A digitalizáció és a vevőkapcsolatok köl- csönhatása – egy szerződéses gyártó pél- dáján keresztül
Szalkai Zsuzsanna
a– Mandják Tibor
b– Simon Judit
c– Hlédik Erika
b– Neumann-Bódi Edit
daBudapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, bEötvös Loránd Tudományegyetem,
cBudapesti Corvinus Egyetem, dItalműhely Kft.
A TANULMÁNY CÉLJA
Általánosanelfogadott,hogyadigitalizálásbefolyásoljaazüzletikapcsolatokat,következésképpenavevő- kapcsolatokatis.Kevésbéismertazonban,hogyhogyantörténikezabefolyás.Továbbá,vajonavevőkap- csolatokbefolyásolják-eadigitalizációt?Tanulmányunkcélja,hogyaszerződésesgyártásterületénfeltárja adigitalizálásésavevőkapcsolatokközöttiösszefüggéseket.Feltárókutatásunkbankétkutatásikérdésre keressükaválaszt:1)Milyenhatássalvanadigitalizációavevőkapcsolatokra?2)Hogyanbefolyásoljáka vevőkapcsolatokadigitalizációt?
ALKALMAZOTT MÓDSZERTAN
KutatásunkkeretébenesettanulmánytkészítettünkéselemeztünkaVideotonElectronicAssemblyServices (VEAS)vállalatrólésvevőkapcsolatairól.AdigitalizációésavevőkapcsolatokkölcsönhatásátazIndustrial MarketingandPurchasing(IMP)Groupmegközelítésével,azüzletikapcsolatokfunkcióinkeresztülele- meztük.AzIMPelméletszerintazüzletikapcsolatokfunkcióiháromszinten,azazvállalati,kapcsolatiés hálózatiszintenjelentkeznek.
LEGFONTOSABB EREDMÉNYEK
Avevőkapcsolatokat,azüzletikapcsolatokfunkcióiszerintvizsgálvaazttaláltuk,hogyavállalatiszinten tulajdonképpenazegyesvállalatitevékenységeketszükségesdigitalizálni(pl.HR,pénzügy),illetve,hogya HRegyikfontosfeladataamunkaerő„digitálisátállítása”.Azüzletikapcsolatszintjénavevőielvárásokra adandórugalmasválaszokkülönbözőszintűéstípusúdigitálismegoldásokatigényelnek.Ahálózatiszin- ten,adigitalizációmeglévőszintjeazújvevőkapcsolatokkialakításánaklehetőségéthordozzamagában.
Megállapítható,hogyavevőkapcsolatokésadigitalizációegyfajta„húzdmeg,ereszdmeg”szituációban vannak,azazavevőiigényeksokfélesége,avállalatoldalárólpedigazezeknekvalómegfeleléslehetősége jelentiadigitálismegoldásokkulcskérdését.
GYAKORLATI JAVASLATOK
Menedzseriszempontbólkutatásunkfontostanulsága,hogyamennyibenadigitálisátállássorán,amene- dzserektudatábanvannakésodafigyelnekadigitalizációésavevőkapcsolatokkölcsönhatásaira,jobban összetudjákhangolniavállalaticélokatavevőielvárásokkalamegfelelődigitálismegoldásokatalkal- mazva.Ezaztjelenti,hogyamenedzsereknektekintettelkelllennieadigitalizációkülönbözőtípusaira (Pagani&PardO2017)ésavevőkapcsolatokkülönbözőhatásaira,vállalati,kapcsolatéshálózatiszinten egyaránt.
Kulcsszavak:digitalizáció,vevőkapcsolat,üzletikapcsolat,szerződésesgyártás DOI:10.15170/MM.2021.55.KSZ.01.03
BEVEZETÉS INTRODUCTION
Széleskörűésfolyamatosannövekvőadigitalizálás- rólszólótudományosirodalom(Loebbecke&Picot 2015).Általánosanelfogadott,hogyadigitalizálás befolyásolja az üzleti kapcsolatokat, következés- képpenavevőkapcsolatokatis(Leeketal.2003).
Kevésbéismertazonban,hogyhogyantörténikez abefolyás(Pagani&Pardo2017).Továbbá,vajon avevőkapcsolatokbefolyásolják-eadigitalizációt?
Tanulmányunkcélja,hogyaszerződésesgyár- tás területén feltárja a digitalizálás és a vevőkap- csolatok közötti összefüggéseket. A szerződéses gyártás, különösen az elektronikai összeszerelés területén, a 21. századi ipari tevékenység egyik fontos formája (Szalkai - Magyar 2017).A gyors technológiaiváltozásokba,anagykihívástjelentő innovációsfolyamatbabeágyazottan,aszerződéses gyártás megfelelő lehetőséget kínál a digitalizálás üzletikapcsolatokragyakorolthatásainaktanulmá- nyozására.
Feltáró kutatásunkban két kutatási kérdésre keressükaválaszt:1)Milyenhatássalvanadigita- lizációavevőkapcsolatokra?2)Hogyanbefolyásol- jákavevőkapcsolatokadigitalizációt?
SZAKIRODALMI ÁTTEKINTÉS THEORETICAL BACKGROUND
Kutatásunkban, az Industrial Marketing and Pur- chasing (IMP) Group üzleti kapcsolatokra vonat- kozó elméleti megközelítését követve (Håkansson 1982,Fordet al.2010,Håkansson&Snehota2017) vizsgáljuk a vevőkapcsolatok és a digitalizáció közöttiösszefüggéseket.
AzIMPelméletszerintazinterakciókjelentik aszállítóésavevőközöttiüzletikapcsolatokalap- vetőjellegzetességét(Fordet al. 2010).Azinterak- tív kapcsolatok a különféle típusú csere-epizódok eredményekéntjönneklétre(Håkansson1982).Az interakciók időbeli változásai (Fordet al. 2010) hozzák létre a kapcsolatok lényegét és funkcióit (Håkansson&Snehota1995).
