INNOVÁCIÓ-
MENEDZSMENT
3. VÁLLALATI TERVEZÉS
Szerző: Schillingné Horváth Ágota
BCE Innovációs Központ Nonprofit Kft.
1
TARTALOMJEGYZÉK – 3. VÁLLALATI TERVEZÉS
3.1 A TERVEZÉS, MINT VEZETŐI FUNKCIÓ 3
3.1.1 A vezetésről általában, vezetői funkciók 3
3.1.2 A tervezés fogalma és jelentősége 3
3.1.3 A tervezési rendszer szintjei, a tervek időtávja 4
3.1.3.1 Stratégiai terv 5
3.1.3.2 Üzleti (taktikai) terv 8
3.1.3.3 Éves (operatív) terv 9
3.1.4 A tervezés folyamata 11
3.1.4.1 A tervezés tevékenységei 11
3.1.4.2 A tervezés és a szervezet 12
3.1.4.3 Tervezés és vezetői számvitel 13
3.2 A CÉLIRÁNYOS ÜZLETI TERV 16
3.2.1 Az üzleti terv célja 16
3.2.1.1 Az üzleti terv célközönsége 17
3.2.1.2 A befektetési folyamat 17
3.2.1.3 Az üzleti terv és a befektetési folyamat egyéb kiemelt dokumentumai 18
3.2.2 Elvárások az üzleti tervvel szemben 20
3.2.3 Üzleti terv részei 21
2
JELMAGYARÁZAT
Miután az aktuális diára lépve automatikusan megjelent egy szöveg-blokk, egy egér-ikon jelzi, hogy kattintással hozható elő az újabb tananyag rész. Felsorolások, ábrák, táblázatok előtt fogsz ezekkel találkozni.
Minden kattintást külön ikon jelez, tehát egy kattintás után a következő egér-ikon feltűntéig nem kell újra kattintani.
3.1 A TERVEZÉS, MINT VEZETŐI FUNKCIÓ
3.1.1 A vezetésről általában, vezetői funkciók
A különböző gazdasági társaságokat általában azért alapítják, hogy valamilyen fogyasztói igényt elégítsenek ki, annak érdekében, hogy ezzel a tevékenységgel nyereséget termeljenek a tulajdonosok számára. A vállalatoknál ez tekinthető alapvető célnak. A vezetés (mint személyek és mint funkció) feladata az, hogy az alapvető cél teljesülését biztosítsa. Ennek érdekében az alábbi tevékenységeket kell ellátnia:
• Tervezés: Szisztematikus gondolkodás és cselekvés a jövő tudatos befolyásolásának érdekében.
• Innováció: Olyan tevékenység, mely arra irányul, hogy a vállalat új, magasabb minőségben tudja kielégíteni a fogyasztói igényeket.
• Szervezés: A folyamatok és a szervezet ki- és átalakítása fejlesztése annak érdekében, hogy a vállalat hatékonyan működjön.
• Közvetlen irányítás: A cég tevékenységének napi szintű, közvetlen befolyásolása.
• Koordinálás: A különböző tevékenységek, folyamatok, szervezetek munkájának összehangolása.
• Személyi ügyek, motiváció, ösztönzés: A vállalat munkatársainak, mint legfontosabb erőforrásnak az érdemi
„kezelése”.
• Ellenőrzés, visszacsatolás: Gyakran elhanyagolt, de a többivel egyenértékű, sőt mindegyikkel szoros kapcsolatban lévő vezetési funkció. Azt a tevékenységet jelenti, mely során rendszeresen összevetésre kerülnek a kitűzött célok a jelenlegi helyzettel és a várható állapottal.
A visszacsatolás két ok miatt fontos:
• korrekciós intézkedések indukálása,
• lehetőséget nyújt a többi vezetési funkció keretében hozott „nem sikeres” döntések illetve intézkedések elemzésére (tanulási folyamat).
3.1.2 A tervezés fogalma és jelentősége
A tervezés – mint láttuk – egyike a vezetői funkcióknak. A vállalat képes befolyásolni a jövőjét, a tervezés ennek az eszköze. Legtöbbször nem elég, ha a tulajdonos/első számú vezető a vasárnapi ebéd utáni békés pillanatokban végiggondolja a cég jövőjét. Szükség van a gondos, szisztematikus tervezésre, mert
• A gazdasági folyamatok összetettek, sok tényező hatását kell figyelembe venni. Ez akkor sem egyszerű feladat, ha minden tényezőt és azok minden hatását egyértelműen ismerjük.
• Gyakran a releváns tényezők meghatározása, a hatások és kölcsönhatások feltárása komoly elemzőmunkát igényel.
• Nehezíti a helyzetet, hogy a jövőre vonatkozó ismereteink nem teljesek.
• Sok esetben – bár léteznek – nem tudjuk beszerezni a szükséges információkat, mert vagy drága lenne, vagy egyéb ok miatt nem férünk hozzá (vetélytársak fejlesztési elképzelései).
• Vannak olyan véletlenszerűen bekövetkező jövőbeni események is, amelyekről azért nem rendelkezünk pontos információval, mert a bekövetkezésük ideje, módja nem tudható, nem kiszámítható (pl. természeti katasztrófák, válságok, de akár egy csapadékos, hideg nyár).
• Ezekben az esetekben gyakran speciális elemzési, becslési eljárásokat kell alkalmazni.
• Természetesen akkor is szükség lehet manifesztálódott tervre, ha pl.
• a cég hitelt szeretne felvenni,
• pályázna,
• tőkét szeretne bevonni
• a tulajdonos el szeretné adni a tulajdonrészét.
3
Kattints egyet az egérrel, és megjelenik a következő tananyag rész!
Fontos a gondos, szakszerű tervezés, de a tervezésnél is fontos szabály az arányosság. Nem mindegy, hogy mekkora a cég, nem mindegy, hogy milyen piacon tevékenykedik, milyen erős a konkurenciája. A tervezésről is üzleti döntést kell hozni! Nem szabad többet költeni rá, mint amennyit „hoz”. Nem vonhatja el a tervezés hónapokra a vezetőket az egyéb teendőiktől. Egy 100 mFt éves forgalmú cég nem „tarthat” öt controllert – bár ők biztosan nagyon szép és megalapozott tervet tudnának készíteni a cég munkatársaival közösen.
Tervezés általában nem csak a teljes vállalatra történik, a tervezés tárgya szerint megkülönböztethetünk:
• Cégszintű tervet: A teljes vállalatra készített komplett terv
• Részegységi tervet: A vállalat egy-egy valamilyen mértékben önálló, területi vagy divizionális alapon elkülöníthető részegységére készült terv. Pl. Üzemegységi terv
• Funkcionális tervet: egy-egy tevékenység megtervezését jelenti, amely a vállalkozás valamely önálló szervezeti egységéhez kapcsolódhat. Ismétlődő tervezést jelent. Pl.: logisztikai terv, termelési terv, értékesítési terv, HR terv.
• Projekttervezés: meghatározott időtartamra egy egyedi, nem ismétlődő feladat megtervezését jelenti. Pl.:
informatikai rendszer átalakítása, munkaerő átképzés.
3.1.3 A tervezési rendszer szintjei, a tervek időtávja
A tervezés keretében a vezetésnek különböző szintű és eltérő típusú problémákra kell választ találnia, döntéseket hoznia. Ezek a funkcionálisan egymásra épülnek. A vállaltok esetében általában három tervezési szintet különböztetünk meg, ezek jelentik a tervezési rendszer alapvető hierarchiáját:
• Stratégia terv
• Taktikai terv
• Operatív terv
A különböző szinteket leginkább az különbözteti meg, hogy melyikben milyen típusú problémákra keresünk megoldást, illetve hogy az egyes problémákra hozott döntéseknek mennyi a megvalósítási ideje. Fontos szabály, hogy az alacsonyabb szintű terv számára a magasabb szint(-ek) határozzák meg a kereteket, az ott megjelölt célok, intézkedések lebontása, részletezése a kiinduló pontja az alacsonyabb szint tervezési munkájának.
4
Vegyünk egy példát a magánéletből. Amikor például egy utazást tervezünk, a megválaszolandó kérdések sora lehet a következő: A családból kik utaznának? Mi lenne az utazás célja (tengerparti nyaralás, síelés, városnézés stb.)? Mikor? Mennyi időre? Milyen országba? Mivel módon (egyéni vagy szervezett)? Ha gépkocsival történik az utazás, akkor milyen útvonalon, hol lesz szállás, mennyit tartózkodunk ott stb. Látható, hogy egy-két kérdés alkalmanként felcserélhető, de az biztos, hogy addig nem érdemes szállást foglalni, amíg nem döntöttünk, hogy síelni megyünk-e vagy szafarizni.
