Új jelenségek a vállalatvezetésben

BŐGEL György

UJ JELENSÉGEK A VALLALATVEZETESBEN

A cikk a vállalatvezetésben a közelmúltban megfigyelhető új jelenségekkel, irányzatokkal, szem­

léletmódokkal foglalkozik. Bevezető fejezete a „Vállalatvezetés felsőfokon“ című könyvnek,*

amely 1997 tavaszán jelenik meg a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetőképző Intézetének gondozásában. A könyv részletesen bemutatja azokat az okokat, amelyekre az új irányzatok visszavezethetők, azokat a problémákat, kihívásokat, amelyekre a vállalatvezetők megoldásokat, válaszokat keresnek. Mondanivalóját három témakörbe csoportosítja: vállalati stratégiaalkotás, a szervezeti struktúra változásai, folyamatszervezés.

Franklin Beckernek, az am erikai Cornell Egyetem professzorának nincs saját íróasztala.

Azoknak sincs, akikkel kutatóként foglalkozik.

Becker szerint egyes posztokon - például ügyfél- szolgálat, tanácsadás, értékesítés - az emberek a munkaidejük mintegy hetven százalékát nem az íróasztaluknál töltik. Akkor meg minek nekik egyáltalán asztal? A papírjaikat - ha vannak egyáltalán - otthon tartják, a hónuk alatt állandóan ott van egy laptop, bárhol rácsat­

lakozhatnak a vállalati hálózatra, az üzeneteiket megkapják hangpostáról, rádiótelefonnal gond nélkül faxolhatnak akár egy erdő közepéről, a telefonszámukat egyszerűen magukkal viszik. Ha nincs íróasztal (költségmegtakarítás), akkor irodára sincs szükség (költségmegtakarítás), a vállalati dokumentumtár elhelyezhető egy raktár­

ban (költségmegtakarítás), ami mégis kell, az jobban hasonlít egy repülőtérre, ahová gépek érkeznek, felszedik az utasokat, landolnak, és aztán repülnek tovább. A vezetők a beosztottak helyett a képernyőket nézik.

Forrás: Donkin, R.: Tales of the office nomad. Financial Times, 1995. május 29.

A lexikonok szerint paradigmán egy adott kor­

szakban általánosan elfogadott tudományos téte­

lek együttesét kell érteni. Egyesek azt is hoz­

* A könyv társszerzője Salamonná Huszty Anna

záteszik, hogy ezeket a tételeket azért fogadják el, mert az adott korszak embere számára ered­

ményesen magyarázzák meg a világ jelenségeit.

Manapság sokat lehet olvasni és hallani a vál­

lalatvezetésben bekövetkezett - vagy hamarosan bekövetkező - paradigmaváltásról, arról, hogy a vezetésről vallott nézeteket újakkal kell felvál­

tani. A magunk részéről nem állítjuk, hogy valóban paradigmaváltásról lenne szó, azt viszont igen, hogy a vállalatvezetés számos jel szerint átalakulóban van, az átalakulás egyes jelenségei között logikai összefüggések fedezhetők fel, a megfigyelhető új jelenségek és tendenciák pedig a körülmények, a környezet változásával magya­

rázhatók.

Való igaz, a fentebb felvázolt „hálózati“ vál­

lalat nem úgy néz ki, mint egy „hagyományos“

iroda, ahová az emberek reggel bemennek dol­

gozni, meghallgatják a főnök utasításait, majd mindenki leül az íróasztala mellé és ott szorgosan tevékenykedik egészen a munkaidő végéig.

Valószínűleg a főnök sem úgy vezet, mint ahogy az hosszú évtizedeken át megszokott volt: más­

fajta információi vannak, másképpen kommuni­

kál a beosztottaival, másképpen közli az elvárá­

sait, másképpen ellenőriz. A beosztott sem azo­

nos Taylor lapátos emberével vagy Chaplin futó­

szalag mellett csavarokat húzogató figurájával.