Az üzleti kapcsolatok lényege és funkciói azt írjákle,hogyakapcsolatnakhatásavanvalamire (azazalényegére)ésvalakire(azazaszereplőkre).
Azüzletikapcsolatlényegeaztjelenti,hogyafelek közöttiinterakciókbefolyásoljákakapcsolathárom rétegét,nevezetesenaszereplőkkötelékeit,azerő- forrás-kapcsolatokat és a tevékenységi összekap- csolódásokat.Akétvállalatközöttiüzletikapcsolat funkciójaaztjelenti,hogyakapcsolathatássalvana kétfélreésegybenmáskapcsolatokatisérint.
A kétoldalú kapcsolat (diád) funkciója a két vállalat tevékenységén, erőforrásain és szereplőin keresztüliösszekapcsolódásánalapul.Atevékeny- ségikapcsolatok,azerőforrás-kapcsolatokésasze- replőkkötelékeiakapcsolatokbankülönféleeleme- ketintegrálnak,ésezáltalegyesegyedieredmények éshatásokjönneklétre.Ezeknekazösszekapcsoló- dásoknakolyanmódonvanhatásaazegyesvállala- tokra,hogyaztbefolyásolják,hogymittehetmeg avállalat,akáravállalatonbelül,akáravállalatok között. Az egyes vállalatok számára a kétoldalú kapcsolatfunkciójaaztmutatjameg,hogymiként lehetazadottdiádbanelőállítottakatösszekapcsolni avállalatmásbelső,vagykülsőtevékenységeivel.
Akétoldalúkapcsolatnakaharmadikfelekregyako- rolthatásaattólfügg,hogyaszereplőknekmilyen szoros kapcsolatai vannak az egész hálózatban (Håkansson&Snehota1995).
Széleskörű és folyamatosan növekvő tudomá- nyosirodalomfoglalkozikadigitalizálás,adigita- lizációésazautomatizálásegymáshozkapcsolódó fogalmaival (Orellana 2017, Schumacher & Sihn 2020), különféle módon definiálva ezeket a fogal- makat. Schumacheret al. (2016) a gépipar terüle- tére alkalmazza a digitalizáció, a digitalizálás és azautomatizálásfogalmait.Mivelkutatásunkbana vevőkapcsolatokat egy ipari tevékenység területén vizsgáljuk,Schumacheret al. (2016)megközelítését követjük.
Így ebben a cikkben a digitalizációt általáno- sabbfogalomnaktekintjük,amelymagábafoglalja aziparidigitalizálásésazautomatizálásfogalmait, ésamelyezeniparifogalmakkülönbözőtársadalmi és gazdasági következményeivel foglalkozik. A digitalizáláseredetilegazanalóginformációkdigi- tálisinformációkkátörténőátalakításátésazehhez szükségestechnikaifolyamatokatírjale(Loebbecke
& Picot 2015).Termelésiszinten a digitalizálás,a gyártási folyamat során óriási mennyiségű adat előállítását, összegyűjtését és felhasználását teszi lehetővé.Azautomatizálás(másnévenrobotizálás) amanuálisfolyamatokkiváltásátésagyártásifolya- mathatékonyságánaknövelésétjelenti(Schumacher et al. 2016).
A digitális jelenség vizsgálata az IMP-kutatá- sokegyikgyorsanfejlődőterülete(Lavissiéreet al.
2019).Atématermészetébőlésújszerűségébőladó- dóanakutatóksokfélemegközelítéstalkalmaznak.
Az egyik tipikus megközelítés a digitalizációnak az üzleti marketingre vagy az iparra való hatásait kutatja.PéldáulZolkiewskiet al.(2016)egyelméleti keretetdolgoztakkiazIpar4.0versenyképességgel kapcsolatos problémáinak vizsgálatához. Ojalaet al. (2016) azt vizsgálták, hogy hogyan hat a dig- italizációazértékesítésihálózatokra.Úgytalálták,
hogyadigitalizációkövetkezményekéntezekbena hálózatokbanújlehetőségekéserőforrásokrejlenek.
Ígypéldáulazértékesítésitevékenységfejlesztésé- hez és hatékonyságának növeléséhez új, digitali- záltkapcsolatiformákkialakításaszükséges.Aztis megállapították,hogyjelentőskülönbségekvannak aszereplőkközöttabban,hogyazüzletitevékenysé- gükben,hajlandóak-eésképesek-eazújdigitalizált megoldásokatalkalmazni(Ojalaet al.2016).
Más kutatások a digitalizáció üzleti kapcsola- tokra gyakorolt hatását tanulmányozzák. Például Leeket al. (2003)aztvizsgálják,hogyazEgyesült Királyságban az információs technológia hogyan befolyásolja az üzleti kapcsolatokat. Kvantitatív kutatásuk egyik fontos következtetése meglehe- tősen hasonlít Ojalaet al. (2016) eredményeire.
Nevezetesen úgy találták, hogy az üzleti kapcso- latok területén nagyon változatos képet mutat az új digitális technika alkalmazása (Leeket al.
2003,119).
Pagani és Pardo (2017) a digitalizációnak az üzleti kapcsolatokra gyakorolt hatásait az ARA modell (Håkansson & Snehota 1995) alkalmazá- sával vizsgálják. Megközelítésük így a vállalatok közötti összekapcsolódások három szintjének, nevezetesen a személyek közötti kapcsolatoknak, az erőforrások összekapcsolódásának és a tevé- kenységekkapcsolatainakvizsgálatárairányul.Az összekapcsolódottságszintjeszerintadigitalizálás háromtípusátazonosítják(Pagani&Pardo2017).A
„tevékenység-összeköttetés-központúdigitalizálás”
soránadigitáliseszközöketakétvállalatközöttmár meglévőtevékenységekfejlesztésérehasználják.A digitalizálás jobb, azaz egyszerűbb vagy kevésbé költségeskoordinációthozlétreaszereplőkközött.