Kattints az egérrel, és automatikusan megjelennek a felsorolás elemei! Csak a következő ugyanilyen ikonnál kattints újra!
3.1.3.1 Stratégiai terv
Egy vállalkozás – a projektcégeket leszámítva – akkor lehet sikeres, ha az eredményes működést hosszú távon is fenn tudja tartani. Ennek alapvető feltétele, hogy a vállalkozás cég rendelkezzen olyan eszközökkel, amelyek lehetővé teszik azt, hogy tartósan és rugalmasan alkalmazkodjék gazdasági, technológiai, társadalmi és ökológiai környezetéhez. Ez az eszköz a vállalkozó kezében a stratégia. A stratégiai terv a tervezési piramis csúcsán helyezkedik el.
A vállalkozás stratégiája nem más, mint a hosszú távra kitűzött célok, és e célok eléréséhez szükséges eszközök és módszerek meghatározása.
A stratégiai tervezés főbb jellemzői
• Időhorizontja hoszútávú, általában 5-7 év.
• Alapvetően jövőorientált, a fókusza a környezet és a vállalat kapcsolatán van, központi szerepe van a vállalat adaptációs képességének.
• A jövő jobb megismerését segítő módszerekre épít
• Az általa kezelt problémák a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek, illetve a környezetből prognosztizált lehetőségek és veszélyek kölcsönhatásai, többnyire rosszul definiáltak.
• Elsősorban a jövőről gyűjtött információkra épül, ezért az információ hiány jellemzi, illetve a meglévő információkat általában a pontatlanság és a bizonytalanság jellemzi.
• Fontos eleme a bizonytalansággal való együttélés, arra való felkészülés
• Az ezen a szinten megfogalmazott célok a létbiztonság erősítését és a sikerpotenciál növelését tűzik ki.
• Tartós sikerre törekvő
• Változás, változtatás, megújulás orientált
• A stratégiai tervet a globális problémamező átfogó kezelése jellemzi.
• Túlnyomórészt a kvalitatív információk és a nagyvonalú volumen- és értékadatok kezelése dominál, a normák jelentősége nagy.
• Nagy szerepe van stratégiai akciónak és azok megvalósítását segítő eszközöknek, megoldásoknak
• Dinamikus, önfejlesztő folyamat
A stratégia kidolgozása során a vállalat szisztematikusan keresi a választ a stratégia három alapkérdésére:
• Mi a vállalkozás alapgondolata (filozófiája)? Milyen területen kíván tevékenykedni? Milyen vevőkör milyen igényeit szándékozik kielégíteni?
• Milyen lényeges képességekkel kell rendelkeznie vagy milyen képességekre kell szert tennie ahhoz, hogy a versenytársakkal szemben tartós fölénybe kerüljön? Mivel biztosíthat vevői számára tartós hasznot?
• Milyen termékeket, szolgáltatásokat, továbbá milyen piacot (vevőkört) kíván megcélozni, és milyen feladatok adódnak ebből a vállalkozás egyes funkcióira, teendőire vonatkozóan?
Mivel a stratégia lényege a jövőbeli változásokra való tudatos felkészülés a jelenben, ezért a stratégia kialakítása és megfogalmazása a vállalkozó egyik legfontosabb feladata, funkciója (elkészítését nem lehet alvállalkozókra bízni). Csak az olyan vállalkozási stratégia lehet életképes, amelyet maga a vállalkozó, illetve a cégvezetés alakít ki.
A vátozások annyira felgyorsultak, hogy a cégeknek állandóan késznek kell lenniük az alkalmazkodásra. Ennek feltétele, hogy a szervezetnek és az egyes egyéneknek is tisztában kell lenni az alapvető kihívásokkal és képesnek kell lenni cselekedni. Időben, gyorsan, összehangoltan és helyesen reagálni.
Erre készít fel a stratégiai menedzsment (a stratégiai vezetés), amelynek célja olyan vállalati értékek, vezetői képességek, szervezeti felelősség és adminisztratív rendszerek kifejlesztése, amelyek valamennyi vezetési szinten összekapcsolják a stratégiai és operatív döntéshozatalt (a vállalkozási és funkcionális hatásköröket is beleértve).
5
Piackutatás, a piac szegmentálása
A piacra lépés előtt a vállalkozónak az alábbi, az üzletre és a piacra vonatkozó kérdésekre kell tudnia a választ:
• Mi a tervezett üzlet tárgya?
• Milyen szükségletet szeretne kielégíteni?
• Milyen réteg fogja fogyasztani terméket vagy szolgáltatást?
• Mennyire fizetőképes ez a réteg, különösen ott, ahol az üzletet megnyitom?
• Milyen mértékű konkurenciával kell számolni?
• Milyen fontosabb lépéseket kell tenni konkurensek legyőzésére, vagy legalább a lábunk megvetésére?
Önmagában nem elég, ha van egy ígéretes termékünk, vagy egy jó szolgáltatásunk, üzlet tervezése piackutatással kezdődik, annak a piacnak a jellegzetességeivel kell tisztába jönni, amelyeken a vállalkozás működni fog.
Körültekintő piackutatással fel kell deríteni az alkalmas célpiacot, meg kell becsülni a szóba jöhető vevők számát (azt, hogy milyen árak mellett, milyen valószínűséggel lesznek a vállalkozás vevői), és végül az értékesíthető mennyiség várható nagyságát.
A várható kockázat és a remélt hozam óvatos meghatározásában a piac nagysága és a lehetőség időtartama az elsődleges szempont. A kockázat a piacra, a versenyre, a technológiára és a bevonandó tőke nagyságára vonatkozik. A tőkenagyság alapul szolgál a hozamok és jövedelmek számításához. Egy adott lehetőség hozamát és hasznát minden lehetséges későbbi eshetőség fényében is mérlegelni kell.
A környezet vizsgálata, jövőorientált elemzése
Az elemzés célja a stratégiai sikertényezők meghatározása. A stratégiai sikertényezők fejezik ki, hogy mely területen rendelkezik a vállalkozás olyan képességekkel, mely hosszú távon garantálja a sikeres piaci jelenlétét.
Az elemzés során fel kell mérni a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, a környezet adta lehetőségeket és veszélyeket. Az erősségek jelentik azt az alapot, amelyre a vállalkozás sikere építhető. A gyengeségek az üzleti tervezés során orvosolhatók. Becsülni kell a környezet adta lehetőségek és veszélyek fejlődési tendenicáit. Fel kell deríteni, hogy milyen tényezők teremtik meg a lehetőségeket, és ezeknek milyen méret- és idődimenzió felel meg.
A vizsgálat során az értékelésnek ki kell terjednie a sikertényezők érvényességi idejének mérlegelésére, a vélt és valóságos értékekre, a kockázatra és a hozamra, a cég adottságaihoz való illeszkedésre és a versenykörnyezetben várható kivételes előnyökre. A környezet elemzésének időhorizontja (és így a stratégiai terv időhorizontja is) az innovációk (újítások, beruházások) megvalósításának időszükségletétől és a megtérülési rátától függ. A gyakorlatban többnyire nem haladja meg a 5-7 évet.
A vállalat és környezetének jövőorientált elemzéséhez alkalmas módszer a SWOT-elemzés. A SWOT a gyenge pontok, erősségek, lehetőségek és veszélyek angol nevének (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) kezdőbetűiből kialakított betűszó a stratégiai elemzés minden jelentős tényezőjét tartalmazza.
6
Belső erősségek és gyenge pontok (Strengths, Weaknesses)
• Tőke – Pénzügyek (saját tőke, hitel, mérleg, eredmény-kimutatás pénzáramlás /cash-flow/)
• Szervezet (felépítés, kapcsolatok, szervezeti kultúra, adaptációs és tanulási képesség)
• Rendszerek (formális, informális, automatizáltság)
• Termék(ek) (minőség; élettartam, költség)
• Munkaerő (képesség, gyakorlat, munkakedv)
• Kommunikáció (számítógépes, telekommunikáció)
• Termelés (jelleg, mérték, minőség)
• Megbízhatóság (hírnév, előélet, a vevők véleménye)
• Tudás (szaktudás, piacismeret, versenyképesség) Külső lehetőségek és veszélyek (Opportunities, Threats)
• Piac (növekedés, hanyatlás, régi és új vetélytársak)
• Technológia (termékfejlesztés, csere, gyártástechnológia)
• Gazdaság (export, import, valutaárfolyamok)
• Társadalom (értékesítési, munkaerő-felvételi, szakszervezeti tapasztalatok)
• Törvényhozás (gazdasági jogszabályok változásai, fogyasztó- és környezetvédelmi előírások)
A SWOT-elemzésnél leggyakrabban elkövetett hiba, hogy a módszer Külső/Belső irányultságát elfelejtik, és elsősorban a Lehetőségeket és a Veszélyeket belső tényezőkre is értelmezik.
