Értékteremtő folyamatok menedzsmentje

Értékteremt ő folyamatok menedzsmentje

Előadás fóliák a „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyvhöz

(Demeter K. szerk., Complex Kiadó, 2014, ISBN:9789632953847)

Az értékteremt ő folyamatok - bevezetés

Értékteremt ő folyamatok menedzsmentje 1. el ő adás

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 1. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Chikán Attila

Az értékteremt ő folyamatok

menedzsmentje – f ő megállapítások

• Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a célból, hogy a fogyasztó részére értéket állítsunk elő.

• A fogyasztói érték alapvető dimenziói a használati, a hely és az idő érték. Az értékteremtő folyamatok ezen fogyasztói érték dimenziókhoz szorosan kapcsolódnak.

• Az értékteremtő folyamatok fő tartalmát az érték-, az anyagi és az információs folyamatok hármas egysége adja.

• Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje az értéklánc és az ellátási lánc koncepcióját ötvözi.

Gondolatmenet

• Alapok

• Az értékteremt ő folyamatok összetev ő i

– Fogyasztói igény és fogyasztói érték – Termelés, szolgáltatás, logisztika

– Az értékteremtő folyamatok tartalma

• Az értékteremt ő folyamatok szerkezete és

szervezeti keretei

Alapok 1.

• A piac a modern gazdaságot szabályozó leghatékonyabb mechanizmus

• A piacgazdaság alapvető szervezeti egysége a vállalat

• Üzleti szférában a hatékonyság

• Mennyiben segíti az ügyfelek igényeinek kielégítését

• Mennyiben járul hozzá a vállalat nyereségességéhez

– A két feladat egymással összefonódik!

• Az ügyfelek igényeinek kielégítéséhez olyan terméket (javak, szolgáltatások) kell előállítani, amelyek az

ügyfelek számára értéket képviselnek

• Érték-előállítási folyamat menedzsmentje

– Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és

Alapok 2.

• Fókuszban (folyamatorientáció): termelés, szolgáltatás, logisztika

• Az értékteremtő folyamatok szervesen illeszkednek a vállalat egészébe

• Lényegi képesség (core competence): a vállalat azon képességei, amelyekre versenystratégiájukat alapozzák, amelyek segítségével a fogyasztói rendeléseket el tudják nyerni

– sok olyan cég van, amelyekben a lényegi képességek az értékteremtő folyamatokra épül

– máshol csak kiegészítő funkciót lát el

Fogyasztói igény és fogyasztói érték

• Olyan igény, amelyet a gazdaság szereplői nem saját szervezetükön belül végzett munkával és nem is

közösségi intézmények útján kívánnak kielégíteni (Chikán, 2008: 27. old.).

• A fogyasztó megoldást keres valamilyen problémájára

• A fogyasztói érték a fogyasztó szubjektív véleménye arról, hogy a termék milyen mértékben felel meg

várakozásainak. Ennek megfelelően:

– Fogyasztó-specifikus – Változó

– Folyamatos ellenőrzés alatt áll

– Befolyásolja a termék jelenlegi és jövőbeli keresletét

Fogyasztói érték dimenziói

• A használati érték a terméknek azon tulajdonságaiból áll össze, amelyek igénykielégítésre alkalmassá teszik.

• A hely érték azt fejezi ki, hogy a termék a fogyasztónak térben elérhető, azaz ott van, ahol az igénykielégítés

megvalósítható.

• Az idő érték azt fejezi ki, hogy a termék akkor áll rendelkezésre, amikor a fogyasztói igény jelentkezik.

• Tulajdon érték

Az értékteremt ő folyamatok szorosan

kapcsolódnak a fogyasztói érték

Értékteremt ő folyamatok f ő területei 1.

• A termelés a rendelkezésre álló er ő források egy részének felhasználása arra, hogy más

er ő forrásokon tartós változásokat végrehajtva új javakat hozzunk létre.

• Szolgáltatás

– A termelés komplementere. Minden olyan tevékenységet ide

sorolunk, amely közvetlenül fogyasztói igény kielégítésére irányul, de nem termelés.

– A szolgáltatás a rendelkezésre álló erőforrások felhasználása abból a célból, hogy a fogyasztó állapotában és/vagy egy jószág

állapotában változásokat végrehajtva „hozzáadott értéket”

teremtsen. (Demeter – Gelei, 2002)

Értékteremt ő folyamatok f ő területei 2.

• A logisztika biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges

termékek a megfelel ő helyen és id ő pontban, a szükségleteknek megfelel ő mennyiségben,

min ő ségben és választékban rendelkezésre

álljanak. (Chikán, 2008: 377.old.)

A termelés, a logisztika és a szolgáltatás kapcsolata

•A termelés nincs közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval, a másik két funkció közvetít

•A szolgáltatás annyiban „át is fed” a fogyasztóval,

hogy az esetek egy részében a szolgáltatás

A termelés és a szolgáltatás f ő bb jellemz ő i

Termelés Szolgáltatás

Eredménye fizikailag megragadható

Nem mindig ragadható meg fizikailag

A tevékenység eredményének létrehozása a fogyasztástól időben elválik, raktározható

Létrehozása és fogyasztása időben egybeesik, nem raktározható

A fogyasztó jelenléte a

folyamatban nem szükséges

A fogyasztó jelenléte gyakran szükséges (személyes

szolgáltatások) Elvben mindig piacosítható

(azonosítható a fogyasztó)

A fogyasztó gyakran nem

azonosítható (pl. egy TV adás nézői)

Minősége rendszerint jól mérhető Minősége gyakran csak szubjektíven ítélhető meg

Az értékteremt ő folyamatok hármas tartalma 1.