Az „erőforrás-kötés-központú digitalizálás” ese- tén a digitalizáció elősegíti a már csatlakoztatott szereplőkközöttiújtevékenységeklétrehozását.A harmadik típus a „szereplők kötődései-központú digitalizáció”.Ittadigitáliseszközökalkalmazása kétolyanszereplőközöttteremtkapcsolatot,akik korábbanmégnemvoltakkapcsolatbanegymással (Pagani&Pardo2017).
A digitalizáció az Ipar 4.0 előszobájának is tekinthető Schuhet al. (2017) szerint, ugyanis a szerzőkáltal6szakaszraosztottIpar4.0fejlődési folyamatban a digitalizáció az első két lépcsőre vonatkozik,úgymint1.számítógépesítettség,és2.
összekapcsoltság.Atovábbinégyszakaszt(3.látha- tóság–látni,amitörténik,4.transzparencia–meg- érteni,amitörténik,5.előrejelzőképesség–felké- szülni arra, ami történhet, 6. adaptációs képesség –gépekáltaliautonómválaszadás)tekintikazIpar 4.0.valódifejlődésiszakaszainak,amelyekneknem részeadigitalizáció,hanemszükségesfeltétele.
Azutóbbiévekben,ahazaiszakirodalombanis megjelentekolyan,empirikuskutatásieredmények, amelyekben a vállalatok Ipar 4.0-hoz kapcsolódó fejlesztéseiről–köztükadigitálisátállás-tapasz- talatairólszámolnakbeaszerzők(pl.Nagy2019, Demeterés tsai2019).Ezekatanulmányoktúlnyo- mórésztkülfölditulajdonbanlévő,multinacionális vállalatokgyakorlatátvizsgálják.
A szakirodalmat áttekintve hiányzik az üzleti kapcsolat,mintfolyamat,ésadigitalizációközötti összefüggésekkutatása.Etanulmánycéljateháta digitalizálásésavevőkapcsolatokközöttikapcsola- tokfeltárásaéskölcsönhatásánakvizsgálataaszer- ződésesgyártásterületén.
KUTATÁSMÓDSZERTAN RESEARCH METHOD
Acikkbenazügyfélkapcsolatokempirikusadatait elemezzük azért, hogy megértsük a digitalizálás szerepétéshatásátazüzletikapcsolatokra.Továbbá vizsgáljuk, hogy az ügyfélkapcsolatnak van-e hatásaadigitalizációra?Kutatásunkbanazegyese- tetrészletesenfeldolgozóesettanulmánymódszert alkalmaztuk,amelyabusiness-to-businessterületén gyakranhasználtkvalitatívkutatásimódszer.
Eisenhardt (1989) az esettanulmányokat, az elmélet fejlesztés hasznos kiindulópontjának tekinti,annakellenére,hogyazeredményeiknem általánosíthatók.Kutatásunkban,annakérdekében, hogy feltárjuk a vizsgált folyamatok jellemzőit, ebbenazértelembenalkalmaztukazesettanulmány módszerét. Az esettanulmányhoz az adatgyűjtés fő forrását a vállalat különböző szintű vezetőivel készített személyes interjúk jelentették. Ezeket a primerkutatásieredményeketszekunderforrások- bólgyűjtöttinformációkkalegészítettükki.
Az interjúk hangfelvétele alapján leírt szöveg elsőleíróelemzéseutánvisszatértünkacéghez,és bemutattukakezdetieredményeketavállalatveze- tésszámára.Azelőadásésabeszélgetésfőcéljaaz volt, hogy igazoljuk, hogy az összegyűjtött infor- mációkalapjánhelyes-eazértelmezésünkavállalat gyakorlati folyamatairól. A gyűjtött információk helyes értelmezésének ezen megerősítése után kezdtük el a tudományos elméletre és modellekre épülőelemzést.
Empirikus kutatási eredményeink a Videoton ElectronicAssemblyServicesKft(rövidenVEAS) vállalatnálkészítettesettanulmányonalapulnak.Az adatgyűjtésre2019.júniusésoktóberközöttkerült sor, összesen 24 interjút készítettünk, egyenként 60-75 perc hosszúságban, személyes adatfelvételi módszerreléshangrögzítésselaVEASszékhelyén,
Székesfehérváron.A hangfelvételek leírásra kerül- tek és ezeket elemeztük. Az interjúkat a vállalat felső-ésközépvezetőikörébenkészítettük,azaláb- biakszerint:6felsővezető,14funkcionálisközépve- zető,akikavállalatvalamennyitevékenységiterület képviselik,valamint4,többterületenátívelőprojekt vezetője.Akutatásbanmegkívánjukőrizniazinter- júalanyokanonimitását,ezértazelemzésben,aszó szerint idézett vélemények esetében, a nyilatkozó vezetőrőlnemközlünkinformációt.
Azinterjúknálhasználtkérdéssorokelsősorban arrairányultak,hogyavállalathogyanviszonyulaz Ipar4.0fejlődéshez,különösenadigitalizációésa robotizáció terén. Több kérdésben foglalkoztunk azzal, hogy a digitalizáció hogyan befolyásolja a vállalatnak a különböző partnereivel (ügyfelekkel, beszállítókkalstb.)fennállókapcsolatait,avállalat emberierőforrás-éstudásmenedzsmentjét.
Ebben a cikkben a digitalizálás és az ügyfél- kapcsolatok kapcsolatára vonatkozó elemzéseink eredményeitmutatjukbe.Kutatásieredményeinka vállalatnála digitalizációnakazinterjúkkészítésé- nekidőpontjában,2019.másodikfelébenihelyzetet tükrözik.