Ugyanakkor azt sem lehet állítani, hogy a példában leírtak általánosak lennének, a világ

minden kétséget kizárólag ebbe az irányba men­

ne. A technikai fejlődés egyes elvakult hívei szerint a számítástechnikai és a telekommuniká­

ciós eszközök fejlődése gyors és radikális vál­

tozásokat idéz elő a vállalatvezetés világában:

akik fürgén kihasználják a kínálkozó lehető­

ségeket, azok élre törnek, akik viszont késleked­

nek, azok menthetetlenül lemaradnak. A jelek szerint a világ fejlődése azonban nem ennyire egyenes vonalú: hatások és ellenhatások követik egymást, ellentétes tendenciák, egymással szem­

ben ható, egymást kioltó erők jelentkeznek egy időben.

Az új jelenségek jelentőségét, terjedésük sebességét hiba lenne eltúlozni. De ugyanilyen hiba lenne nem észrevenni, átmeneti divathó­

bortként kezelni őket. A vezetés modem „tudo­

mánya“ sohasem volt mentes a divatoktól: a szak­

ma - a tanácsadók és a szakírók inspirálására - időről időre felkap valamilyen új fogalmat, mo­

dellt vagy módszert, amely néhány évig tündö­

köl, majd lassan megfeledkeznek róla. A divat­

hullámok mögött azonban szinte mindig meg­

található valamilyen valóságos tartalom, ok­

okozati összefüggés: a vezetésben azért válik valami divattá, mert az adott időszakban sok helyen hatásosan lehet kezelni vele a korszak­

jellemző problémáit, hasonló problémák töme­

ges megjelenése pedig nagyobb környezeti tren­

dekkel magyarázható. Akár paradigmaváltásról beszélünk, akár nem, számos jel utal arra, hogy az elmúlt néhány évben a vállalatvezetésben, a vezetői funkciókban, szerepekben, módszerekben sok minden megváltozott, és a változásoknak még csak az elején vagyunk. Lássunk erre néhány példát: 1

(1) A stratégiai tervezés mintegy két évtizeddel ezelőtt jelent meg a vállalatvezetők eszköz­

tárában. Rövid idő alatt igen látványos karriert futott be - nyilván azért, mert az adott időszak­

ban elfogadható megoldást kínált egyes tömege­

sen jelentkező problémákra. Gazdag módszertana alakult ki, kikristályosodott, „tananyaggá“ vált.

A kilencvenes évek elejére azonban sokat vesz­

tett a népszerűségéből: a korábban gomba mód szaporodó tervezési osztályokat sok vállalatnál megszüntették, a terveket a fiókok mélyére sü- lyesztették, a módszereket egyre több kritika éri.

A stratégia azonban nem veszett el, csak áta­

lakult: a meghatározott - mondhatnánk forma­

lizált - algoritmus szerint készített részletes ter­

vek helyét a jóval vázlatosabb jövőképek, mission statementek, a gyakran erős érzelmi töltéssel is bíró vállalati krédók, értékek vették át.

(2) A gazdasági verseny egyik kulcsszava az érték: egyrészt a fogyasztók, másrészt a tulaj­

donosok számára előállított érték. A vállalat ebből a szempontból „értékteremtő gépként“ is felfogható: a profiljának megfelelő inputok segít­

ségével, különböző eljárásokkal és folyama­

tokkal értéket állít elő. Az érték keletkezésének összekapcsolódó lépéseit értékláncnak is szokás nevezni. A vállalati és az iparági értékláncok napjainkban gyökeres változásokon mennek keresztül: megváltozik az egyes láncszemek tar­

talma, jelentősége, megváltozik az értékláncon belüli szereposztás, a lineáris láncok helyét pedig egyre több helyen a korábbinál több, bonyo­

lultabb és közvetlenebb kapcsolatot tartalmazó értékhálók veszik át.