• Anyagi folyamat:

- egy irányú (lehet visszaáramlás, pl. selejt)

- beszállítóktól átvett tevékenység a termelési/szolgáltatási

folyamaton végighaladva jut el a fogyasztóhoz

• Információs

folyamat: az anyagi folyamatokat kísérő kétirányú áramlás

- fogyasztótól érkező impulzusok - az anyagi folyamatok

előrehaladását követi Mindhárom folyamat túllép a vállalat

Az értékteremt ő folyamatok hármas tartalma 2.

• Értékáramlási

folyamat: az anyagi folyamatokkal

összefonódva

- a transzformációs folyamat egyes szakaszai a benne szereplő termék értékének növekedésével járnak (pl.

félkésztermék, késztermék)

Mindhárom folyamat túllép a vállalat keretein (szaggatott vonal jelöli a vállalat

Az értékteremt ő folyamatok szerkezete és szervezeti kerete

• Értéklánc: a vállalati tevékenységek értékalkotó összekapcsolása

• Ellátási lánc: a gyártás és ellátás egyes elemeit a nyersanyagtól a végső felhasználóig összekötő lánc

• Az értéklánc és az ellátási lánc tehát két meglehetősen összefonódó folyamat

Értékteremtő folyamatok az értékláncban

Összegzés

• Az értékteremtő folyamatok a vállalati tevékenység

„magjához”, a vállalat fő profiljához kapcsolódó tevékenységek (minden cégnél megjelenik!),

• Az értékteremtő folyamatok szorosan kapcsolódnak a

fogyasztói érték három dimenziójához (használati, hely, idő).

• Az értékteremtő folyamatok értékláncában helyet kap(nak):

– az alkalmazkodás (stratégia, innováció)

– a működési keret (keresletmenedzsment, tervezés, lean menedzsment)

– az anyagi folyamatok megvalósításának további eszközei (beszerzés, készletezés, disztribúció)

– az eredmények értékelése (minőség, teljesítménymenedzsment) – az informatikai támogatás.

Ellátási lánc menedzsment

Értékteremt ő folyamatok menedzsmentje 2. el ő adás

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 2. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Gelei Andrea

Az ellátási lánc menedzsmenttel kapcsolatos f ő bb megállapítások

• Az ellátási lánc és a vállalati értékteremtő folyamatok szervesen kapcsolódnak egymáshoz.

• Az ellátási lánc menedzsment koncepció kialakulásában a globalizáció meghatározó jelentőségű.

• A kiszervezés kulcsfontosságú vezetői döntése a vállalati és az ellátási lánc szintű folyamatoknak.

• A szolgáltatások specialitásai hatással vannak az ellátási lánc menedzsmentjére is.

Gondolatmenet

• Értékteremt ő folyamatok és ellátási lánc – alapfogalmak tisztázása

• Az ellátási lánc menedzsment koncepció és kialakulása

• Szolgáltatások ellátási láncának specialitásai

A vállalat értékteremt ő folyamatának értelmezése

• Az értékteremtő folyamat erőforrások beszerzése, kezelése és felhasználása abból a célból, hogy a fogyasztónak, illetve

vevőnek értéket állítsunk elő (termelés + logisztika).

Vállalati értékteremtő folyamat

BESZÁLLÍTÓ VEVŐ

Termelés

Logisztika

Az ellátási lánc

Értékteremtő - termelési és logisztikai - folyamatok együttműködő szervezeteken átívelő sorozata, mely

fogyasztói igények kielégítésére alkalmas terméket, illetve szolgáltatást hoz létre.

Fogyasztói igény/termék- és

szolgáltatáscsomag!

Az ellátási lánc tipikus szerepl ő i

Közvetlen

beszállító Központi vállalat

Közvetlen vevő Végső

beszállító

Logisztikai szolgáltató

Logisztikai szolgáltató

Végső fogyasztó

Központi vállalat

• (1) Az ellátási láncban meghatározó er ő fölénnyel rendelkez ő vállalat, mely

jellemz ő en kezdeményez ő és vezet ő szerepet tölt be az ellátási lánc m ű ködésében.

• (2) Az a vállalat, melynek szempontjából az

ellátási lánc vizsgálatra kerül.

Az ellátási lánc struktúrája

1

2

3

n

…

1

2

n

…

1

n

…

1

2

3

n

…

1

n

…

1

2

n

…

1

2

n

…

1

n

…

1

2

n

…

KÖZPONTI VÁLLALAT A központi vállalat ellátási láncának tagjai

Az üzleti hálózat

• A hálózat - s így az üzleti hálózat is - egy

struktúra, melyben számos csomópont számos szálon keresztül kapcsolódik egymáshoz. A

csomópontok az üzleti hálózatokban az egyes

üzleti egységek, mint pl. termel ő cégek, vev ő k,

logisztikai, vagy éppen pénzügyi szolgáltatók. Az

összeköt ő szálak pedig e csomópontok közötti

kapcsolatként értelmezhet ő k.