EREDMÉNYEK RESULTS
A Videoton története a magyar rendszerváltást követőegyikolyanvállalatisikertörténet,amelyből nemsoktalálható.Acégtörténeteavállalatalapí- tásától több jelentős időszakot ölel fel. Az 1938- banalapítottVadásztölténycsappantyú,gyutacsés fémárugyárRt-bőllétrejöttVideotonazegyikleg- jelentősebbszocialistanagyvállalatvoltarendszer- váltásig, rádió- és televízió gyártással, számítógép rendszerekgyártásával,valamintelektronikaiprofil- lal. A rendszerváltáskor összeomlott vállalatból, kisebb vállalatok kezdtek alakulni, amelyek mára holdingszervezetként,alegnagyobbmagyarmagán- tulajdonban lévő ipari vállalatcsoportot alkotják, amely gyártási és gyártáshoz kapcsolódó szolgál- tatásokatkínáliparivállalatokszámára.Tevékeny- ségemamárteljesegészébenszerződésesgyártás, vagy ahhoz kapcsolódó szolgáltatás, amelyben a VEASKft.aharmadiklegnagyobbszereplőjeahol- dingnak.AVEASKft.2004-benalakult,profiljába tartozikazösszeselektronikaigyártás,azautóipari elektronika kivételével, amellyel a cégcsoport egy másik tagvállalata foglalkozik. A székesfehérvári központonkívülrendelkezikegybulgáriaitelephely- lyelis.AVEAStermeléseésügyfélköregyorsanés folyamatosanfejlődött.Anövekedéskövetkeztében akorábbigyártócsarnokszűkösnekbizonyult.Ezért
aholdingvezetőségeegyújépületépítésérevonat- kozóberuházásróldöntött2017-ben.AVEAS2018- benköltözöttbeazújépületbe.Azújépületneka jelentőségeelsősorbanaz,hogyígyazelektronikai gyártás valamennyi területe egy épületben kapott helyet.Ezegybenazegyesfolyamatokravonatko- zóanjelentősdigitalizációsfejlesztéseketislehetővé tett.
A digitalizáció hatása a vállalat műkö- désére
The impact of digitization for the opera- tion of the company
A Schuhet al. (2017) által felállított, az Ipar 4.0.
érettségére vonatkozó hat lépcsőfokot figyelembe véveavállalatvezetőinekelmondásaésavállalatnál szerzetttapasztalatainkalapjánaVEASacikkünk elkészülésének idejében a 3. (láthatóság) és a 4.
(transzparencia)lépcsőfokközöttvan.Azújépület felépítésével párhuzamosan a különböző vállalati folyamatokintegrációjaiselkezdődött.Ezafolya- matmégnapjainkbanistart.
Adigitálisátálláskülönbözőfejlettségeiszinten állakülönbözővállalatifunkciókattekintve.Adig- italizálásravonatkozóigényavevőkrészérőlelőször alogisztikábanjelentmeg8-10évvelezelőtt:“Ami- kor [avevőkrészéről]olyan igények jelentek meg, hogy direktbe láthassák a mi késztermék készletszint- jeinket, vagy mi lássuk és kövessük az ő aktuális rak- tárkészletüket és ahhoz megfelelően megállapodott szintek szerint próbáljunk meg szállítani, hogy ott egy adott készletszintet, egy minimum készletszintet tartsunk.”
Agyártásifolyamatokazok,aholalegnagyobb mértékben megvalósul a digitalizáció, ezenkívül a logisztika,aHR,apénzügyterületénalkalmaznak ma már széles körben digitális megoldásokat. A válaszadóinkszerintazátállásttekintveagyártáster- vezésalegnehezebb,legtöbbkihívástjelentőterület, asokfélevevőiigénymiatt.„Nálunk valamikor egy műszakban ötször állunk át a soron és lehet, hogy mindegyik sor más projekt, más vevő.”
A digitális átállásra a vállalatvezetés priori- tási sorrendet állított fel. A legfontosabb prioritás ameglévővevőkkiszolgálása;amásodikprioritás az új vevők megnyerése; a harmadik az új épület felépítése és átadása; végül az új ERP (Enterprise Resource Planning) rendszer bevezetése.A digita- lizációtól elsősorban hatékonyság növekedést, a transzparencia növekedését, és a gyorsabb döntés- hozatallehetőségétvárják.
A hatékonyságnövekedés szűk keresztmetsze- tét az emberi erőforrás jelenti.A gyors növekedés
miattnövekszikaVEAS-nálamunkaerőigény.A megfelelő kompetenciával rendelkező humán erő- forráskevésMagyarországon,melynekahátterében rendszerszintű problémák állnak. A válaszadóink elmondásaszerintkevésésalacsonyképzettségűa munkaerő,nagyafluktuáció,problémákvannaka nyelvtudással és a hozzáállással. Operátori szinten alegsúlyosabbaprobléma,dekevésamérnökis.
Azokosodómunkakörnyezetmegjelenikazőket körülvevő hardware és software környezetben. A hardwarekörnyezetalattértjükegyrésztazújokos épületet,amelynagyonsokdigitálisfunkcióvalren- delkezik a korábbi épülethez képest. Automatiku- sanműködikpéldáulavilágítás,fűtés,szellőztetés, árnyékolás.A gépek is egyre modernebbek, egyre többazautomatizáltfolyamat.Mindezekhátterébe ügyviteli és irányító szoftverek sokasága tartozik, amelynek a programozását, kezelését meg kell tanulniukadolgozóknak.
Vevőkapcsolatok heterogenitása és a digitalizáció
Heterogeneity of customer relationships and digitization
A VEAS sokféle vevővel rendelkezik, a start-up vállalkozásoktólkezdveanagyglobálisgyártókig.
Ha e két típust tekintjük egyazon kontinuum két végének,jólszemléltethetőkazelvárásokbanmeg- nyilvánuló eltérések. Az egyik véglet, a start-up vállalkozások esetében a vevőnek gyakran csak egytermékötletevan,ésaVEAS-nakelkellkészí- tenie a terméket, vagy akár egy jobb verziót kell kidolgoznia.Amásikvégletanagyglobálisgyár- tók, amelyek esetében az ügyfél pontosan leírja a gyártási folyamat minden lépését, hogy mit és hogyan kell gyártani. E két véglet között számos vállalat helyezkedik el, amelyek eltérő elváráso- katfogalmaznakmegaVEASfelé,aminagyfokú rugalmasságotkövetelmegacégtől.