(3) A vállalatok szervezeti-irányítási rendszerét hierarchiába rendezett kockák és a függőséget jelző vonalak segítségével szokás megrajzolni. A hagyományos hierarchiák (amelyben a vezető utasít és ellenőriz, a beosztott pedig végrehajt) azonban egyre kevésbé alkalmasak a vállalat- irányítás bonyolult problémáinak megoldására:

merevek, bürokratikusak, nehézkesen követik a változásokat. Ennek a modellnek - nevezhetjük akár paradigmának is - két kulcsszava van: a munkamegosztás és a hierarchia. A munka- megosztás azt jelenti, hogy a munkafolyamatokat fel kell szabdalni: minél kevesebb dologgal fog­

lalkozik valaki, a munkája annál hatékonyabb és ellenőrizhetőbb lesz, valamint annál kevesebb időt és energiát kell fordítania betanításra. A hagyományos modellben az alsó szinteken spe­

cialisták dolgoznak: minden kis fogaskeréknek megvan a maga szerepe. A fogaskerekeket persze gondosan egymáshoz kell illeszteni, és erre szol­

gál a hierarchia: a résztevékenységeket koor­

dinálni kell, ez pedig a főnök dolga, a főnökök munkáját pedig újabb, egy lépcsővel feljebb levő főnökök hangolják össze. Máris előttünk van egy hagyományos, piramisszerűen felépített, sokszin­

tes szervezet képe, amelyben utasítások áram­

lanak lefelé és jelentések felfelé, amelyben felül döntenek és szabályoznak, lent pedig végrehaj­

tanak, és amelyben a munkamegosztás többnyire funkcionális jellegű.

Ennek a vállalatvezetési modellnek a bölcső­

je Amerikában ringott a század elején, abban az időszakban, amikor a gyors fejlődésnek induló fogyasztói ipar óriási tömegű szakképzetlen munkaerőt szívott fel a mezőgazdaságból. Haté­

konyságát aligha kell bizonyítani: jól illeszkedett azokhoz a körülményekhez, amelyek közepette

alkalmazták. Hamarosan világossá váltak a hátrá­

nyai is: a monotónia okozta elidegenedés és fásultság, a végrehajtók motiválásának megoldat­

lansága, az adminisztráció és a koordináció ne­

hézkessége és egyre növekvő költségei, a funkcionális szemlélet kóros dominanciája, a katonai jellegű vezetés lélekromboló hatása.

A gyakorló vezetők és az elméleti szakem­

berek igyekeztek gyógyírt keresni ezekre a betegségekre. A huszas évek elején megjelentek a divizionális szervezetek, amelyek decentralizált, üzletági alapon szervezett egységek kialakításá­

val a nagyvállalatok erejét a kisvállalkozások ru­

galmasságával és piacérzékenységével igye­

keztek kombinálni, miközben egész sor újítást hoztak a nagyvállalati irányítás módszertanába.

Máskor a túlzott funkcionális szemléletet másfaj­

ta (üzletági, piaci stb.) nézőpontoknak is helyet és rangot adó mátrixstruktúrákkal igyekeztek ellensúlyozni. Idővel kibontotta szárnyait az emberi kapcsolatok iskolájaként emlegetett irányzat, amely rámutatott a munkahelyi társas kapcsolatok fontosságára, az informális szerve­

zetek létére és szerepére.

Az új modellek és vezetési-szervezési mód­

szerek jó darabig nem kérdőjelezték meg a funkcionális munkamegosztásra, bürokratikus adminisztrációra és soklépcsős hierarchiára épülő vezetési modellt. A motor megmaradt, de mivel lassú volt, az alkatrészei csikorogtak, a sofőrök és a szerelők egyre több és egyre finomabb kenőanyagot igyekeztek alkalmazni. A hierar­

chikus irányítás modellje hosszú évtizedeken át kiválóan működött. Manapság azonban egy kockából és függőségi vonalakból álló szervezeti ábra egyre kevesebbet mond a vállalat dolgozói és részlegei közötti összetett és sokrétű együttműködési, befolyásolási, kölcsönös füg­

gőségi és kommunikációs rendszerről. A hierar­

chiák falain egyre nagyobb repedések táton- ganak, a hierarchiához illeszkedő vezetési stílus­

nak egyre kisebb tere van.

A fenti hasonlatnál maradva: paradigma- váltásról akkor beszélünk, amikor az olajozás már nem segít, hanem magát a motort kell kicse­

rélni. A jelek arra vallanak, hogy a huszadik század vége felé ilyen fordulóponthoz érkeztünk:

egyre több olyan szervezettel találkozhatunk, amelyre jobban illik a hálózat szó, mint a hierar­

chia.