Az üzleti hálózat tipikus felépítése

VÁLLALAT

Versenytárs 1 Versenytárs 2

Vevő 1

Vevő 2 Vevő 3

Beszállító 1 Beszállító 3

Beszállító 2

Kutató központ

Állami intézmény

Bels ő ellátási lánc

• Bels ő ellátási lánc: Az ellátási lánc azon szerepl ő inek összessége, melyek azonos tulajdonosi háttérrel rendelkez ő

szervezeteket, vállalatokat ölelnek fel.

Gondolatmenet

• Értékteremt ő folyamatok és ellátási lánc – alapfogalmak tisztázása √

• Az ellátási lánc menedzsment koncepció és kialakulása

• Szolgáltatások ellátási láncának specialitásai

Az ellátási lánc menedzsment fogalma

Az ellátási lánc tudatos, a résztvev ő vállalatok közös teljesítményének és ezzel

versenyképességének javítását célzó kezelése.

Központi vállalat!

Az ellátási lánc menedzsmentjének el ő feltételei

* Er ő s központi vállalat

* Rendszerszer ű megközelítés

* Ellátási lánc orientáció

* Megfelel ő fejlettség ű logisztikai menedzsment

A reálfolyamatok fejl ő dését leíró három fejl ő dési szakasz

N em

Ig en Stratég iai

gondolk odás a reálfolya -

matokról

Vállalaton belü li integráció

Integráció a partn erek kel

Ellátá si lánc L ogisztikai

T ranzakció

N em Ig en

A kiszervezés döntése – Vállalati

értékteremt ő folyamatok vagy ellátási lánc?

1. Lépés Alapvető tevékenységek meghatározása

2/a. Lépés A releváns tevékenységek

minősége

2/b. Lépés A releváns tevékenységek költségelemzése

Kiszervezés Házon belüli

megvalósítás

2. Lépés:

Benchmarking

Változások az üzleti környezetben – az ellátási lánc koncepció, illetve a

hálózati m ű ködés kialakulása

• Globalizáció

• Információtechnológiai forradalom

• A m ű ködés tudás- és t ő ke intenzív

• Kiszervezési hullám

Vertikálisan integrált nagyvállalati modell

Innovációs tevékenységek Disztribúciós

logisztikai tevékenységek

Összeszerelési tevékenységek

Gyártási tevékenységek Értékesítési

tevékenységek

Beszerzési tevékenységek

BESZÁLLÍTÓ VÁLLALAT

MEGRENDELŐ VÁLLALAT KÖZPONTI VÁLLALAT

Az egyes m ű ködési modellek jellemz ő i

Vertikálisan integrált nagyvállalati modell

•Alapvető képességek házon belül

•Alacsony függőség a partnertől

•Rövid távú, könnyen lecserélhető kapcsolatok

•Hangsúly a vállalaton belüli folyamatokon

A hálózati gazdaság m ű ködési modellje

Innovációs tevékenységek Disztribúciós

logisztikai tevékenységek

Összeszerelési tevékenységek

Gyártási tevékenységek Értékesítési

tevékenységek

Beszerzési tevékenységek BESZÁLLÍTÓ

VÁLLALAT

MEGRENDELŐ VÁLLALAT KÖZPONTI VÁLLALAT _VÁLLALATOK^PARTNER

Kutatóközpontok

Logisztikai szolgál- tatók

A logisztikai szolgáltató fejl ő dése

A logisztikai szolgáltató vállalat olyan küls ő

szolgáltató, amely a megbízó vállalat logisztikai

folyamatát, illetve annak egyes részfolyamatait

átvállalja, végzi.

A hálózatosodás hatására a logisztikai szolgáltató által végzett tevékenységek

b ő vülnek

– Klasszikus fuvarozói és szállítmányozói feladatok (áru begyűjtése, fuvarszervezés, A pontból B-be eljuttatás, kirakodás, dokumentumkezelés,

vámügyintézés, stb.)

– Komplex logisztikai szolgáltatások nyújtása:

raktározás, értéknövelő szolgáltatások nyújtása: pl.

címkézés, összeszerelés

– Gazdálkodási feladatok átvétele: pl.

készletgazdálkodás, ellátási lánc (illetve egyes szakaszainak) menedzsmentje

Az egyes m ű ködési modellek jellemz ő i

Vertikálisan integrált nagyvállalati modell

•Alapvető képességek házon belül

•Alacsony függőség a partnertől

•Rövid távú, könnyen lecserélhető kapcsolatok

•Hangsúly a vállalaton belüli folyamatokon

Hálózati működési modell

•Alapvető tevékenységek kiszervezve

•Erős függőség partnerektől

•Hosszú távú kapcsolat- orientáció

•Hangsúly a vállalatok közötti folyamatok menedzsmentjén

Gondolatmenet

• Értékteremt ő folyamatok és ellátási lánc – alapfogalmak tisztázása √

• Az ellátási lánc menedzsment koncepció és kialakulása √

• Szolgáltatások ellátási láncának specialitásai

Szolgáltatás ellátási lánc - specialitások

• Dualitás

• Kétirányú jelleg

• Párhuzamosság

A BCE és az MLBKT közös oktatási programjának ellátási lánc

jellegzetességei

Termék

beszállító Központi Hallgató

vállalat:

