ard B u sin e ss P ress 1999 2 Ig o r A n s o ff: C o rp o ra te S trateg y . M c -G ra w -H ill. N ew York

1965

3 ./. P e n d le b u r y - G . G r o u a r d -F . M e sto n : T h e ten k ey s to s u c c e ssfu l c h a n g e m a n a g e m e n t. Jo h n V iley, 1995

4 P a u l F. S a lip a n te - K a r e n G o ld e n -B id d le : M a n a g in g T ra d i­

tio n a ll y an d S tra te g ic C h an g e in N o n p ro fit O rg a n iz a tio n s.

N o n p ro fit M a n a g e m e n t & L e a d e rsh ip . V ol.6. no. 1. Fall 1995

5 ./. G r e g o r y D e e s : E n te rp ris in g N o n p ro fits. H arv ard B u si­

n ess R e v ie w J a n u a ry -F e b ru a ry 1998

6 L ásd p éld á u l: A z á llam és a civ il társ a d a lo m k ap cso latai M a g y a ro rs z á g o n 1 9 9 9 -2 0 0 0 c ím ű p ro g ram . C A F C o n s u l­

tan ts. A p ro g ra m k ö z b e n ső je le n té s é t k és z íte tté k C san ád y D án iel és D eb o rah M o ss és „ D ia ló g u s a civ il M a g y a r­

o rsz á g é rt" Ö ssze g z é s a M É H C iv il K a p c so la to k F ő o s z tá ly a á lta l s z e rv e z e tt ta n á c s k o z á s m ű h e ly e in e k m u n k á já ró l.

1999. 02. 24. és S z é m a n Z s u z s a -H a rs á n y i L ászló : H alak és h álók . K ap cso lato k a h ely i s z o c iá lp o litik á b a n . N o n p ro fit K u tatáso k 8. N o n p ro fit K u tató c so p o rt - M T A S z o cio ló g ia i K u tató In tézet. B u d a p e st. 1999

7 K i t t i É v a : H ív ju k talán n o n p ro fitn a k . N o n p ro fit K u tató - cso p o rt. B u d a p e st. 1998

8 L e s t e r M . S a l a m o n : A p iac k u d a rc a , az ö n te v é k e n y s é g k u ­ d arc a és a k o rm á n y n o n p ro fit sze k to rra l k ia la k íto tt k a p c s o ­ latai a m o d ern jó lé ti á llam b an , in: A h a rm a d ik szek to r. T a ­ n u lm án y o k (szerk .: K uti É v a -M a rs c h a ll M ik ló s) N o n p ro fit K u tató cso p o rt. B u d ap est. 1991

9 W i l l i a m P. R y a n : T h e n ew L a n d sc a p e o f N o n p ro fits. H a r­

v ard B u sin e s s R ev iew , J a n u a ry -F e b ru a ry 1998

10 D e n n i s R . Y o u n g : O rg a n iz a tio n a l Iden tity in N o n p ro fit O r­

g an izatio n s: S trate g ic an d S tru c tu ra l Im p lic a tio n s. IST R C o n fe re n c e . D u b lin , Irelan d . Ju ly 2 0 0 0

11 G i l l i a n A . M . K e l l o c k a t a ! . : A d iv e rs e a p p ro a c h : C h an g e M an a g e m e n t in V o lu n tary O rg a n iz a tio n s. IS T R C o n fe ­ ren ce. D u b lin , Irelan d . Ju ly 2 0 0 0

12 J a m e s B r i a n Q u i n n : M a n a g in g S tra te g ic C h a n g e in:

M a n a g in g C h an g e 2 nd e d itio n (ed. C h ris to p h e r M ab ey and Bill M a y o n -W h ite ) P C P 1993

13 C h r i s A r g y r i s :A z a lk a lm a z o tta k fe lh a ta lm a z á sa . A c sá s z á r új ru h ája. H arv ard B u sin ess M a n a g e r I. év f. 1. szám 1/1999.

4 L o.

14 J o h n P. K o t t e r : A v álto z á so k irá n y ítá s a . K o ssu th K iad ó . B u d ap est. 1999. 118. o.

15 B a k a c s i G y u l a : S zerv e z e ti m a g a ta rtá s és v ez e té s. K ö z g a z ­ d aság i és Jog i K ö n y v k iad ó , B u d a p e st, 1996

16 B u ild in g C ap a c ity : A C o -C rea tio n A p p ro a c h . S p ecial issu e T h e N o n p ro fit Q u a rte rly V olum e V I.. N u m b er 4. W in ter

1999

17 R o s a n n e M . M i r a h e l l a - N a o m i B . W i s h : N o n p ro fit M a n a g e ­ m en t E d u catio n : S u m m a ry o f R e s ea rc h on G ra d u a te D eg ree P ro g ram s. IS T R C o n fe re n c e . D u b lin , Irelan d . Ju ly 2 0 0 0 18 A z e m lített k u tatá s V ajda A g n es irá n y ítá s á v a l k ez d ő d ö tt.

A z ő v áratlan e lh u n y tá v a l a k u tatá s m e g a k a d t, e lső m e g á l­

lap ításain ak p u b lik á lá s a e d d ig m é g n em tö rtén t m eg.

19 F. W a r r e n M c F a r l a n : W o rk in g on N o n p ro fit B o ard s: D o n 't A ssu m e the S h o e F its. H a rv a rd B u sin e ss R e v ie w N o v e m ­ b er-D e c e m b e r 1999

20 R o s a h e t h M o s s K a n t e r :T h e C h an g e M aste rs. In te rn a tio n a l T h o m so n B u sin ess P ress 1983

21 S a m u e l G o l d m a n - W i l l i a m M . K a h n w e i l e r : A C o lla b o ra to r P ro file fo r E x e c u tiv e s o f N o n p ro fit O rg a n iz a tio n s. N o n ­ p ro fit M a n a g e m e n t & L e a d e rsh ip , Vol. 10., N o .4 , S u m m e r 2000

VEZETÉSTUDOMÁNY

8 XX X II. É\T 2 0 0 1 . 0 6 . SZÁM

Ábra

Updating...

Hivatkozások

Kapcsolódó témák :