Célok kitűzése, vállalkozási filozófia, versenystratégia
A tervezési folyamat ebben a fázisában valójában arról van szó, hogy a vállalkozónak fel kell ismernie és értékelnie a lehetőségeket, és – személyes céljait is megfogalmazva – olyan vállalkozási filozófiát kell kialakítania, amely az általános célt, a hangsúlyozott vállalkozási szándékot definiálja. Ilyen értelemben a vállalkozási filozófia annak a megfogalmazása, hogy az adott üzletágban miben, és milyen mértékben szeretnénk kiválóak, másoknál jobbak lenni.
A vállalkozás alapgondolata (filozófiája) a stratégiai húzóerő többnyire egy rövid mondatban összefoglalt elképzelés arról, hogy milyen körben, milyen fajta tevékenységgel kíván a vállalkozás a jövőben foglalkozni, illetve hogy tevékenysége körében mire helyezi a hangsúlyt.
Három általános stratégia fogalmazható meg
• Átfogó, költségdiktáló stratégia
• hatékony költségellenőrzés, a költségeket minimalizálni kell, még a K+F és marketing költségeket is.
• magas piaci részesedés, - jól konstruált, kiforrott termék , - korszerű technika
• Differenciáló, vagy megkülönböztető stratégia
• A cél valami olyasmit adni a vevőnek, ami más, mint a versenytársé, egyedi Magas belépési korlátot jelent, a bennlévőket védi.
• Összpontosító stratégia
• Meghatározott vevőrétegre, fogyasztói csoportra, vagy meghatározott termékválasztékra, földrajzi területre, piaci szegmensre összpontosít a vállalat, és ott a költségdiktáló vagy a differenciáló stratégiát követi.
7
Stratégiai húzóerő a termékek és a piacok oldaláról is meghatározható. El kell dönteni, hogy a stratégia fő iránya meglévő vagy új piacokra irányuljon-e, meglévő vagy új termékekkel induljunk-e a vállalkozásba.
E két szempontot kihasználva a következő stratégiai prioritások fogalmazhatók meg:
• Meglévő piacok és meglévő termékek esetében intenzívebben kell megdolgozni a piacot (újabb vevőket szerezni, a meglévőknek többet eladni), a termékeket új formában, más külsővel, esetleg új tulajdonságokkal újból piacra vinni. Költség és árcsökkentést alkalmazni (értékelemzés racionalizálás, új gyártási eljárások).
Részekre bontás, egyes elemek külön számlázása.
• Meglévő piacok és új termékek esetében stratégiai húzóerő lehet a termékek alkalmassá tétele a vevők igényeinek jobb kielégítésére. Új gyártmányválaszték bevezetése, meglévő választék kiegészítése új termékekkel.
• Új piacok és meglévő termékek esetében húzóerő a piacbővítés (különösen exportpiacok keresése), új vevőréteg megnyerése, újfajta szolgáltatások bevezetése stb.
• Új piacokra új termékek bevezetése esetén a húzóerő a diverzifikáció (piac- és termékválaszték bővítés).
Természetesen vannak más ismérvek szerint húzó stratégiák is. Gyakran alkalmazzák az egymást erősítő hatásokra épülő (szinergiára alapozott) stratégiát. Ilyenek:
• az egy-egy vevőcsoport legkülönbözőbb igényeire épülő kínálati stratégia, mely a termékek olyan csoportját kínálja, amire a vevő-csoportnak szüksége van (pl. teniszjátékosnak, síelőknek, autósoknak, 2-6 éves korúaknak, tehetőseknek, kispénzűeknek) vagy a potenciális vevők bármely csoportjának;
• funkciókra alapozott stratégia, amely valamely funkciót (pl. fűtés, világítás, hűtés) lát el igen széles választékkal.
Végső soron a leendő vállalkozás cselekvőképességét kell rögzíteni a stratégiában úgy, hogy az kifejezze a tulajdonos(ok) törekvéseit is. Azt kell meghatározni, hogy
• milyen iparágban (üzletágban), milyen földrajzi területen, milyen piaci szegmentumokat tervez kiszolgálni a vállalkozás,
• milyen termékek/szolgáltatások képezik a vállalkozás tárgyát,
• milyen vertikalitással kíván működni,
• mit tekint a cég sikernek, milyen értékeket tekint magáénak,
• milyen versenystratégiát kíván alkalmazni.
A stratégiai kitekintés – amelynek alapján nagyvonalakban felvázolható a vállalkozás jövőbeni helye – jelenik meg a vállalkozás jövőképében (filozófiájában, küldetésében), amely a vállalkozás mozgatórugóit, megvalósítási elveit, etikai alapjait, az alapvető célokat, a követendő versenystratégiákat és a mozgásteret korlátozó költségeket tartalmazza.
3.1.3.2 Üzleti (taktikai) terv
Az üzleti terv a stratégiai és az éves operatív terv között helyezkedik el. A cég közép és rövidtávú céljainak illetve a meglévő adottságainak és lehetőségeinek az összehangolása a célja. Foglalkozik a stratégiai szintet jellemző átfogó kérdésekkel is, de tartalmaz az operatív tervhez hasonló részletességű adatokat is. Ezen a szinten a stratégiai tervben kitűzött általános célokat, és az elérésükre alkalmas stratégiákat konkretizálják. Meghatározzák a teljes vállalatra és az egyes részterületekre a stratégiai célok teljesülését biztosító operatív célokat és az elérésükhöz szükséges intézkedéseket és erőforrásokat (az emberit, az anyagit és a pénzügyit is).
Az üzleti tervek és az operatív tervek már részletes tervszámításokkal alátámasztottak, és alapvetően a vállalat meglévő adottságaira, erőforrásaira és üzleti lehetőségeire támaszkodnak. Az üzleti tervek általában 3-5 éves időintervallumra készülnek, a stratégiai célok megvalósításának adott időszakra eső feladatait és hatásait is tartalmazzák, míg az éves és rövidebb távú operatív tervek elsősorban a megrendeléseket és a meglévő kapacitásokat adottnak véve vizsgálják a cégben rejlő lehetőségeket.
8
A taktikai terveket sok vállalat gördülő tervezéssel készíti. Minden évben az előző évi terv az első éve kiesik, hiszen tárgyévvé vált, míg a “sor végére” bekerül egy új év. A mához közelebb eső évek tervszámai mindig pontosabbak, megalapozottabbak, míg a távolabbiaknál nagyobb a bizonytalanság.
Készítésének célja:
• Tulajdonosi és vezetői döntések támogatása
• Induló vállalkozás, jelentős innovációk megvalósítása, új piac megnyitása
• Konkrét tervezés, melynek időtávja meghaladja az operatív (éves) tervezés határait
• Forrásbevonás (pályázat, hiteligénylés, potenciális klasszikus pénzügyi, vagy kockázatitőke-befektetés)
• Szakmai befektetők, stratégiai partnerek meggyőzése
Az Üzleti tervről a 3.2.3 alfejezetben lesz még részletesen szó.
3.1.3.3 Éves (operatív) terv
Az operatív síkon általában a vállalat teljesítmények előállításának rövid távú tervezése történik, ezen a szinten már a kapacitásokat általában adottságként kell kezelni. Az éves tervezés feladata, hogy a stratégiai terveket és a középtávú kulcsértékeket a következő üzleti év számára konkrét értékekké és intézkedésekké alakítsa. Az operatív terv a stratégiai és középtávú tervekből vezethető el, érhető el, hogy az adott üzleti év operatív tevékenysége megfeleljen a stratégiai célkitűzésnek. Az operatív éves tervezésben minden elszámolási egység felelősen részt vesz.
Az operatív tervezés jellemzői
• A tartalmi kiindulást jelentő célokat, kereteket a stratégia határozza meg
• Részleteiben átlátható időtávot ragad meg, időhorizontja rövidtávú, általában 1 év vagy ennél rövidebb, lehet negyedéves vagy havi is
• Fókusza az üzemi folyamatok gazdaságosságán, a vállalati eredményen van.
• Az általa kezelt problémák a ráfordításokhoz, hozamokhoz illetve a költségekhez és teljesítményekhez valamint az ezekhez kapcsolódó folyamatokhoz kapcsolódnak, többnyire nagyon jól definiáltak.
• Az információk bősége jellemzi (ez nem jelenti azt, hogy minden szükséges információ rendelkezésre áll), illetve a meglévő információk általában a pontosak és az alacsony fokú bizonytalanság jellemzi.