BCE

MLBKT önálló részfolya- matai, pl.

nyomdával kapcsolat-

tartás

MLBKT, BCE párhuzamos folyamatai,

pl. oktatási program, órarend összeállítása

MLBKT:

oktatásszervezési és adminisztrációs

szolgáltatás

BCE és hallgató párhuza- mos folyamatai, BCE, MLBKT és hallgató párhuzamos folyamatai: pl.

első óra bonyolítása, oktatás értékelése

Az értékteremt ő folyamatok stratégiája (ÉFS)

Értékteremt ő folyamatok menedzsmentje 3. el ő adás

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 3. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Demeter Krisztina

Értékteremt ő folyamatok stratégiájával kapcsolatos f ő bb megállapítások

• ÉFS jelentős hatása a vállalati verseny-képességre a versenyelőny forrásain keresztül

• Minősítő (piacon maradási minimum) és rendeléselnyerő kritériumok megkülönböztetése

• Versenyelőnyforrások épülhetnek egymásra és lehet átváltásos is a kapcsolat; fontos a sorrend

• Döntések: kapacitások, ellátási hálók, folyamatok és technológiák, fejlesztés és szervezet

• Az ÉFS-nek az üzleti stratégiát kell támogatnia

Gondolatmenet

• Az értékteremt ő folyamatok stratégiájának meghatározása

• Küls ő környezet alakulása

• Összvállalati és funkcionális stratégiák kapcsolata

• Bels ő környezet: er ő források, képességek

• Az értékteremt ő folyamatok céljai

• Az értékteremtés stratégiai döntései

Értékteremt ő folyamatok stratégiája

Az értékteremt ő folyamatok stratégiájának feladata az értékteremt ő rendszer fizikai struktúrájának

kialakítása, szabályainak, normáinak

meghatározása, a rendszer összvállalati célok

szolgálatába állítása.

Az ÉFS f ő összetev ő i

Külső Tényezők

feltárása

Belső

erőforrások, képességek meghatározása Működés

mozgástere (üzleti stratégia)

ÉF stratégiai döntései

ÉF céljai

Küls ő környezet változásai és a változások hatása

• Gyorsuló technológiai fejl ő dés drága, nehezen megtérül ő technológiák

• Ember és tudás szerepe tanulás, tudásmenedzsment

• Hálózatos m ű ködés specializáció

• Globalizáció kultúrák, eltér ő gazdaság környezet

• Környezeti és társadalmi problémák bonyolultabb célstruktúra

• Megoldások keresése/kínálata komplex

szolgáltatáscsomagok

Kapcsolat a vállalat funkcionális stratégiái között (példa)

Össz- vállalati stratégia

Marketing stratégia

Innovációs stratégia

Termelési/

szolgáltatási stratégia

Logisztikai stratégia Meg-

külön- böztető

•·Speciális fogyasztói igények

• Magas ár

• Közvetlen kapcsolat a vevővel

• Kicsi értékesítési hálózat

• Intenzív K+F tevékenység

•·Hangsúly a termé- kek / szolgáltatások fejlesztésén

• Rendelésre gyártás

• Műhelyrendszerű gyártás, sok új termék

• Kiemelt terület:

humán erőforrás

•·Beszállító-

kapcsolat közvetlen, intenzív

• Vevőkiszolgálás magas színvonalú

• Prioritás: minőség

Költség- vezető

• Standardizált termékek

• Alacsony ár

• Közvetett kapcsolat a vevővel

• Többszereplős

• Követő K+F tevékenység

• Hangsúly az értékteremtő folyamatok és technológiák

• Készletre gyártás

• Futószalagszerű működés

• Kiemelt terület:

folyamat

kiegyensúlyozása,

• Szállítói kapcsolat versenykapcsolat, keretszerződés

• Vevőkiszolgálás hatékony

• Prioritás: költség

Kapcsolat a célok, elvárások és

értékek között

Értékteremt ő képességek

• Erőforrások: piacon beszerezhetőek

• Képesség: rutinná vált munkahelyi gyakorlat (erőforrások felhasználása folyamatokban)

• Dinamikus képesség: folyamatos megújulásra, tanulásra szolgáló rutinok

• Képességek szintjei: egyének, csoportok, szervezetek

• A képességek, erőforrások, folyamatok képezik a teljesítmény alapját

A versenyel ő ny forrásai

Ár-költség Profit elérése erős

árversenyben

Minőség

Magas minőségű termékek és szolgáltatások

kínálása

Megbízhatóság Szerződésben rögzített

feltételek betartása

Rugalmasság Reagálás a változásokra

Gyorsaság

Vevői igények gyors kielégítése

Versenyel ő nyforrások kapcsolata

• Prioritások

– Minősítő kritérium: versenyben maradás feltétele, „csak” elvárt minimum szint kell