Astart-upcégekesetébennehézségetjelenthet a rendszerszemléletet nélkülöző működési struk- túra.„A kis cégek, ők gyorsabban reagálnak és gyorsabb reagálást várnak el tőlünk is és … hát lazábban kezelik a dolgokat. Tehát az ő részükről egy telefon, egy email és úgy gondolják, hogy akkor azzal el van rendezve és amit megbeszéltünk, men- jünk abba az irányba. Mi azért ezt ilyen könnyen nem mindig tudjuk kezelni.”.Ezzelszembenaglo- bálisnagygyártókgyakrantúlságosanmerevek,és túlzottszabályozottságukrugalmatlannátesziőket, ami csökkentheti az együttműködés hatékonysá- gát.„A másik oldalról viszont vannak olyan cégek, ahol minden betű szerint, minden nagyon le van
írva. Nagy központi háttérszervezet áll mögöttük.
Nemzetközi cégek, és mindenre hosszú utasítások, egész könyvek állnak rendelkezésre náluk. Hozzá- juk képest viszont rugalmasabbak vagyunk.”.Más cégekelvárásaivalaholakétvégletközötthelyez- kednekel.Példáulegyesstart-upcégekfejlődésük során,valamintazegyüttműködésrévénstrukturál- tabbfolyamatokatvezetnekbe.
A kontinuum két vége értelmezhető a gyár- tásitapasztalatalapjánis:azegyikvégenagyár- tási tapasztalattal rendelkező cégek, a másikon a gyártási tapasztalattal nem rendelkező cégek helyezkednek el.A gyártási tapasztalattal rendel- kező cégek gyakran maguk is gyártják az adott alkatrészt/terméket,deagyártásegyrészétkiszer- vezik.Másgyártókbizonyosalkatrészekgyártását teljesenkiszervezik,ésaziselőfordul,hogykoráb- ban gyártással foglalkozó cégek a teljes gyártást kiszervezik.„Vannak olyan vevőink, akik maguk is gyártottak, és akkor úgy gondolják, hogy out- source-olják ezt a tevékenységet. Most már nekik tovább nem éri meg, ott azért úgy általában meg- kapjuk, hogy kitől és miket vásároltak”.Ezeknéla cégeknélakapcsolatkezdeténmindentrészletesen szabályoznakavevők,akármeghatározzákagyár- táshozszükségesalkatrészekbeszerzésihelyétis.
Sokesetbenkésőbbezakontrolllazul,ésadön- téshozatal fokozatosan a gyártási folyamatoktól a beszerzésig átkerül a VEAS-hoz.A kontinuum másik végén elhelyezkedő, gyártási tapasztalattal nem rendelkező cégek esetében a teljes gyártási folyamatotaVEASmérnökeinekkellkitalálni.Ez a tevékenység új lehetőségeket teremt, előremu- tató, kreatívabb feladat a mérnököknek.„Vannak olyan vevőink is, akik adnak egy terméket, hogy tes- sék, ezt szeretném, hogy ha gyártanátok, és akkor azt nekünk, a mi mérnökeinknek meg kell tudni oldani, hogy ezek milyen alkatrészek, azokat hol lehet beszerezni.”
Azegyesügyfelekeltérőelvárásaiafolyamat- menedzsmentkülönbözőszintjeinismegjelenhet- nek,ahogyeztakövetkezőidézetismegmutatja:
„.. van olyan vevő, aki azt mondja, hogy neki a saját rendszere megvan és a saját rendszerében rögzítsünk mindent. …Van olyan vevő, aki, ha valami probléma van, akkor már csak a rendszere küld egy emailt, hogy nézd meg és utána meg nekünk oda kell dolgozni. Van olyan, aki meg ír egy emailt aztán várja, hogy mi küldjük a mi formátu- munkat, mert neki még sajátja sincs. Itt nagyok a különbségek. …nagyon különbözőek az igények és különböző szinten vannak ők is.”
Bizonyos esetekben a nagyfokú digitalizált- ságalapelvárásavevőrészéről.„.. vannak olyan vevők, akik meg most születtek. Új cégek. Iszonyat
rugalmasak és egészen más a dinamikájuk, mint egy ilyen …. jellegű nagyon dinoszaurusz cégnek.
… Nekik egészen más a gondolkodásmódjuk. És nekik az, hogy egy ilyen helyet [megj.: új épület]
látnak, az sokkal közelebb van az ő világukhoz.
Nekik is ilyen modern irodáik vannak.”
KÖVETKEZTETÉSEK CONCLUSIONS
Ebbenafejezetbenakutatásieredményeinkalap- jánakutatásikérdéseinkreadunkválaszt.
A digitalizáció hatása az ügyfélkapcso- latokra
The impact of digitization on customer relationships
Adigitalizáláslehetőségetkínálazügyfelekszámára agyártásifolyamatkülönbözőszintjeinmegjelenő adatokhoz való azonnali hozzáféréshez (gyártás, tesztelés,hibák,leltár).Ezeketazadatokatazügy- felekkorábbaniselvártákapartnereiktől,azonban sokkaltovábbtartott,amígavállalat(VEAS)ezeket azadatokatszolgáltatnitudta.„A vevő szeretné tudni egy adott alkatrészről, amit beépít, hogy az milyen folyamatokon, milyen eredményeken, milyen teszt- kiesésekkel, milyen javításokon, milyen anyagfel- használásokon ment keresztül, azokról bármit meg tudjon mondani.” Ezatípusúhatásnagyonhasonlít a „tevékenység-összeköttetés-központú” digitalizá- cióhoz.PaganiésPardo(2017)alapjánezentípusú digitalizálásnáladigitáliserőforrást„a már meglévő tevékenységek optimalizálására használják jobb szolgáltatás nyújtásával”(Pagani&Pardo2017).