(4) A hierarchikus vezetési modell mögött meg­

húzódó egyik feltételezés az, hogy a végrehajtói szinten dolgozó emberek csak kevés feladatot

tudnak jól megtanulni és ellátni. A tudás a hierar­

chia magasabb szintjein összpontosul: a vezető azért vezető, mert lényegesen okosabb és infor- máltabb a beosztottainál. A vertikális munka- megosztás - a végrehajtói és az irányítói felada­

tok szétválasztása - erőteljes, az irányítási folya­

mat a közism ert kibernetikai köröket (cél­

meghatározás, végrehajtás, mérés, beavatkozás) futja be a szervezeti hierarchián. Ez persze időt igényel, és ahol a munkamegosztás miatt a lánc egyes szemei más-más ember kezében vannak (a munkát „át kell adni“), ott hibák, veszteségek, késedelmek keletkezhetnek.

Az új szervezeti képet a szaknyelv tudás­

bázisú rendszerként is emlegeti. Egy ilyen szer­

vezet értékét, vagyonát egyre nehezebb a meg­

szokott könyvviteli eszközökkel mérni; jól illusztrálja ezt az állítást az a tény, hogy a gaz­

daság „tudásintenzív“ szektoraiban - és egyre több ilyen van - a vállalatok könyv szerinti és piaci értéke sokszoros eltérést mutat (1. táblázat).

A tudás és a képességek eloszlása szempontjából az ilyen szervezet jóval kiegyensúlyozottabb, mint a hagyományos modell. A végrehajtó szin­

ten alaposan és sokoldalúan képzett emberek dol­

goznak. A horizontális munkamegosztás (a végrehajtási folyamatok lépéseinek más-más személyekhez való rendelése) gyenge: egy-egy ember jóval többféle feladatot lát el, mint koráb­

ban. Hasonló a helyzet a vertikális munka- megosztással: a végrehajtásba sok irányítási elem is beépül, az operatív szinten fontos döntések születnek. „A szerelőszalagot nálunk bárki bár­

mikor leállíthatja, ha rendellenességet tapasztal“

- mondja a hirdetéseiben a Toyota.

(5) A hálózati felépítésű, tudásbázisú szerve­

zetben a vezetői funkciók és szerepek is átalakul­

nak. Ebben az új világképben a vezető nem dönt, utasít, felülvizsgál, hanem arról gondoskodik, hogy a „beosztottai“ a feladataikat önállóan és eredményesen lássák el. Nem a csapat pályára kifutó kapitánya, hanem edző (coach, mentor), aki a felkészítésért felelős, akihez tanácsért lehet fordulni, aki kisegít a bajból. Nem hagyományos értelemben vett „intézkedő“ manager“, hanem irányt adó, motiváló, személyes példát mutató, megerősítő leader. Megváltozik a karrierről alko­

tott képünk is: ha az előbbi hasonlatot elfogad­

juk, akkor az edzőket nem a legjobb sportolók közül kell kiválasztani - aki egy magasugrót edz, annak másfajta tudással és képességekkel kell rendelkeznie, mint aki ugrik. Egy, a fenti módon decentralizált szervezetben az előrelépésnek nem

Vállalatok piaci és könyv szerinti értéke 1993 végén Vállalat Piaci érték

(milliárd dollár)

Könyv szerinti érték (milliárd dollár)

Merck 40.596 19.927

Microsoft 23.348 4.048

Home Depot 18.651 4.610

Oracle 9.571 1.229

Cicsco 9.413 802

Novell 7.880 1.439

Genentech 5.612 1.469

Rubbermaid 4.851 1.513

Forrás: Hamel G .-C . Prahalad: Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994,233. p.

az az egyetlen útja, hogy valaki egyre feljebb kapaszkodik a hierarchián, és ezt a hierarchiát sem lehet a régi módon értelmezni.