– Rendeléselnyerő kritérium: ami miatt a vevő a versenytárs terméke helyett a miénket választja: maximumot kell nyújtani benne

• Átváltás

– egyik versenyelőny forrás a másik rovására javítható

• Egymásra épülés

– homokkúp modell

Minőség Pontosság Gyorsaság

Költséghatékonyság

Homokkúp modell

(sand cone)

Az ÉFS döntési területei

• Kapacitások

– Szintje, kihasználtsága, szezonalitás

– Gyártani vagy vásárolni – Létesítményelhelyezés

• Ellátási háló

– Beszállító választása, értékelése, fejlesztése

– Vevő-beszállító kapcsolat (információ és

tudásmegosztás, integráció)

• Folyamat és technológia

– Folyamatválasztás

– Létesítményberendezés – Technológiaválasztás

• Fejlesztés és szervezet

– Centralizáció, integráció – Szervezeti formák hatása

Strukturális és infrastrukturális döntések

Kapacitás Ellátási háló Folyamat- technológia

Fejlesztés és szervezet

Strukturális témák

Infrastrukturális témák

• Strukturális döntés: a rendszer fizikai jellemz ő inek kialakítása

• Infrastrukturális döntés: m ű ködés szabályainak,

normáinak rögzítése

A folyamatválasztás következményei 1.

JELLEMZŐK FOLYAMAT-

RENDSZER

MŰHELY- RENDSZER Termék

termékáramlás folyamatos össze-vissza

termékválaszték kicsi nagy

termékmennyiség nagy közepes

Munkaerő

képzettség alacsony magas

feladattípus ismétlődő nem rutinszerű

fizetés alacsony magas

Tőke

beruházás nagy közepes

termelésközi készlet kicsi nagy

A folyamatválasztás következményei 2.

JELLEMZŐK FOLYAMAT-

RENDSZER

MŰHELY- RENDSZER Célok

rugalmasság alacsony közepes

egységköltség alacsony közepes

minőség konzisztens változó

szállítás gyors közepes

Tervezés és irányítás

termelésirányítás könnyű nehéz

minőségszabályozás könnyű nehéz

készletszabályozás könnyű nehéz

Termék-folyamat mátrix

Termékszerkezet, életciklus szakaszok Folyamatszerkezet, életciklus

szakaszok

Kis mennyiség – kisfokú

standardizáció, egyedi gyártás

Több termék, kis meny-

nyiség

Néhány fő termék, nagyobb mennyiség

Nagy mennyiség –

nagyfokú standardizáció,

nyersanyagok Össze-vissza

áramlás (műhely) Nyomdagép Nem összekapcsolt

egyirányú áramlás Nagygép

Összekapcsolt egyirányú áramlás

Autó- össze- szerelés

Folyamatos Cukor-

Kid obot

t költség

Has

zonáld ozat költs

ég

1. szint Legnagyobb

problémák orvoslása

2. szint Legjobb gyakorlat alkalmazása

3. szint Stratégia összekötése a működéssel

4. szint Előnyszerzés

működéssel

Belsőleg semleges

Külsőleg semleges

Belsőleg támogató

Külsőleg támogató

Növekvőstratégiai hatás

Visszatartja a szervezetet Versenytársakhoz hasonló Egyértelműen az iparág legjobbja Újradefiniálja az iparági elvárásokat

A működés növekvőhozzájárulása

Alkalmazó stratégia

Támogató stratégia

Meghajtó stratégia

A termelés vállalaton belüli szerepei

Új termékek és szolgáltatások fejlesztése

Értékteremt ő folyamatok menedzsmentje 4. el ő adás

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 4. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Kiss János

Új termékek és szolgáltatások fejlesztésével kapcsolatos f ő bb

megállapítások

• A hosszú távú versenyképesség érdekében az új termékek fejlesztése elengedhetetlen.

• A vállalatok a termékfejlesztés forrásait és

piacait illet ő en is világmértekben gondolkodnak.

• Egyre inkább bevonják a beszállítókat a

fejlesztésbe.

Gondolatmenet

• A termékfejlesztés folyamata

• A párhuzamos termékfejlesztés jellegzetességei

• A termékfejlesztés módszerei

• A beszállítók szerepe a termékfejlesztésben

• A termékfejlesztés globalizálódása

Az új termékek típusai

• Módosított

• Kiterjesztett

• Jelent ő sen továbbfejlesztett

• Úttör ő

Az új termékek típusai

Módosított Kiterjesz- tett

Jelentősen továbbfej-

lesztett

Úttörő

Külső tu- lajdonságok

Apróbb

változtatások

Több elérhető funkció

„Új generációs”

termék

Radikális változások

Belső

technológiai változások

Csekély

mértékű, izolált

Kisebb

technológiai fejlesztések

A technológia jelentős meg- változtatása

Radikálisan új techno- lógia

Futópadra értelmezve például

Az egyes

elemek kisebb áttervezése

Új opciók a kijelzőn

Újratervezett, divatosabb megjelenés

„Teljes egészség monitoring”

koncepció

A termékfejlesztés folyamata

Szűrés

Termék- koncepció

Termék- tervezés

Próbagyártás Ötletgyűjtés

Az innovációs ötletek forrásai

• Bels ő

– K+F részleg és a vállalat bármely részlege

• Küls ő

– Vevők

– Beszállítók

– Versenytársak – Szakfolyóiratok

– Kiállítások, vásárok

Az ötletek sz ű résének szempontjai

• Marketing: Az ötlet vonzó-e a fogyasztók

szemében és konzisztens-e a vállalat marketing stratégiájával?