Az azonnali hozzáférés mindkét oldal számára elérhetőlehet,bizonyosesetekbenazügyfélpéldául elvárja,hogyapartnerkövesseakészletét,ésasaját gyártásifolyamatátehhezigazítsa.„Ők ezeket a napi szintű jelentéseket megkapják minden reggel. Tehát az előző huszonnégy óra eredményét az összes teszt állomásról, az összes termékről, az összes kiesett hiba fajtáról.”HivatkozvaPaganiésPardo(2017) tipológiájára, ez az „erőforrás-kötés-központú”
digitalizáció, amely „új tevékenységeket hoz létre a már meglévő szereplők által” (Pagani & Pardo 2017,189). Ez több vevő esetében is előfordul:
„Amikor olyan igények jelentek meg, hogy direktbe láthassák a mi késztermék készletszintjeinket, vagy mi lássuk és kövessük az ő aktuális raktárkészletüket és ahhoz megfelelően megállapodott szintek szerint próbáljunk meg szállítani, hogy ott egy adott készlet- szintet, egy minimum készletszintet tartsunk.”
Adigitalizáláshatásáraagyártássoránelőállí- tott adatok mennyisége megsokszorozódott, és ez újkihívásokatjelent.Alegnagyobbkihívásazada- tokértelmesfeldolgozása,ahatékonyságnövelését elősegítő mutatók létrehozása.„Nagyon sok adat és nagyon sok információ áll rendelkezésre és hát meg kell tanulnunk, hogy élni tudjunk vele és hasz- nosítani tudjuk, és ne vesszünk el a részletekben, de tudjuk, hogy mik a lehetőségek és azokkal meg élni tudjunk.”Ezért„az már intelligencia kérdése, hogy mit kérdezzünk [az adatoktól]. De nagyon komoly szellemi teljesítmény ezt összehozni.”
A vállalati kapcsolat különböző szakaszaiban (Ford1980)adigitalizációszerepeeltérő.AVEAS esetébenmárapotenciálispartnerekmegtalálásánál nagyszerepevanadigitalizációnak,mertkönnyebb adatokatszerezniapiacról,többinformációállren- delkezésreavilághálónarról,hogykilehetpotenci- álisügyfélavállalatszámára.Akapcsolatfelvételis másképpzajlikmamár,mintnéhányévvelezelőtt.
Azismerkedésfázisában(Mandjákés tsai2015)a virtuálisvalóságnak(VR),a3D-stechnológiáknak, nyomtatóknakköszönhetőenkönnyebbenbemutat- hatóegycsarnok,azadotttechnológiávalelkészít- hető egy-egy mintadarab, áthidalva akár hatalmas földrajzitávolságokatis.Azújügyfeleknélafolya- matok optimalizálásával előre mérlegelhető a két vállalat digitális összekapcsolódásának és a közös platformok létrehozásának lehetősége. A meglévő üzleti partnereknél pedig költség-haszon elemzés dönthetbizonyosmodernebbrendszerekbevezeté- séről,összekapcsolásáról.
Azontúl,hogyadigitalizációhatásáraazüzleti kapcsolatokinterakcióscsere-epizódjai(pl.azinfor- mációcserevagyapénzügyicsere)időbenlerövi- dülnek,aVEASesetében,azüzletikapcsolatokjel- lemzőiként,azonosítottukaPaganiésPardo(2017) általdefiniált„tevékenység-összeköttetés-központú digitalizálás” és az „erőforrás-kötés-központú dig- italizálás”típusokat.
Az ügyfélkapcsolatok hatása a digitális átállásra
The impact of customer relationships on the digital switchover
Avevőkapcsolatokdigitalizációravonatkozóhatása megfigyelhető az üzleti kapcsolatok funkción (Håkansson&Snehota1995)ésavevőkelvárásain keresztül.
A technológiai fejlődés és a digitalizáció egy- részt kényszerként hat a vállalatra, mert bizonyos technológiákelavulnakpl.fax,helyettükújadaptá- lásaelkerülhetetlenatovábbiműködés,akapcsolat fenntartása szempontjából. A digitalizáció hatásá- nakmásikrésze,arobotizációésazautomatizálás a vállalat saját döntése a növekedés érdekében.
Utóbbihatékonyságaabevezetésutánnagybanfügg attól,hogymennyireképesmegteremteniazegyes munkavállalók és a robotok számára az új digita- lizált környezetben a hatékony munka feltételeit.
Azemberekésrobotokhatékonymunkavégzéshez valóigényeijelentőseneltérnekegymástól.„Tudjuk azt, hogy egy munkahelyet hogyan kell berendezni ahhoz, hogy az ember ne tévesszen. Amikor robot veszi át a helyét, akkor már a robot szempontjait kell figyelembe venni és nem az emberét. A világ erre felé fog menni és a mi embereink is elsajátítják ezt a fajta a gondolkodást.”
Avállalati kapcsolatok szintjén gyakran már szoftverek kommunikálnak egymással emberek helyett. Az adatcsere felgyorsul, a termelési és logisztikai folyamatok minden szintjén megvaló- sul a just in time, aminek csak az üzleti érdekek védelme szab határt, a technológiai korlátok már nem.Az ügyfélkapcsolatok a szerződéses gyártás- banáltalában,ésígyaVEASesetébenis,magas fokúrugalmasságotigényelnek.Arugalmasságazt jelenti,hogymilyen,vevőreszabottmegoldásttud nyújtani a VEAS a különféle igényekre. A kap- csolatugyanakkornemcsakaVEAS-tól,hanema vevőtőlisigényelrugalmasságot:„Rugalmasabbá válik a vevő kiszolgálása, viszont rugalmatlanabbá válik az a része, hogy mi mindent várunk el tőle cserébe. Egyfajta magasabb elvárási szint fog meg- jelenni a vevővel szemben, vagy pedig, ha kevesebb lesz, akkor nekünk kell fölkészülni arra, hogy azt a kevesebbet hogyan dolgozzuk föl abban a formá- ban, amelyben a rendszerünk fogadni tudja.”Mint azt láttuk, a digitális átállás során az első számú prioritásavevőkkiszolgálása,tehátaVEAS-nála vevőkapcsolatokalapvetőenmeghatározzákadigi- tálismegoldásokkidolgozását,alkalmazását.