(6) A tudásbázisú szervezet, valamint a hozzá tartozó irányítási szem lélet és m ódszertan meghonosításának többféle feltétele is van. Az egyik a sokoldalú és alapos képzés, amelynek eredménye a sokféle feladatot ellátni, teljes fo­

lyamatokat áttekinteni képes szakember. Koráb­

ban az emberek először tanultak - ki hosszabb, ki rövidebb ideig -, aztán dolgozni kezdtek valami­

lyen munkahelyen, és legfeljebb csak alkal­

manként ültek vissza az iskolapadba. Manapság tanulás és munka egyre inkább összemosódik, és ez nemcsak azt jelenti, hogy a munkát a koráb­

binál többször kell megszakítani tanulással, ha­

nem azt is, hogy maga a munka is tanulást jelent, a tanulás pedig munkát.

Ennek egyik következményeként megvál­

tozik az oktatás intézményrendszere is: a sta­

tisztikák szerint a fejlett világban az oktatási szektor határozott növekedést mutat, a képzés azonban egyre inkább kikerül az iskolák falai közül, megszűnik helyhez kötött lenni, bevonul az otthonokba, és főként a munkahelyekre.

Másfelől szemlélve a kérdést, ha azt akarjuk, hogy a képzett szakember valóban önálló legyen és döntsön, akkor ehhez megfelelő hatáskört kell kapnia. Az információkat nem lehet előle elzárni, a hozzáférést vezetői monopóliumként kezelni.

Az új szervezet ennek megfelelően decentralizált, az operatív szinteken dolgozó em berek és munkacsapatok egyre nagyobb hatásköröket kap­

nak.

7. táblázat (7) A korábbi évtizedekben a vállalat vala­

milyen összetett, sokfunkciós, határozott kör­

vonalú egységet jelentett fizikai, gazdasági és jogi értelemben egyaránt. Az évezred vége felé közeledve egyre nehezebb meghatározni, hogy egy vállalat határvonalai hol húzódnak.

A modern informatikának és telekommuniká­

ciónak köszönhetően a vállalatot már nem az ott dolgozók fizikai közelsége integrálja: az iroda szerepét a hálózat veszi át, a hálózat alkotóelemei pedig egymástól igen távoli helyeken lehetnek. Látványosan terjed a „táv­

dolgozás“, a telecommuting: egyre többen dolgoznak otthon, a vállalatukkal elektronikus hálózatokon tartva a kapcsolatot.

A hálózati jelleg a jogi-gazdálkodási határ­

vonalakat is homályossá, képlékennyé teszi.

Például sok olyan amerikai vállalat van, amely úgynevezett „virtuális idegenekkel“ dolgozik:

milliók ügyködnek hálózatra kapcsolt számí­

tógépek előtt Indiában, Kínában, Hong-Kongban és más országokban amerikai vállalatok alkalma- zottaiként, digitális úton szervesen beépülve az USA gazdaságába, miközben nincs amerikai állampolgárságuk, és nem is fizetnek adót. Egy másik ide kapcsolódó jelenséget a szakirodalom moduláris vagy virtuális vállalatnak nevez: az alapvető képességeik kihasználására törekvő cégek más vállalatoknak adnak át olyan funk­

ciókat és tevékenységeket, amelyeket korábban önmaguk végeztek, az outsourcing a verseny- képesség fokozásának, a termelékenységi mu­

tatók javításának, a költségek csökkentésének népszerű módja lett. A moduláris vagy virtuális vállalat különböző - korábban egy vállalaton belül létező - funkciókat ellátó cégek lazább vagy szorosabb szövetsége, bizonyos értelemben a hagyományosan önellátó, vertikálisan integrált nagyvállalat ellentéte. A szövetkezés azonban más formákban és más célokból is megjelenik:

korunk versenygazdaságában nem magányos har­

cosok állnak egymással szemben, hanem csopor­

tok, stratégiai szövetségek, szövetségi rend­

szerek.

(8) Térjünk vissza egy pillanatra az előző pont­

ban említett, a számítógépeik billentyűit nyomo­

gató, modemeken és elektronikus postán keresztül kommunikáló „virtuális idegenekre“.

Milyen döntési alternatívái vannak az anyavál­

lalat amerikai üzletemberének? „Szükségem van egy megfelelően képzett szakemberre. Ha egy amerikai diplomást veszek fel, akkor évi 30.000 dollárt kell neki fizetnem. Kínában egy ugyan-

ilyen embert havi százért is megkapok.“ Tetszik, nem tetszik, ez az ember globálisan gondol­

kodik: a lehetőségeket nem helyi, hanem világ- viszonylatban hasonlítja össze, és így keresi a neki leginkább megfelelő megoldást.