• ÉFM: Milyen mértékben hasznosítja a vállalat termelési és logisztikai er ő forrásait?

• Pénzügy: Elegend ő ek-e a pénzügyi er ő források,

elfogadható megtérüléssel jár-e a befektetés?

A termékkoncepció összetev ő i

• termékterv,

• a célpiac leírása,

• az elvárt teljesítmény-színvonal,

• beruházási vonzatok és

• pénzügyi hatások

Terméktervezés (design)

A termékkoncepcióban megadott el ő zetes

termékterv mélyebb szint ű kidolgozása, amely legtöbbször egy m ű köd ő prototípus, azaz

mintatermék elkészülésével zárul.

Próbagyártás

Az új vagy módosított termelési folyamat tesztelése:

a vállalat meggy ő z ő dik saját maga és szállítói termelési képességeinek megbízhatóságáról, és

arról, hogy a marketingrészleg képes értékesíteni a

növekv ő mennyiség ű terméket.

Hagyományos és párhuzamos termékfejlesztés

1. szakasz

2. szakasz

3. szakasz

Hagyományos termékfejlesztés

1. szakasz 2. szakasz

Párhuzamos termékfejlesztés

Párhuzamos termékfejlesztés (concurrent engineering)

• Egyidej ű leg, egymással átfedésben is végezhet ő k a termékfejlesztés egyes

tevékenységei, ezáltal az egész fejlesztési ciklus lerövidül.

• A párhuzamos fejlesztés el ő nye, hogy a

terméktervezési hibák a fejlesztési ciklus sokkal

korábbi szakaszaiban felszínre kerülnek.

Interdiszciplináris teamek

• A közös munka keretét a párhuzamos

termékfejlesztés során az interdiszciplináris teamek jelentik, ez a szervezeti forma

biztosíthatja leginkább a gyors és hatékony

információáramlást a fejlesztésben résztvev ő k

között.

Gyártásra és összeszerelésre tervezés

• A párhuzamos termékfejlesztés fontos alapelve a gyárthatósági szempontok figyelembe vétele a fejlesztés korai szakaszaitól, a terméktervez ő és gyártásfejleszt ő mérnökök együttm ű ködése által.

• Ezek a megközelítések jelennek meg a

gyártásra és összeszerelésre tervezés (Design

for Manufacture and Assembly = DFMA) és az

értékelemzés módszereiben.

A DFMA legfontosabb alapelvei

• alkatrészek és köt ő elemek számának minimalizálása,

• lehet ő ség szerint standardizált és

multifunkcionális alkatrészek használata,

• moduláris részegységek alkalmazása,

• a speciális szerszámok használatának a kerülése,

• az összeszerelési lépések számának

minimalizálása.

Az értékelemzés (value engineering) célja

• Megpróbálja csökkenteni a költségeket, még

miel ő tt az adott termék gyártása elkezd ő dne.

• Megpróbálja a

„mit”, azaz a vevő igényeit, „hogyan”- ra, azaz

terméktervezési paraméterekre lefordítani.

A „Min ő ség háza”

A „Min ő ség háza” m ű ködése

• A „Mit” oszlop sorolja fel a fogyasztói elvárásokat. A

„hogyan”-ok a fogyasztói elvárások lehetséges m ű szaki megvalósításait veszik számba.

• A mátrix vev ő i értékelés része a saját termék teljesítményjellemz ő it veti össze a

versenytársakéval.

• A ház alapzatán kapnak helyet a kiértékel ő sorok.

• A ház „tet ő zetén” szemléltetik a pozitív vagy negatív

korrelációt a hogyan-ok között.

Beszállítói szerepek három szintje a termékfejlesztésben

1. Egyenl ő partnerek közötti viszonyról beszélhetünk, amikor az adott termék alrendszereinek gyártói a vev ő vel közösen határozzák meg a beszállítandó termék f ő paramétereit.

2. Az alrendszereket gyártó beszállítókkal csak azután veszik fel a kapcsolatot, amikor a

legfontosabb paramétereket már meghatározták.

3. A beszállítóknak részletes specifikációkat

határoznak meg.

A termékfejlesztés globalizálódása

• A nemzetközi vállalatok a termékfejlesztés területén is világméretekben gondolkodva igyekeznek kihasználni a különböz ő földrajzi régiók nyújtotta el ő nyöket.

• A termékek egészének, vagy különböz ő

összetev ő inek fejlesztését oda telepítik, ahol az a leghatékonyabban elvégezhet ő a fellelhet ő

szakértelmet, a kompetenciákat és a

költségtényez ő ket figyelembe véve.