Ahálózati szinten bizonyos vállalatok, gyor- sanfelfutóstartupokdigitálisinnovációjaéspart- nereikkel való együttműködési elvárásai (közös platformok,adatcserestb.),akárazegészhálózatra jelentős hatással lehetnek, és bizonyos technoló- giák bevezetése irányába mozdíthatják el a háló- zatot.AVEASesetébenadigitálisátállásmásodik legfontosabbprioritásaazújvevőkmegnyerése,ez értelmezhetőaVEAShálózatiszerepénekmegerő- sítésétszolgálócélként.
ÖSSZEFOGLALÁS SUMMARY
Kutatásunkkapcsolódikahhozazáltalánoskutatási problémához,amelyarravonatkozik,hogynapja- inkváltozókörnyezetébenhogyantudjákaválla- latokfenntartaniakapcsolatihálójukatésegyben javítani a hálózati pozíciójukat. A szerződéses gyártás esetében, mint ahogyan azt az iparágon belül végzett empirikus kutatásunk eredményei mutatják,adigitalizációésavevőkapcsolatokköl- csönösenbefolyásolhatjákegymást.
A vevőkapcsolatokat az üzleti kapcsolatok funkciói szerint vizsgálva, avállalati szinten azt találtuk, hogy tulajdonképpen az egyes vállalati tevékenységeket szükséges digitalizálni (pl. HR, pénzügy),illetve,hogyaHRegyikfontosfeladata a munkaerő „digitális átállítása”. Azüzleti kap- csolat szintjén a vevői elvárásokra adandó rugal- masválaszokkülönbözőszintűéstípusúdigitális megoldásokatigényelnek.Ugyanakkor,haavevő- kapcsolatokváltoznak,mindkétfélnekváltoztatnia kell. Ahálózati szinten, a digitalizáció meglévő szintjeazújvevőkapcsolatokkialakításánaklehe- tőségéthordozzamagában(aVEASesetébenazúj épületmegépítése).
Érdekes megfigyelés, ahogy a digitális átállás soránavállalatokinformációsrendszereiközvetlen összeköttetésbe kerülnek egymással és így folya- matosadatáramlásjönlétre.Ezáltalazegészháló- zati dinamika megváltozik, és megszűnnek bizo- nyoskommunikációsrugalmatlanságok.
AVEASesetébenadigitalizációsigényeknek mindvállalati,mindvevőoldalihajtóerőitisfeltár- tuk.Egyrésztahatékonyságnövelés,mintlegfonto- sabbvállalatielvárás,másrésztavevőkarugalmas megoldások iránti igénye, motiválják a digitális átállást Megállapítható, hogy a vevőkapcsolatok ésadigitalizációegyfajta„húzdmeg,ereszdmeg”
szituációbanvannak,azazavevőiigényeksokfé- lesége,avállalatoldalárólpedigazezeknekvaló megfeleléslehetőségejelentiadigitálismegoldá- sokkulcskérdését.
Menedzseri szempontból kutatásunk fontos tanulsága, hogy amennyiben a digitális átállás során, a menedzserek tudatában vannak és oda- figyelnek a digitalizáció és a vevőkapcsolatok kölcsönhatásaira, jobban össze tudják hangolni a vállalaticélokatavevőielvárásokkalamegfelelő digitálismegoldásokatalkalmazva.Ezaztjelenti, hogy a menedzsereknek tekintettel kell lennie a digitalizációkülönbözőtípusaira(Pagani&Pardo 2017) és a vevőkapcsolatok különböző hatásaira, vállalati,kapcsolatéshálózatiszintenegyaránt.
Kutatásunk egyik korlátja, hogy az egy eset alapúelemzésnemteszilehetővéazeredményeink általánosíthatóságát.Másrészrőladatainkatkizáró- lagazeladó,aszerződésesgyártóoldalárólgyűjtöt- tünk,nemálltrendelkezésünkreprimerinformáció avevőioldalról.
NapjainkbanaCOVID-19 vírusokoztavilág- járványhatásáraolyanátrendeződésekkezdődhet- nekavilággazdaságban,amelyekazeurópaiszer- ződésesgyártókat,elsősorbanavevőiknekakínai gyártatástólvalóeltávolodáskapcsánérintheti.Így lehetséges, jövőbeni kutatási irányként jelölhető megannakvizsgálata,hogyhogyanalakulhatáta szerződésesgyártókhálózata,milyenújlehetősé- gek nyílhatnakmeg az európaiszerződéses gyár- tók,mintpéldáulaVideotonHoldingésazonbelül aVEASKft.előtt.
HIVATKOZÁSOK REFERENCES
Demeter K., Losonci D., Nagy J., Horváth B.
(2019), „Tapasztalatok az Ipar 4.0.-val – Egy esetalapú elemzés”,Vezetéstudomány, 1 (4) 11-23DOI:10.14267/VEZTUD.2019.04.02 Eisenhardt, K. M. (1989), “Building theories
from case study research”,The Academy of Management Review, 14(4), 532-552 DOI:
10.2307/258557
Ford,D.(1980),“Thedevelopmentofbuyer-seller relationshipsinindustrialmarkets”,European Journal of Marketing, 14(5/6), 339-356 DOI:
10.1108/EUM0000000004910
Ford,D.,Gadde,L-E.,Håkansson,H.,Snehota,I.