Korunk egyik legszembetűnőbb jelensége a vállalatok globalizálódása, az országhatárok átlépése: ugyanazok a vállalatok versenyeznek egymással Budapesten, New Yorkban és Delhi­

ben. A globalizálódás, a globális gondolkodás és a globális jelenlét a stratégiákban, az operatív döntésekben és a szervezeti irányítási rendsze­

rekben egyaránt megjelenik. Olyan vállalatok is rohamosan globalizálódnak, amelyek tevékeny­

sége rövid idővel ezelőtt még határozottan egy bizonyos földrajzi területre korlátozódott (2.

táblázat).

(9) Az alapvető képességeik kihasználására kon­

centráló moduláris vagy virtuális vállalatok ter­

jedése egyfajta funkcionális profiltisztítást jelent, a „foglalkozz azzal, amihez értesz, a többit pedig bízd másokra“ filozófiát tükrözi. A profiltisztítás - méghozzá tömeges méretekben, sok vállalatnál tettenérhető, jól megfigyelhető tendenciaként - a diverzifikációs stratégiákban és politikában is megjelenik. A hetvenes években kialakult, sok­

féle, egymástól távoli üzletágakban tevékeny­

kedő konglomerátumokat az alapvető üzletágra, a core businessxt koncentráló, az üzletágaik között szinergikus kapcsolatokat kereső, illetve építő, a szerves diverzifikáció politikáját (az üzletágak egymásból nőjenek ki, egymást erősítsék) valló vállalatok váltják fel.

2. táblázat A Deutsche Telekom külföldi érdekeltségei 1996

novem berében

Ország Üzletág

Hollandia Műsorszórás

Svájc Adatszolgáltatás

Ausztria Mobil telefon

Lengyelország Mobil telefon Cseh Köztársaság Mobil telefon Oroszország Mobil telefon Ukrajna Távolsági szolgáltatás Magyarország Hagyományos és mobil telefon Fülöp szigetek Hagyományos és mobil telefon

Malajzia Hagyományos telefon

Indonézia Mobil telefon, műhold Global One szövetség Globális szolgáltatások Forrás: „Ich mach' das anders“. Der Spiegel, 1996. 47. sz.

(10) A nyolcvanas években a korszerű minőség- biztosítás rendszere, a Total Quality Management volt a legnépszerűbb „sláger“ a vállalatvezetés­

ben. Az első helyet a kilencvenes évek első fe­

lében a reengineering vette át. A TQM és a reengineering módszertanának hasonlóságaira többen rámutattak, számunkra azonban most a különbségek fontosabbak. A TQM „mozgalmat“

a globalizálódás nyomán kiéletődő verseny, meg a választási lehetőségek miatt egyre igényesebb vevők megjelenése váltotta ki. A TQM filozófia szerint a termékek minősége megfelelő módsze­

rek alkalmazásával, viszonylag kis befekteté­

sekkel, a dolgozók aktív közreműködésére tá­

maszkodva fokozatosan és folyamatosan javít­

ható. A folyamatokra koncentráló reengineering hívei ezzel szemben ezt mondják: ne foglalkozz a meglevő eljárások javítgatásával; söpörj le min­

dent az asztalról, felejtsd el a múltat, kezd elölről az egészet, a legjobb tudásod szerint, a legkor­

szerűbb eszközökre támazkodva. A TQM de­

mokratikus, a reengineering diktatórikus: aki nem tart veled, akire nem lesz szükség az új rendszerben, ne számítson semmi jóra. A TQM néhány százalékos, esetenként alig mérhető, de folyamatos teljesítményjavulást ígér: a reengi­

neering nagy ugrásokban, harminc-negyven százalékokban gondolkodik. A TQM-et a leg­

többen túlélik és jobbak lesznek tőle; a reengi­

neering egyeseknek valóban látványos teljesít­

ményjavulást hoz, másoknak viszont a véget jelenti, és az utóbbiak legalább annyian vannak, mint az előbbiek. A reengineering előretörése azt jelzi, hogy a helyzet bizonyos értelemben radi- kalizálódik: a kis lépések, a fokozatos reformok már nem elegendőek. Don Tapscott, a „digitális gazdaság“ amerikai szakértője még ennél is to­

vább megy: azt állítja, hogy a világ a kilencvenes évek végére a folyam at reengineeringet is meghaladja, azaz nem a folyamatok, hanem a tel­

jes üzlet újradefiniálására lesz szükség: új ter­

mékeket és új szolgáltatásokat kell nyújtani a fogyasztóknak a digitális technológia fejlődése által létrejött, illetve létrehozható elosztási csatornákon.