Keresletmenedzsment

Értékteremt ő folyamatok menedzsmentje 5. el ő adás

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv

5. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Bódi-Schubert Anikó és Nagy Judit

Keresletmenedzsmenttel

kapcsolatos f ő bb megállapítások

• A keresletmenedzsment jelentős szerepet játszik a vállalati értékteremtő folyamatokban, mert a

szükséglettervezés kiindulópontját a kereslet- előrejelzés által kalkulált értékek jelentik.

• A kereslet-előrejelzés pontossága meghatározó

befolyással bír a vállalati erőforrás-tervezésre és a kapacitáskihasználtságra.

• A kereslet-előrejelzés pontossága jelentős mértékben javítható szoros vevőkapcsolatok kiépítésével.

• A kereslet befolyásolásakor a várt rövid távú

élénkülésen túl mérlegelni szükséges a hosszú távú,

Gondolatmenet

• Definíció

• A kereslet-el ő rejelzés folyamata

• A kereslet-el ő rejelzés pontossága és jelent ő sége

• Keresletbefolyásolás és következményei

Definíció

Megismerés

Kommunikálás- Megvalósítás Tervezés-

Előrejelzés

Befolyásolás

Átfogó menedzsment tevékenység, amelynek célja a vállalat termékei iránti kereslet

megismerése,

tervezése, előre jelzése és befolyásolása,

illetve annak a vevők felé történő

kommunikálása.

A keresletmenedzsment alappillérei

Kvantitatív és kvalitatív módszertan

felhasználásával minél pontosabb keresleti becslés, a termelési és logisztikai kapacitások minél hatékonyabb kihasználása érdekében.

A vevőkapcsolatok tudatos menedzselése a kereslet stabilitásának megteremtése és az

egyes vevők

jövedelmezőségének növelése érdekében.

Cél a vevői kereslet jövedelmezőségének és előre jelezhetőségének növelése.

Mely tényez ő k befolyásolják az egyes termékek keresletét?

• Küls ő társadalmi-környezeti hatások:

– Kulturális szokások, hagyományok – Időjárás

– Kiemelt időszakok, Ünnepek

• Küls ő gazdasági, piaci hatások:

– Gazdasági ciklusok

– Versenytársak piaci ereje, márkáinak ismertsége – Piaci telítettség

Mely tényez ő k befolyásolják az egyes termékek keresletét? 2.

• Termék tulajdonságai:

– Termék típusa (funkcionális/innovatív) – Életciklusa

– Piaci részesedése

– Márka ismertsége (marketing kiadások nagysága)

• Fogyasztói magatartás:

– Márkahűség, árérzékenység, stb.

Mit várunk el a kereslet-el ő rejelzést ő l?

• Nagyságrendi becslések a várható kereslet volumenére és mintázatára vonatkozóan

• Becslések pontossága az id ő horizont sz ű külésével növekedjen

• Az el ő rejelzési hibák a véletlennel és ne

módszertani okokkal legyenek magyarázhatók

Miért csináljuk?

• A szükséglettervezés folyamatának támogatása, kezdeti inputok biztosítása

• Kapacitástervezés:

– Készletek

– Gyártóegységek, gépek – Munkaerő

– Disztribúció (raktár+ fuvareszköz)

• M ű köd ő t ő ke középtávon történ ő optimalizálása

A kereslet-el ő rejelzés

információszükséglete

A kereslet-el ő rejelzés f ő dimenziói

• Id ő horizont

• Földrajzi kiterjedés

• Termékkör

• Vev ő kör

• (Várható átlagos kereslet és eltérés)

Aggregált vs. Részletes el ő rejelzés

• Aggregálás szintjei:

– Termékcsoportok – Földrajzi egységek – Vevőcsoportok

– Időegységek

• Aggregálás el ő nye: könnyebben kezelhet ő , jobban szemlélteti a várható keresleti

tendenciákat, irányokat

• Részletes el ő rejelzés igénye: rövidebb távon,

Kereslet-el ő rejelzési módszertanok 1.

• Kiindulópont: top-down vs. bottom-up (mátrix)

• Kvantitatív:

– Idősoros becslés, mely historikus adatok

felhasználásával ad előrejelzést a várható keresletre

• Mozgóátlagolás

• Exponenciális simítás

• Többváltozós regresszió számítás

• Loglineáris modellek

– Regressziós becslés: a kereslet mint

eredményváltozó alakulását tipikus jellemzők (magyarázó változók) segítségével becsüljük

Kereslet-el ő rejelzési módszertanok 2.

• Kvalitatív modellek:

– Szakértői becslések – Iparági tapasztalatok – Analógiák

– Delphi-módszer

Az egyes szervezeti egységek kereslet-

el ő rejelzésre vonatkozó információszükséglete

Szervezeti

egység Marketing Értékesítés Logisztika Termelés Pénzügy

Előrejelzési és vizsgálati egység

Termék- csoportok fogyasztói és

földrajzi szegmensekkel

alkotott kombinációi

Termékcsoport

SKU és termékcsoport

egyaránt

SKU és termékcsoport

egyaránt

Termékcsoport

Előrejelzési mértékegység

Érték és volumen

Érték és

volumen Volumen Volumen Érték

Releváns előrejelzési időhorizont

18-24 hónap 18-24 hónap 18-36 hónap 18-36 hónap 1-5 év

Előrejelzés felül-

vizsgálatának Havonta Havonta Hetente Hetente Negyedévente

Kereslet-el ő rejelzés pontossága

Számítása Jelent ő sége

A kereslet alá- vagy felébecslése egyaránt problémás.