• Az ezen a szinten megfogalmazott célok a gazdaságosság és a nyereség növelését tűzik ki.
• Az operatív terv erősen differenciált, sok részlettervet tartalmaz, egyértelműen lehatárolt problémahalmazra ad részletesen kidolgozott, pontos és integrált válaszokat.
• A tervtételek nagy részletezettsége dominál, a
• Túlnyomórészt a kvantitatív információk, egzakt volumen- és értékadatok kezelése jellemzi, a normák jelentősége nagy.
• Jól meghatározott gyakoriságú és időtartamú ütemezett folyamat
• A tervtételek bontását megszabja az irányítás információigénye
• Kötött, kevesebb kreativitást, fantáziát igénylő munka
• A döntési és szakmai kompetenciákat képviselő munkatársak jó munkamegosztás melletti együttműködését igényli
9
Az operatív tervezés fő területei
• aktivitások tervezése
• teljesítmények tervezése
• költségtervezés (klasszikus- és folyamatköltség tervezés is)
• eredménytervezés (költség fedezetszámítás)
• pénzügyi tervezés (kiadás fedezet számítás)
• finanszírozás tervezés A operatív terv főbb részei
• Árbevételi terv
• Termelési terv
• Pénzügyi terv
• Költségek alakulása
• Összefoglaló eredménykimutatás
• Mérlegterv
• Cash-flow terv
• Finanszírozási terv
• Mutatószámok, hatékonysági adatok
• Fejlesztési célkitűzések
• Kutatás-fejlesztés
• Beruházások
• Környezetvédelem, minőségbiztosítás
• IT fejlesztés, ügyvitelszervezés
• Humánpolitika, szervezetfejlesztés
Összefoglaló táblázat – az egyes tervezési szintek ismérvei
10
3.1.4 A tervezés folyamata
A jó terv egyik feltétele az, hogy nem mindegy, hogy hogyan készül. Jó esetben szakember (controller vagy tervezési szakértő; lehet külsős vagy belsős) irányításával, koordinálásával folyik a munka. A controller feladata a tervezési módszertan kialakítása, a tervezéshez szükséges adatok körének meghatározása, illetve az adatok és az elemzések egy részének előállítása.
3.1.4.1 A tervezés tevékenységei
A tervezés – mint korábban megfogalmaztuk – szisztematikus gondolkodás a jövőről. Nézzük hát meg, milyen tevékenységek szükségesek ahhoz, hogy a vállalat meg tudja fogalmazni céljait, és dönteni tudjon arról, hogy ezeket milyen módon igyekszik elérni.
• A környezet jövőbeni alakulására vonatkozó elemzések elkészítése, az alap feltételezések rögzítése
Fontos, hogy e feltételezéseket több eshetőségre vonatkozóan is kidolgozzuk. A 2008-ban kirobbant globális válság okozta tartós bizonytalanság-növekedés hatására felerősödött a kényszer arra, hogy mindig alternatívákban gondolkozzunk. Az általunk reálisnak ítélt prognózis mellett legalább még egy, a legrosszabb helyzetként leírható („worst case”) verziót is ki kell dolgoznunk, fel kell készülnünk rá. A ránk törő változások nagyon gyors és rugalmas választ, alkalmazkodást tesznek szükségessé, amelyre tervezési alternatívák készítésével növelhetjük az esélyeinket. Ne felejtsük: nem csak az eseményekkel, hanem a konkurenciával is versenyzünk!
Az elmúlt években felerősödött az a vélemény, hogy olyan jelentős a bizonytalanság hogy gyakran lehetetlen a jövőbeni eseményeket prognosztizálni. A jövőkutatók többféle kezelési módot gondoltak ki a helyzet kezelésére.
Ezek egyike a szcenárió módszer, mely az instabil környezetben segíti a vállalatot, hogy a változásokra rugalmasan tudjon reagálni.
• Célkitűzés, részcélok meghatározása
A környezet várható változásainak függvényében az alapvető cél elérését biztosító közvetlen célok meghatározása. A célok és részcélok kitűzésénél ügyelni kell arra, hogy ezek a célok a vállalat alapvető céljával összhangban és egymással konzisztenciában legyenek. A jövőre vonatkozó eltérő alternatívák teljesülése esetén az alapvető cél többnyire más és más célok megfogalmazásával érhető el.
• A célokhoz vezető út (utak) meghatározása
A legtöbb cél többféleképpen érhető el. Első lépésként a lehetséges , cselekvési alternatívák feltárása és értékelése a feladat, majd a döntést követően jöhet a kiválasztott verziók részletes kidolgozása.
• A stratégia alkotóelemeinek és azok ok-okozati kapcsolatainak egységes, következetes leírása
Nagyon fontos, hogy egyértelműen meghatározásra kerüljenek az egyes elemek kapcsolatrendszere. Ezt a munkát segíti a stratégiai térkép módszer.
• A célok/részcélok számszerűsítése, mérföldkövek kitűzése
A célok számszerűsítése döntő fontosságú a tervek megvalósítása szempontjából. A gyakorlat azt mutatja, hogy sokkal könnyebb egy cél megvalósítását elősegíteni, ha sikerül mérhető tényezőkkel kapcsolatba hozni. Ennek módszertana és eszköze a Balanced Scorecard (BSC).
• A feltételek megteremtéséhez szükséges intézkedési tervek kidolgozása
Az intézkedési tervek célszerű kidolgozása alapvető feltétele a célok teljesülésének.
11
• A megvalósításban résztvevők számára értelmezhető, lépésekre bontott részterv, „útmutató” készítése, az egyéni célok összehangolása a szervezeti és vállalati célokkal.
Az intézkedési tervek hatásfoka nagymértékben azon múlik, hogy a végrehajtásukban résztvevőkhöz sikerül-e eljuttatni a tervek üzeneteit, és sikerül-e megteremteni az érdekeltségüket. A stratégiaközpontú szervezet, mint módszertan ebben tud segíteni.
• A terv megvalósítása
• Folyamatos ellenőrzés, eltéréselemzés, visszacsatolás.
• Beavatkozási szükséglet jelzése a célelérés érdekében nem csak a célértékek teljesülését kell vizsgálni, folyamatosan ellenőrizni kell azt is, hogy a környezet várható alakulására tett feltételezések igazolódnak-e.
• A tervezés utólagos értékelése, tanulás.
Egyre általánosabb tendencia a vállaltok körében, hogy az ellenőrzés már nem a fegyelmezés és számonkérés eszköze, hanem egyre inkább támogató visszajelzés.
3.1.4.2 A tervezés és a szervezet
Az előbbiekben volt szó arról, hogy nagyon fontos a szervezetben dolgozók aktív részvétele a tervek megvalósításában. Legalább ennyire fontos, hogy a tervek kialakításában is minél többen részt vegyenek. A tervek elkészítéséhez szükséges információk és tudás nem koncentrálódnak a velsővezetők fejében, hanem a szervezetben szétszórtan helyezkednek el. Fontos ezért, hogy az egyes szervezeti egységeket illetve funkcionális területeket érintő tervek kidolgozásába az adott témakörben kompetens emberek be legyenek vonva. (Egyre több cég tartja fontosnak, hogy ne csak az illetékes, hanem az intézkedések által érintett dolgozók is elmondhassák a véleményüket.
A tervezési folyamat szempontjából meghatározó, hogy a tervezésben résztvevő, különböző hierarchikus szinteken lévő szervezeti egységek közül melyik milyen minőségben és milyen sorrendben vesz részt a folyamatban. Ez alapján három alaptípust különböztetünk meg:
• Top-down tervezés: Ennél a megoldásnál a felsővezetés egyértelmű dominanciája érvényesül. „Felül”
határozzák meg a a legfontosabb keretszámokat, és az „alsóbb” szintek feladata ezeknek a lebontása, a résztervek konkrét kidolgozása. Ez a forma nem alkalmas arra, hogy érdemben bevonja az egyes szinteken lévő munkatársakat.
• Bottom-up tervezés: a tervezés itt az „alsóbb” szinteken indul, és szintenként emelkedik feljebb a hierarchiában. A tervezési folyamat végén a legfelsőbb szinten aggregálódik, jön létre a vállalati terv. Ebben az esetben nehezen biztosítható a tervek azonos iránya, konzisztenciája.