Waluszewski,A. (2010), “Analyzing business interaction”,The IMP Journal, 4(1),82-106 Håkansson, H. (ed.) (1982),International mar-
keting and purchasing of industrial goods: An interaction approach, Chichester: John Wiley
&Sons
Håkansson, H. and Snehota, I. (2017) (eds.),No business is an island: Making sense of the interactive business world,BingleyUK:Emer- aldPublishing,DOI:10.1108/9781787145498 Håkansson,H.andSnehota,I.(1995)(eds.),Devel-
oping relationships in business networks,Lon- don:Routledge
Lavissière,A.,Lavissière,M.C.,Sohier,R.,Man- djak,T.andHarrison,D.(2019),“Twentyyears of IMP conference: a lexicometric approach”, The 35th IMP-conference in Paris,France.1-13 Leek,S.,Turnbull,P.W.,Naude,P.(2003),“Howis informationtechnologyaffectingbusinessrela- tionships?ResultsfromaUKsurvey”,Indus- trial Marketing Management, 32(2), 119-126 DOI:10.1016/S0019-8501(02)00226-2 Loebbecke, C. and Picot,A. (2015), “Reflections
onsocietalandbusinessmodeltransformation arisingfromdigitizationandbigdataanalytics:
A research agenda”,The Journal of Strategic Information Systems, 24(3), 149-157 DOI:
10.1016/j.jsis.2015.08.002
Mandják, T., Szalkai, Zs., Neumann-Bódi, E., Magyar,M.,Simon,J.(2015),“Emergingrela- tionships:Howaretheyborn?”,Industrial Mar- keting Management, 49(August 2015), 32-4 DOI:10.1016/j.indmarman.2015.05.031 Nagy J. (2019),”Az Ipar 4.0. fogalma és kritikus
kérdései–vállalatiinterjúkalapján”,Vezetéstu- domány, 1 (1), 14-26 DOI: 10.14267/VEZ- TUD.2019.01.02
Ojala, M., Mahlamäki, T., Saarivuori, Myllykan- gas, M. (2016), “Industrial distribution net- works transformed: The disruptive power of digitalization”, The 32nd IMP-conference in Poznan,Poland,1-13
Orellana, S. (2017), “Digitalizing collaboration”, Research-Technology Management, 60(5), 12-14
Pagani,M.,andPardo,C.(2017),“Theimpactof digitaltechnologyonrelationshipsinabusiness network”,Industrial Marketing Management, 67(November2017),185-192DOI:10.1016/j.
indmarman.2017.08.009
Schuh, G.,Anderl, R., Gausemeier, J., ten Hom- pel,M.,Wahlster,W.(szerk.)(2017),“Indus- trie 4.0. Maturity Index. Managing the Dig- ital Transformation of Companies", acatech STUDY,Munich:HerbertUtzVerlag
Schumacher,A.andSihn,W.(2020),“Astrategy guidancemodeltorealizeindustrialdigitaliza- tion in production companies”, 1-12. Unpub- lished
Schumacher,A.,Sihn,W.,Erol,S.(2016),“Auto- mation,digitizationanddigitalizationandtheir implications for manufacturing processes”, Proceedings International Scientific Confer- ence “Innovation and Sustainability”, Bucha- rest.1-5
Szalkai, Zs., Magyar, M. (2017), “Strategy from theperspectiveofcontractmanufacturers”,The IMP Journal, 11(1), 150-172 DOI: 10.1108/
IMP-06-2015-0028
Zolkiewski, J., Burton, J., Raddats, C., Story, V.
(2016), “The competitive tensions and dilem- masofIndustry4.0:acapabilitiesperspective”, The 32nd IMP-conference in Cape Town in 2016,1-8
SzalkaiZsuzsanna,egyetemidocens szalkaizs@mvt.bme.hu BME Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan
Tanszék MandjákTibor,egyetemitanár mandjak@gti.elte.hu ELTE Gazdálkodástudományi Intézet SimonJudit,egyetemitanár judit.simon@uni-corvinus.hu Budapesti Corvinus Egyetem Marketing Intézet HlédikErika,egyetemiadjunktus hledik.erika@gti.elte.hu ELTE Gazdálkodástudományi Intézet Neumann-BódiEdit,ügyvezető bodiedit@gmail.com Italműhely Kft.
THE MUTUAL INFLUENCE OF DIGITALIZATION AND CUSTOMER RELA- TIONSHIPS – EXAMPLE OF A CONTRACT MANUFACTURER THE AIM OF THE PAPER
Itisacommonsensethatdigitalizationisinfluencingbusinessrelationships,consequentlycustomer relationships.Itislessknownhowthisinfluenceoccurs.Inaddition,doescustomerrelationshipinflu- encedigitalization?Thepurposeofthisstudyistoexploretherelationsbetweendigitizationandcus- tomerrelationshipsinthefieldofcontractmanufacturing.Inthisexploratoryresearch,wehavetwo researchquestions:1)Whatistheinfluenceofthedigitalizationoncustomerrelationships?2)What istheinfluenceofcustomerrelationshipondigitalization?
METHODOLOGY
OurempiricalevidenceisbasedonasinglecasestudyonVideotonElectronicAssemblyServices (VEAS)companyanditscustomerrelationships.Themutualinfluenceofdigitalizationandcustomer relationshipwasanalyzedfromtheIndustrialMarketingandPurchasing(IMP)Groupapproachbased onthebusinessrelationshipfunctions,namelytheactor,therelationshipandthenetworklevel.
MOST IMPORTANT RESULTS
Breakingdowncustomerrelationshipsintorelationshipfunctionsatthesingleactorlevel,wefound thatifsomecompanyfunctionsneedtobedigitalized(e.g.HR,finance),itoftendemandstransient solutions.Atthebusinessrelationshiplevelflexibilitytorespondtotheclients’expectations,dem- andsdifferentlevelsandtypesofdigitalization.Atthenetworklevel,itispossibletoestablishnew customerrelationshipsasaconsequenceoftheexistinglevelofdigitization.InthecaseofVEASthe wholepointofthestoryisthatdigitaltransitionandcustomerrelationshipsareinadrag-and-drop situation,hencethevariabilityofcustomerneedsandtheneedofthecompanytofulfillthesecustomer needsarekeyissuesindigitaltransitionaswell.
RECOMMENDATIONS
Frommanagerialpointofview,ifmanagersareawareofandpayattentiontotheseinfluences,namely thedifferenttypesofdigitalization(Pagani&Pardo2017);andthecompanylevel,relationshiplevel andnetworklevelofcustomerrelationshipfunctionsindigitaltransition,theycanmatchcompany’s goalsandcustomers’expectationswiththedifferentdigitalsolutionsbetter.
Keywords:digitalization,customerrelationship,businessrelationship,contractmanufacturing