Alábecslés: elégedetlen vevők, elmaradt haszon Felébecslés: növekvő

készletek, működőtőke- veszteség

n

f d

MAD

n

i

i

∑

=

−

=

MAD = ÁTLAGOS ABSZOLÚT ELTÉRÉS

n = megfigyelések száma,

d_i =a kereslet az i-dik periódusban, f = az előrejelzett érték

Kereslet befolyásolásának eszközei

• Marketing akciók: promóciók, h ű ségakciók, szponzoráció, mintaszórás, médiakampányok

• Kategóriamenedzsment

• Termékinnovációk

• Versenytárs promóciók hatásainak semlegesítése

• Veszély: ostorcsapás-hatás

Ostorcsapás-hatás kialakulásának okai

• Kereslet-el ő rejelzés adatainak rövid távú célok miatt történ ő rendszeres kiigazítása

• Megrendelések ütemezése

• Hiánnyal és megrendelésekkel való játék

• Promóciók hosszú távú hatásai

Ostorcsapás-hatás kezelése

• EDLP – tartósan alacsony ár alkalmazása

• Egyenletes kereslet generálása a fogyasztói

„végpontokon” (push helyett pull promóciók alkalmazása)

• SKU-k számának csökkentése, racionalizálása

Együttm ű ködés a vev ő kkel

A CRM (ügyfélkapcsolat-menedzsment) olyan stratégiai

megközelítés, amelynek célja a tulajdonosi érték növelése oly módon, hogy magas szintű kapcsolatot épít ki a vállalat

kulcsvevőivel, illetve vevőcsoportjaival. A CRM egyesíti az IT és kapcsolatmarketing megoldásokat annak érdekében, hogy

jövedelmező és hosszú távú partnerkapcsolatokat építsen ki (Knox et al., 2003).

A CPFR (közös tervezés előrejelzés, feltöltés) olyan

együttműködés, ahol két vagy több ellátási lánc szereplő közösen tervezi értékesítési tevékenységét és összehangolja

előrejelzéseit, amelyek később a termelési és feltöltési

A vev ő i érték

Értékteremt ő folyamatok tervezése

Értékteremt ő folyamatok menedzsmentje 6. el ő adás

A „Termelés, szolgáltatás, logisztika – az értékteremtés folyamatai” c. könyv 6. fejezetéhez tartozó fóliák, a könyvfejezet szerzője: Venter Lóránt

Értékteremt ő folyamatok tervezésével kapcsolatos f ő bb megállapítások

• A tervezési hierarchia biztosítja a kereslet és kínálat, valamint a vállalati részlegek összehangolásának integritását.

• A kapacitás és a kereslet egyidejű befolyásolásával hatékonyan szolgálhatjuk ki vevőinket.

• Az informális eljárások kielégítő, míg a matematikai megoldások optimális megoldást keresnek.

• A hozammenedzsment feladata, hogy a megfelelő vásárlói rétegnek a megfelelő típusú kapacitást a megfelelő áron és időben kínálja, ezzel maximalizálva a megtérülést.

• Az anyagszükséglet tervezés segítségével hatékonyabbá

tehetjük a készletezési folyamatot, jelentős megtakarításokat eszközölve.

Gondolatmenet

Tervezési horizont

Rövid táv Középtáv Hosszú táv

Aggregált termeléstervezés Termeléstervezési stratégiák Az aggregált tervezés módszerei

Hozammenedzsment Termelés Szolgáltatás

Logisztikai folyamatok tervezése Logisztika

Minél hosszabb távra tervezünk, annál több lehet ő séget kell számba vennünk

Hosszú táv Rövid táv

Kevés

Kicsi Nagy

Sok Tervezési horizont

Lehetséges alternatívák

Kimenetek bizonytalansága

• Az ismeretek minőségén javítva nagyobb biztonsággal tervezhetünk hosszú távra

• Készletről gyártásnál a tervezési horizont akár másodpercekre is lebontható

A tervezés során a vállalat stratégiai céljaiból kiindulva a napi szintű ütemezésig kell eljutnunk

Üzleti előrejelzés

Vállalati stratégiai tervezés

Pénzügyi tervezés

Termék- és piaci tervezés

Erőforrás (kapacitás)

tervezés

Aggregált termeléstervezés Tételszintű

előrejelzés

Termelési vezérprogram

Durva kapacitástervezés

Üzemszintű termelésirányítás Végső

összeszerelési ütemezés

Részletes kapacitástervezés

Beszerzés- tervezés és

kontroll Anyagszükséglet-

tervezés (MRP)

Heti munkaerő és

kereslet- ütemezés

Napi szintű ütemezés Hosszú táv

Középtáv

Rövid táv

Felsővezetés

Termelésvezetés

Üzemi vezetés

Input-output tervezés

Termelés Szolgáltatás