• Ellenáramú tervezés: Ez a módszer ötvözi a másik két módszert. Itt is a felsővezetéstől indul a tervezés, itt határozzák meg az előzetes fő célokat, de az alsóbb szintek nem mechanikusan, hanem az adottságokat és a helyi körülményeket figyelembe véve határozzák meg a részcélokat és a részterveket. Ezután a felfelé haladó fázisban szintenként koordinálják és összegzik az alsóbb szintek terveit, majd a felső szint dönt arról, hogy az így kialakított célok és tervek a vállalat szempontjából is elfogadhatóak-e. Ez a kétirányú egyeztetés addig zajlik, amíg az egyetértés meg nem születik.
12
3.1.4.3 Tervezés és vezetői számvitel
Nagyon fontos, hogy a tervezési és az elszámolási rendszer összhangban legyen. A pénzügyi számvitel azonban nem alkalmas sem a tervezés visszamérési funkcióját támogatni, sem a menedzsmentet a cég vezetéséhez szükséges információkkal ellátni.
A tervezés és a visszamérés legfontosabb információforrása a számvitel, a bevételek és költségek elszámolása. A hagyományos számvitel fontossága vitathatatlan, azonban nem minden esetben szolgál menedzsment célokat:
A pénzügyi számvitel elsődleges feladata a külső érintettek (hatóságok, tulajdonosok, hitelezők stb.) számára történő adatszolgáltatás, ezért gyakran nem képes releváns információt szolgáltatni a vezetési/irányítási döntésekhez. Lehetőségeit jelentősen bekorlátozza, hogy a külső igények szempontjából megfogalmazott jogszabályok szerint kell könyvelnie, ezért a számvitelből nyert információk mennyisége, minőségi összetétele nem a szükségleteknek megfelelő információkat szolgáltatja. A tényadatok rögzítése az utólagos igazolást segíti, nem a döntések előkészítését, a jövőbetekintést. A célszerűség szempontja másodlagos a formális pontosság mellett.
Nem kap megfelelő hangsúlyt az árbevétel és középpontban a költségszámítás és elemzés van.
A vezetői számvitel ezzel szemben:
Elsődleges célja releváns információk biztosítása a vállalati döntéshozók számára A vezetés igényei szerint rugalmasan alakítható.
Nem a múltra, hanem a jövőre koncentrál, feladata a korábban már említett visszacsatolások és a működést javító, a célelérést segítő információk biztosítása.
Nem csak mérhető, hanem kvalitatív információk is kezel.
Nem a minden áron való pontosság, hanem a célszerűség, az aktualitás és a lényegesség a vezérelv.
13
ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK
1. Mi a vezetés feladata?
2. Milyen tevékenységeket lát el a vezetés?
3. Miért van szükség szisztematikus tervezésre?
4. Mit jelent az arányosság szempontja a tervezés kapcsán?
5. Miben különbözik a cégszintű terv a funkcionális tervtől?
6. Sorold fel a tervezés három szintjét!
7. Mi alapján lehet megkülönböztetni az egyes szinteket?
8. Milyen kérdésekre keressük a választ a stratégia kialakítása kapcsán?
9. Mi a stratégiai menedzsment célja?
10. Mire használható a SWOT analízis? Mik az elemei?
11. Milyen dimenziók mentén vizsgálhatjuk egy vállalati stratégia prioritásait?
12. Milyen terjeszkedési stratégiákat különböztetünk meg?
13. Mi a gördülő tervezés?
14. Általában milyen időtávra készül az üzleti terv?
15. Milyen célból készülhet üzleti/taktikai terv?
16. Milyen időtávra készül az operatív terv?
17. Mik az operatív terv főbb részei?
18. Ismertesd a stratégiai és operatív tervek közti különbségeket céljaik és fókuszuk tekintetében!
19. Az időtávon kívül milyen ismérvek alapján tudjuk meghatározni a stratégia és az operatív terv különbözőségét?
20. Tervezés során hogyan kezelhető a jövőre vonatkozó bizonytalanság?
21. Mi a BSC és milyen probléma megoldásában lehet segítségünkre?
14
22. Mi a stratégiai térkép?
23. Hogyan képes a stratégiaközpontú szervezet elősegíteni a stratégiai célok megvalósulását?
24. Mi a top-down tervezési folyamat menete?
25. Mi a lentről felfelé történő tervezés elnevezése?
26. Mi a vezetői számvitel elsődleges célja?
27. Hogyan támogatja a vezetői számvitel a döntéshozókat?
15
3.2 A CÉLIRÁNYOS ÜZLETI TERV
A tervezés rendszer szintjei, tervek időtávja című fejezetben bemutattuk, hogy a vállalatoknál használt tervezési folyamatnak mik a fő szintjei és ezek között hol helyezkedik el, milyen szerepet tölt be az üzleti terv. E középtávú tervnek ugyanakkor a vállalaton belüli iránykijelölés mellett van egy nagyon jelentős további alkalmazási területe, melynek következtében az üzleti életben legtöbbet használt tervezési „output” is egyben: a befektetőkkel való kommunikáció egy kiemelt és megkövetelt formája.
A továbbiakban a speciális, befektetői igényeknek megfelelő üzleti tervezéssel foglalkozunk. Tesszük ezt azzal a céllal, hogy az Olvasó gyakorlatban is alkalmazható tudást kapjon, legyenek támpontjai, ha a jövőben üzleti terv készítésébe sodorná az üzleti élet. Megjegyeznénk, hogy nem vállalkozunk az üzleti terv készítés enciklopédiájának leírására, melyből minden egyes cégre pillanatok alatt összeállítható lenne egy üzleti terv, ugyanakkor egy olyan szempont-, és gondolatrendszer átadása a célunk, mely fogódzót ad a befektetői tárgyalásokra való felkészülésben és segít egy remek üzleti lehetőség briliáns prezentálásában.
3.2.1 Az üzleti terv célja
Egy innovatív termék vagy szolgáltatás életciklusának számos olyan szakasza van, amikor különböző okokból finanszírozásra van szüksége. Gondoljunk csak a bizonytalan kimenetelű fejlesztési szakasz magas munkaerő költségére, a piacra lépés kezdeti marketing kiadásaira, vagy a növekedés megugró készlet és beruházás igényére, egy innováció piacra vitele kapcsán folyamatosan új és egyre nagyobb kiadások merülnek fel.
Jellemzően egy vállalkozás csak a gazdaságos kapacitáskihasználás és a már lassuló növekedés elérése esetén kezd kivehető pénzt generálni (ezt szemlélteti a 1. ábra).
1. ábra – életciklus görbe készpénztermelési képesség szempontjából
16
Idő Bevétel
Árbevétel
Cash Flow
Piacra lépés
Növekedés Érettség
Üzemi eredmény
A vállalkozás természetesen nem kell, hogy saját maga teremtse elő a működéshez szükséges pénzt, befektetők tucatjai várnak hozamra éhesen egy-egy jó üzleti lehetőségre. Azt ugyanakkor látni kell, hogy a befektetők pénzéért igen erős a verseny, ezért megfelelően felkészült, profi csapatok számíthatnak csak nagy érdeklődésre és kedvező finanszírozási feltételekre. A finanszírozási források biztosítása mellett a befektető egy sokkal aktívabb szerepet is játszhat a társaság jövőbeli működésben, tapasztalata, kapcsolati hálója révén a cég életének egy új szakaszát indíthatja el. Kimondottan gyakori, hogy egy hazai piacon már bizonyított, nemzetközi terjeszkedés előtt álló társaság a megcélzott piacokon jártas befektetői csoportot von be a tulajdonosi körbe, hogy ezáltal hozzáférést nyerjen a helyi piaci ismeretekhez.
Az üzleti terv a társaságot és az üzleti lehetőséget átfogóan mutatja be, ezáltal a befektetők megkeresésének és a velük való tárgyalásoknak az alapját jelenti, így a folyamat egyik legfontosabb üzleti dokumentuma.
3.2.1.1 Az üzleti terv célközönsége
Az üzleti terv tartalma és felépítése nagymértékben változhat annak függvényében, hogy kinek készül. Két alapesetet különböztetünk meg: i) belső (menedzsment, felügyelő bizottság stb.), és ii) külső gazdasági szereplőket.
i) Belső szereplők számára egy-egy stratégiai döntés előkészítése, új termékek bevezetése, új piacra való belépés kapcsán készülhet üzleti terv. Mivel a társaságot jól ismerő döntéshozók számára készül, tartalmát tekintve sokkal kevésbé bemutató jellegű, a döntés szempontjából lényeges tényezőkre koncentrál, részletesen bemutatva azokat. Terjedelmét tekintve jellemzően rövidebb dokumentum, mely azonban rengeteg bizalmas információt tartalmaz.
ii) Külső gazdasági szereplők számára valamilyen finanszírozási forrás megszerzése vagy stratégiai partnerség létrehozása kapcsán készül üzleti terv. A finanszírozás lehet tőke, hitel, vagy vissza nem térítendő támogatás jellegű és adhatják magánszemélyek, bankok, befektetési társaságok (pl. kockázatitőke-, magántőke társaságok), nemzetközi szervezetek stb. Közös bennük, hogy a) nem feltétlenül rendelkeznek ismeretekkel a társasággal kapcsolatban, b) számos finanszírozást kereső társaság keresi meg őket, illetve c) nem feltétlenül fogja megegyezés zárni a tárgyalásokat, nem feltétlenül fog kialakulni együttműködés a jövőben. Mindezek következtében a külső szereplők számára készült üzleti tervnek egy nagyon kényes egyensúlyt kell megtalálnia, hiszen nagy hangsúlyt kell fektetnie a társaság tevékenységének, terveinek bemutatására, a finanszírozói figyelem megragadására, ugyanakkor a bizalmasnak tekintett információk védelme érdekében nem szabad minden részletet megosztani a befektetőkkel a tárgyalások e szakaszában.