(11) A vállalatok átalakulása a munkaerő-struk­

túrában is változásokat idéz elő. A kilencvenes évek közepének egyik mindennapos jelensége a nagyvállalati fogyókúra, az alkalmazottak lét­

számának jelentős csökkentése. A karcsúsítás nem érinti egyformán a különböző szakmákat és munkaköröket. A leginkább veszélyeztetett helyzetben azok vannak, akiknek a munkája a

digitális technológia új eszközeivel kiváltható.

Az elbocsátottak között különösen nagy számban vannak a középvezetők, azok az emberek, akiknek a közvetítés a fő feladatuk: utasításokat továbbítanak lefelé és jelentéseket, információkat felfelé. Erre a tevékenységre az elektronikus hálózatok, a tudásbázisú, decentralizált rend­

szerek világában egyre kevésbé van szükség.

Hasonlóképpen veszélyeztetettnek számítanak az olyan közvetítői tevékenységek is, mint például a nagykereskedelem: gomba mód szaporodnak azok a rendszerek, amelyekben a termelő köz­

vetlen elektronikus kapcsolatban áll a kiske­

reskedővel vagy akár a fogyasztóval. De nin­

csenek biztonságban a nagyvállalati központok sem, különösen a régi típusú konglomerátumok fellegvárai: ha nem tudnak értékteremtő funk­

ciókat felmutatni, ha nem tudják kezelni, fej­

leszteni az egyes önálló üzletágak közötti sziner- gikus kapcsolatokat, akkor szomorú jövő vár rájuk.

(12) Végezetül arról is szót kell ejteni, hogy min­

dezeket a változásokat kik kezdeményezik, kik irányítják, illetve kik befolyásolják. A vállalatok kormányzása - ahogy angol nyelvterületen mondják: a corporate governance - tipikus „vál­

ságtéma“: megfeledkeznek róla, ha a vizek nyu­

godtak, és újból előveszik, ha baj van. A manap­

ság legelfogadottabb definíció szerint a vállala­

tok kormányzása nem más, mint a vállalatok fej­

lődési irányának és teljesítm ényének meg­

határozásában érdekelt felek (stakeholders) kap­

csolatrendszere, érdekegyeztetési és döntési me­

chanizmusa.

A vállalatok kormányzásának kérdése ma ismét „válságtéma“. Nem csoda: a korábbi pon­

tokban említett változások közvetlenül érintik a vállalat működésében érintett feleket, legyenek azok akár a vállalaton belül, akár kívül. A gya­

korlat sok olyan példát mutat fel, amelyekben a kormányzás megszokott formái eredménytelen­

nek bizonyultak, vagy egyenesen a tönk szélére sodorták a vállalatot. Reformjavaslatok akadnak bőven: ezek egy része mögött az érintettek hatal­

mi átrendeződése, illetve a befolyásolási képességük megváltozásához illeszkedő új tak­

tikáik húzódnak meg.

***

A felsorolt új vállalatvezetési jelenségek glo­

bálisak: különböző régiókban, országokban, kultúrákban, társadalmi és politikai rendszerek­

ben egyszerre jelentkeznek. Az irányokban tehát sok a hasonlóság, a kiindulóhelyzetekben viszont nem: örökségeitől, hagyományaitól függően ki erről jön, ki arról. Az egymástól földrajzilag igen távol fekvő vállalat megújuló vezetési filozó­

fiájában sok a hasonlóság, de az út, amit be kell járniuk, máshonnan indul.

Persze, hogy nem csinálok semmit,

én az ötletek embere vagyok.