A célirányos üzleti terv c. fejezetben belső szereplők számára készített üzleti tervvel nem foglalkozunk.
3.2.1.2 A befektetési folyamat
Ahhoz, hogy megértsük az üzleti terv szerepét a befektetők figyelmének elnyerésében, érdemes bemutatnunk, hogy az ő részükről hogyan is néz ki a befektetés folyamata, hogyan választanak az üzleti lehetőségek közül (lásd 2. ábra).
2. ábra – a befektetési folyamat
17
Ötletgyűjtés Üzleti terv
értékelése Átvilágítás
Szűrés Szűrés
Tárgyalás Befektetés Szűrés
Ötletgyűjtés: A befektetőkhöz kiterjedt kapcsolati hálójuk és iparági ismeretük révén számos befektetési lehetőség jut el (informálisan, vagy formális megkeresések, teaser formájában), illetve maguk is aktívan keresik az ígéretes cégeket. Egy közép-európai magántőke társaság naponta átlagosan kb. 2-3 befektetési lehetőségről szerez tudomást, ami rendkívül magas ahhoz viszonyítva, hogy összesen 2-3 társaságba szállnak be évente. Az ötletgyűjtés után történik meg az első körös szűrés, melynek során jellemzően publikus információk alapján szelektálják a cégeket, elsősorban iparág, tevékenység és méret szerint.
Üzleti terv értékelése: Az első körön túljutott cégek részletesebb megismerésével folytatódik a folyamat egy titoktartási megállapodás aláírása után. Az ismerkedés alapját a társaság által elkészített üzleti terv, vagy a hasonló tartalmú Információs Memorandum adja. A befektető ezek alapján képes felmérni a cégben és a vezetésben rejlő potenciált, valamint a tevékenységhez kapcsolódó kockázatokat. E szakaszt jellemzően egy indikatív ajánlattétel zárja, melynek kapcsán mindkét fél el tudja dönteni, hogy számára vonzó-e a folyamat folytatása.
Átvilágítás: Legyen hitelintézet, vagy magánbefektető az érdeklődő, a társaság egyedi kockázatainak felmérése gyakori része a befektetési folyamatnak. Ezt gyakorlatban úgy kell elképzelni, hogy a társaság vezetői, jogászai, valamint tanácsadói a várható érdeklődés alapján összegyűjtik a cég pénzügyi adatait, jogi dokumentumait, szerződéseit, melyekbe ellenőrzött keretek mellett betekintést engednek a potenciális befektető csapatának. Az átvilágítás után a társaság majdnem teljeskörű ismeretében a potenciális befektető kötelező érvényű ajánlatot tesz, mely néhány hétig érvényes. A feleknek ez idő alatt kell megállapodásra jutnia a szerződés részleteiről, avagy elállni a tárgyalások folytatásától. A magyar adózási morál mellett sajnos számos külföldi befektető szeme kerekedik ki az átvilágítás során és jó néhány megállapodás hiúsul meg amiatt, hogy a külföldi befektetőnek nincs komfort érzete, nem kívánja vállalni a korábbi működésre jellemző adókockázatokat (pl. színlelt szerződések, zsebbe fizetés).
Tárgyalás: Amennyiben az átvilágítás nem hoz felszínre a befektető számára nem vállalható tényezőket, megindulhat a felek között a befektetés és a jövőbeni együttműködés feltételeinek kitárgyalása. Ez talán a folyamat legizgalmasabb része, mely nem nélkülözi a taktikai játszmák és kompromisszumok sorát. A legnagyobb feszültségek jellemzően az árazás kapcsán alakulnak ki, ugyanakkor például egy adás-vételi szerződés számos más olyan elemet tartalmaz, melyek esetén a felületesség évekre rossz helyzetbe hozhatja a korábbi tulajdonosokat (pl. osztalékból való részesedés, múltra vonatkozó felelősségvállalás stb.)
Befektetés: A befektető-szerzési folyamat vége, de a befektetővel való együttműködésnek csupán kezdete a befektetés megvalósulása. A szigorúan pénzügyi befektetőktől eltekintve jellemzően aktív munkakapcsolat alakul ki az új partnerekkel, akik aktívan részt vesznek a stratégiai döntésekben, néha a mindennapokban is. A befektetőkkel való együttélés néha nem könnyű, alkalmanként a korábbi döntési szabadság nagymértékű feladását jelenti. Éppen ezért kiemelten fontos a tárgyalások során tisztázni a későbbi együttműködés minden részletét és az egyes felek elvárásait. Nem feltétlen az a legjobb befektető, aki a legmagasabb árat hajlandó adni.
3.2.1.3 Az üzleti terv és a befektetési folyamat egyéb kiemelt dokumentumai
A befektetési folyamat elején a potenciális befektetőknek nincs alkalmuk arra, hogy személyes beszélgetések során mérjék fel a cégeket és a menedzsmentet, így elsősorban kapcsolati hálójukon keresztül, a társaság honlapja, valamint speciálisan erre a célra készített dokumentumok alapján ismerkednek a céggel. Ezek miatt kiemelten fontos, hogy konzisztens képet közvetítsen magáról a társaság, egyediségét pedig oly módon domborítsa ki, hogy az megragadja a befektetők fantáziáját és elnyerje azok bizalmát.
18
Gyakorlatban az alábbi dokumentumokat használják egy befektetési folyamat során – a teljesség kedvéért a marketing anyagokat kiegészítettük a tranzakció jogi dokumentumaival:
Teaser („Étvágygerjesztő”): A befektetői kapcsolatfelvétel leggyakoribb formája. A teaser egy 1, max 2 oldalas összefoglaló anyag, mely leírja a befektetőt kereső társaság tevékenységét, főbb jellemzőit, pénzügyi adatait és a befektetési lehetőséget (tulajdonképpen felfogható a befektetőknek készített üzleti terv vezetői összefoglalójának is). Nevéből adódó fő feladata a figyelemfelkeltés, éppen ezért még a gyakorlott tranzakciós tanácsadó cégek is nagy hangsúlyt fektetnek minden mondat, szó tökéletességére, a dizájn kiemelt szerepet kap. A teaser a belépő a befektető érdeklődésébe, nincs mese, ütnie kell.
NDA – Non-Disclosure Agreement (Titoktartási megállapodás): A befektetők számára azok az értékes cégek, akiknek a titkait a versenytársak is előszeretettel olvasgatnák, ezért elengedhetetlen a bizalmas információ megfelelő jogi védelme. Egy befektetési döntés a cég szempontjából érzékeny információ birtokában hozható csak meg, ugyanakkor biztosítani kell, hogy az információ ne kerülhessen a szükséges körön kívülre. A titoktartási megállapodás a bizalmas információ továbbadásának jogi felelősségét szabályozza. Bár nem nyújt 100%-os védelmet a visszaélés ellen, a komolytalan próbálkozókat eltérítheti szándékuktól.
Üzleti terv, vagy Információs memorandum: A titoktartási megállapodás aláírása után a befektetők részletesebb betekintést nyernek a társaságba, jellemzően az üzleti terv, vagy információs memorandum formájában. E dokumentumok részletesen bemutatják a befektetési lehetőséget, a társaság tevékenységét, piacait, a cég működését, pénzügyi helyzetét, terveit, stb.
Indicative offer (Indikatív ajánlat): Tartalmát tekintve szándéknyilatkozat jellegű dokumentum, melyet a befektető jelölt állít ki az üzleti terv kiértékelése után a társaság által meghatározott befektetési lehetőségre vonatkozóan. A dokumentumban a befektető jelölt rögzíti, hogy milyen jellegű befektetést milyen áron kíván megvalósítani, és részéről ennek milyen feltételei vannak. Leggyakrabban egy teljeskörű átvilágításhoz (számviteli, jogi, adózási, IT) kötik az indikatív ajánlat érvényességét.
Term sheet (Előszerződés): A későbbi szerződés fő feltételeit tartalmazó jogi dokumentum, melyet a felek közös megállapodással hoznak létre. Célja, hogy az ismert kulcskérdésekben előre ki legyen jelölve a tárgyalási mozgástér és fókuszáltan lehessen kitárgyalni a végső szerződést.
Binding bid (Kötelező ajánlat): Az átvilágítás után – amennyiben a befektető továbbra is érdeklődik a befektetési lehetőség iránt – a term sheet birtokában egy kötelező érvényű ajánlatot tesz a társaság tulajdonosainak. Mivel ebben a pillanatban a befektető már átvilágította a társaságot, csak különös esetben állhat el az ajánlattól.
Ilyen például, ha a társaság tulajdonosai az átvilágítás során szándékosan félrevezették a befektetőt, vagy olyan jelentős változás áll be a társaság üzleti kilátásaiban, ami elérhetetlenné teszi az üzleti tervben szereplő várakozásokat. Ezen utóbbi feltételek teljesülése igen nehezen megítélhető, nem véletlen hát, hogy mindkét oldalon tapasztalt jogász csapatok sorakoznak fel egy-egy komolyabb befektetés esetén.
A fenti felsorolásból a teaser és az üzleti terv az a két dokumentum, mely tisztán a társaság tevékenységével, lehetőségeivel foglalkozik, s szintén közös bennük, hogy befektető explicit, vagy implicit módon dönt az elolvasásukat követően. Amennyiben a befektető fantáziáját nem ragadta meg az olvasott anyag, nem kapott egy világos, konzisztens képet a társaság elképzeléseiről, úgy nem fog időt pazarolni rá, hanem előveszi helyette egy másik társaság anyagait.
A teaser és az üzleti terv általában a potenciális befektetők megkeresése előtt készül, kiemelt szerepük miatt célszerű bőséges időt szánni az elkészítésükre, valamint megfontolandó tanácsadó bevonása is a profizmus erősítése érdekében. Egy ügyesen hangolt teaser és egy profi üzleti terv megsokszorozhatja az érdeklődő befektetők számát és ezzel kitágítja a társaság lehetőségeit is.
19
3.2.2 Elvárások az üzleti tervvel szemben
Egy üzleti terv esetén valótlan lenne azt állítani, hogy összeállítható egy tartalmi elemeket tartalmazó örök érvényű lista, melyen egyfajta checklist-ként végigmenve megalkothatjuk a minden esetben befutó üzleti tervet.
Minden vállalkozás más és más kihívásokkal találkozik, tevékenységükben eltérő kulcstényezők fognak szerepet játszani, különböző befektetők pedig eltérő információkra lesznek kíváncsiak. Megfogalmazhatók ugyanakkor olyan általános elvárások, melyeket az adott konkrét helyzetre alkalmazva jó kiindulási alapot kaphatunk.
Az üzleti tervnek mindenek előtt hitelesnek kell lennie, a benne levő információ ellenőrizhető kell legyen egy későbbi átvilágítás során. Minél inkább külső, független forrásokra tudunk hivatkozni, annál erősebb a befektető által érzékelt transzparencia és hihetőbb a sztori (néhány független adatforráshoz lásd a 1. táblázatot). A transzparenciát tovább erősíti, ha a társaságban rejlő lehetőségek mellett a kockázatok egy részét is bemutatjuk az üzleti tervben. Az üzleti tervet olvasók közül ugyanakkor nem mindenki fog végül befektetni a társaságba, így nem célszerű olyan cégspecifikus információt megosztani, ami értékes lehet a versenytársak számára és felhasználható lehet a társasággal szembeni versenyben.
1. táblázat – publikus adatforrások
Az üzleti tervben megfelelően kell tudni prezentálni a piac ismeretét. A piac az a harctér, amin a társaságnak nap mint nap meg kell küzdenie, jövőbeli teljesítménye attól függ, hogy mennyire tud megfelelő választ adni a piac kihívásaira. A piac bemutatása kettős célt szolgál: egyrészt bemutatja a potenciális befektetőknek az általuk esetleg nem ismert piacot, másrészt bizonyítja a cégvezetés piacismeretét. Az utóbbinak egy induló vállalkozásnál kiemelt jelentősége van, hiszen a társaság múltbeli teljesítménye még nem ad garanciát erre.
20
Adat Adatforrás
Magyar termelési és fogyasztási adatok Központi Statisztikai Hivatal Népszámlálási adatok Központi Statisztikai Hivatal,
EUROSTAT
Nemzetközi statisztikák EUROSTAT, World Bank, OECD, WHO, CIA-The World Factbook stb.
Pályázati kiírások, pályázati információk www.pafi.hu, http://eupalyazatiportal.hu stb
Iparági statisztikák Iparági szövetségek
Üzleti előrejelzések, trendek Iparági szövetségek, tőzsdei vállalatok Nemzetgazdasági előrejelzések Magyar Nemzeti Bank
Fogyasztási tendenciák, marketingtanulmányok
Piackutató cégek
A befektetők nagy része fel fogja tenni magában a kérdést, hogy miért éppen ebbe a vállalatba fektessen, amikor az iparágban rengeteg hasonló tevékenységet végző cég van? Mi az az egyedi lehetőség, amit csak ezzel a társasággal érhet el? A társaság egyedisége a legtöbb esetben kulcskérdés, így erre határozott elképzeléssel kell rendelkeznie a vezetésnek. Az egyediség származhat piaci pozícióból (internetes cégek esetében az első belépő jellemzően hosszabb távon vezető pozíciót tud megtartani magának), technológiai előnyből, belső folyamatokból (hatékonyabb, vagy rugalmasabb gyártás, innovatív K+F stb.), népszerű márkanévből stb. Bármi is legyen az, az üzleti tervben megfelelő részletességgel be kell mutatni.
Alapos piacismeret és a társaság egyediségéből fakadó versenyelőny adja meg az alapját a stratégiának és azon keresztül a sztorinak. A befektető megnyeréséhez olyan sztorit kell összerakni, melyben fantáziát talál és beleszeret a befektető. Ez egyértelmű célok és stratégia nélkül elképzelhetetlen, enélkül nem lesz hiteles a cég vezetése. Ez igaz a befektetőkkel szembeni elvárásokra, a jövőbeli együttműködés jellegére is.
Végül, de nem utolsósorban a társaságnak az egész befektetési folyamat során kellő határozottságot és profizmust kell sugallnia. A befektető nem kizárólag az üzleti terv alapján dönt, a befektetési folyamat során impulzusok érik a társasággal kapcsolatban, a megállapodás sikerét pedig bármelyik apró impulzus alááshatja.
Impulzus alatt értjük itt többek között az üzleti terv formai kinézetét, az érvelés megalapozottságát, de ide tartozik az üzleti tervet követő prezentáció, megbeszélés során tanúsított felkészültség, a határidők betartása, információszolgáltatás minősége az átvilágítás során, stb.
3.2.3 Üzleti terv részei
I. Vezetői összefoglaló
A vezetői összefoglalót igen gyakran tekintik az üzleti terv bevezetőjének, mely bemutatja a cég tevékenységét, esetleg az üzleti terv célját, de annál nem megy tovább. Ez igen komoly hiba, hiszen a döntéshozók ideje jellemzően nem engedi meg, hogy egy több tízoldalas dokumentumot végigolvassanak, számukra az anyag elején lévő vezetői összefoglaló lesz a kiindulási alap, melyhez esetleg hozzáolvassák a dokumentum számukra releváns további részeit. Nyugodtan kijelenthetjük, hogy a vezetői összefoglaló az üzleti terv legfontosabb része, komplett egésznek kell lennie, egyértelmű üzenetekkel a befektetők számára.
Tartalmát tekintve igen sokféle vezetői összefoglaló képzelhető el annak függvényében, hogy milyen célból készül az üzleti terv, milyen típusú befektető a célközönség és a társaság mely jellemzőit akarjuk kidomborítani a számára. Általános elvárás, hogy összefoglaló jellege miatt új információt ne tartalmazzon és két A4-es oldalnál ne legyen hosszabb. Egy megfelelően strukturált, tömör összefoglaló sokkal jobban ellátja funkcióját, mint egy részletes, de nehezen átlátható verzió.
Általánosságban az alábbiak a vezetői összefoglaló célszerű tartalmi elemei:
• A vállalkozás rövid bemutatása, története;
• Termékek, szolgáltatások, tevékenység rövid bemutatása;
• A vállalkozás piacon elfoglalt helye, célpiacok, főbb ügyfelek;
• Marketing stratégia;
• Kik a fő beszállítók, stratégiai partnerek;
• A vállalkozás pénzügyi helyzete. Miért van szükség tőkebevonásra? Hogyan kerül felhasználásra?
II. A vállalkozás bemutatása
Az üzleti tervet jellemzően a társaságot és az üzleti lehetőséget csak kevéssé, vagy egyáltalán nem ismerő befektetők számára írjuk, így az első lépés a vállalkozás bemutatása kell legyen. Ez a rész tulajdonképpen az üzleti terv bevezetője, ahol képbe helyezheti magát a befektető a társaság tevékenységével kapcsolatban.
21
A vállalkozás bemutatásának az alábbi kérdésekre kell választ adnia:
• Mikor, milyen céllal alakult meg a társaság?
• Milyen iparágban tevékenykedik?
• Mik a fő a termékei/szolgáltatásai?
• Milyen fogyasztói igényt elégít ki?
• Kik a vevők?
• Mik a fő piacok?
• Fő telephelyek?
• Hogy néz ki a tulajdonosi összetétel?
• Milyen célból készült az üzleti terv?
Egy, a vállalathoz érzelmileg közel álló tulajdonos, vagy cégvezető akár órákig is képes hatalmas lelkesedéssel beszélni a cégről, ha arra kérik, hogy mutassa be, és bárkit meggyőz arról, hogy a világ legzseniálisabb cégéről van szó. Az üzleti terv készítésénél erre a skill-re nagy szükség van, ugyanakkor a műfaji korlátok miatt a terjedelemre figyelni kell, és oly módon kell megírni az üzleti tervet, hogy az világosan követhető, konkrét legyen és kihangsúlyozza a társasággal kapcsolatos lényeges, különleges pontokat.
A vállalkozás bemutatása c. rész az üzleti terven belül csupán kijelöli a társaság tevékenységének körvonalait, illetve bemutatja azt az üzleti szituációt, amely az üzleti terv megírására késztette a társaságot. A részleteket az üzleti terv későbbi elemei tartalmazzák.
22
A PharmaX Kft. az 1980-as évek végén jött létre egy egyedülálló gyógyhatású készítmény gyártására és forgalmazására. Az évek során a társaság széles termékpalettát fejlesztett ki a gyógyszeripar egyik ágában, az egészségmegőrző készítmények szegmensében. A társaság 100%-ban magyar magántulajdonban van, ma több száz főt foglalkoztat, gyártóbázissal rendelkezik Székesfehérvárott, raktárral Nyíregyházán és Budapesten, ahol a cég központja is van. A PharmaX Magyarországon és a magyar ajkú területeken kivételesen erős márkanévvel rendelkezik (az értékesítés 90%-a ezekről a területekről származik), ugyanakkor nemzetközi szinten további márkaépítésre van szüksége. A társaság termékeit nemzetközi szinten forgalmazza, vevői a gyógyszer- nagykereskedők, illetve kiskereskedelmi láncok. A társaság külföldi terjeszkedése a márkanév értékesítésben betöltött nagy szerepe miatt lassú volt az elmúlt években, a PharmaX külföldi akvizíciókkal kívánja megtámogatni a piacszerzést. A nemzetközi terjeszkedéshez 10 milliárdFt tőkebevonást tervez végrehajtani a társaság.
III. A tevékenységek és a termékek, szolgáltatások részletes bemutatása
A társasággal való részletes megismerkedés első lépése a tevékenységének a megértése. Mi az, amivel a társaság foglalkozik, milyen termékekre, szolgáltatásokra terjed ki a tevékenysége? Csupán fejlesztés, vagy gyártás és értékesítés is tartozik a tevékenységi körbe? Milyen szolgáltatásokkal támogatja meg termékeinek értékesítését? A tevékenységi kör pontos megismerése elengedhetetlen a befektető számára, hogy értékelni tudja a cég piaci potenciálját, fel tudja mérni a versenytársakat, valamint el tudja dönteni, hogy ő maga mivel tud hozzájárulni a társaság sikeréhez.
A tevékenységek leírása mellett legalább annyira jól mutatja be a társaságot az, amivel nem foglalkozik.
Jellemzően nagyon kevés olyan vállalat van, amely a termék előállításának teljes folyamatát saját maga végzi, a termékek és szolgáltatások több vállalat folyamatainak bonyolult egymásutániságának eredményeként jönnek létre. A szakirodalom ezt hívja értékláncnak (az értéklánccal kapcsolatban lásd Chikán, 2008). Az iparág múltbeli fejlődésétől, a benne működő cégek stratégiájától kezdve, a szabályozási környezeten át a vevői igényekig rengeteg tényező határozza meg, hogy egy vállalat e folyamatok közül mit végez saját maga és mit szervez ki.
Amennyiben egy mobiltelefon esetében a dizájn egy fontos döntési szempont a készülék megvásárlói szemében, de a WiFi jelfogó képessége például nem az, úgy várhatóan a gyártó saját maga fogja végezni a tervezést, míg a WiFi eszközt egy megbízható, de olcsó beszállítótól fogja megrendelni.
A termékek és szolgáltatások bemutatásánál törekedni kell arra, hogy laikus szemmel is érthető legyen a leírásunk, de mégis kellő részletet közöljünk ahhoz, hogy abból következtetni lehessen a versenytársakra és a vevői csoportokra. A technikai részleteket célszerű a mellékletbe elhelyezni, vagy akár a tárgyalások csak egy későbbi fázisában elérhetővé tenni.
23
A PharmaX Kft. egészségmegőrző termékek fejlesztésével, gyártásával és forgalmazásával foglalkozik. A társaság kutatóközpontja Budapesten található, a termékskála teljes egészében saját fejlesztésű termékeket tartalmaz. A cég Székesfehérváron gyártóbázissal rendelkezik, ugyanakkor a por-formájú készítmények gyártását kiszervezte a társaság, azokat egy budapesti gyógyszerüzemben állítják elő és szállítják a budapesti raktárba.
A társaság vevői a gyógyszer-nagykereskedők, illetve kiskereskedelmi láncok (patikák, drogériák, benzinkutak, szupermarketek stb.), akik elosztó raktáraiba a PharmaX fuvarozókkal szállíttatja a termékeit belföldön és külföldön egyaránt.
A társaság termékei megcélzott célcsoportok szerint vannak termékcsaládokba rendezve. Mindegyik termékcsalád saját márkával van ellátva, de tartalmazza a PharmaX márkanevét is. A „BébiX” termékcsalád várandós anyák számára tartalmaz a terhesség különböző szakaszaira megfelelő étrend-kiegészítő és immunerősítő készítményeket; az „Aranykor” termékcsalád az 55év fölöttieket célozza immunerősítő, illetve gyakori időskori betegségek (látászavar, izületi problémák, stb) megelőzését segítő készítményekkel. A társaság ezen kívül különféle multivitamin és C-vitamin termékkel rendelkezik, termékeit 20-80 darabos kiszerelésekben értékesíti.
IV. Piaci potenciál, versenyhelyzet elemzése
Induló, vagy terjeszkedés előtt álló vállalkozásoknál kiemelt szerepet kell kapnia a növekedési lehetőségek elemzésének. A befektető számára ez mutatja meg, hogy a menedzsment ismeri a piacot és tisztában van a társaság lehetőségeivel. A befektetők meggyőzése mellett ez a gyakorlat természetesen magának a menedzsmentnek is igen hasznos, előkészíti a stratégiaalkotásban való strukturált gondolkodást. Ennek a fejezetnek az alábbi kérdésekre kell választ adnia:
• Milyen vevőszegmensek számára milyen értéket képviselnek a társaság termékei, szolgáltatásai?
• Hogy néz ki az iparág szerkezete?
• Kik a versenytársak?
• Mi teszi egyedivé a társaságot?
• Mekkora a célpiac?
Vevőszegmensek elemzése
A vevőszegmens elemzés célja, hogy feltárja számunkra, hogy a vevők miért részesítik előnyben az egyik vállalat termékeit a másikéval szemben, mennyire könnyen tudják megkülönböztetni magukat a versenyző vállalatok, illetve milyen speciális igényeik vannak az egyes szegmenseknek.
A vevőszegmens a vevők olyan csoportja, akik számára a hasonló termékjellemzők hasonló hasznosságúak. A vevők szegmentálásához nagyfokú piacismeret szükséges, hiszen nincsenek általános érvényességű szegmensek, minden tevékenység más-más szegmentálást kíván meg. Éppen ezért az üzleti terv olvasójában nagyon pozitív benyomást tehet egy igényes elemzés.
