Kö n y v ism er t ető
vítható. A költségcsökkentés lehetősé
gei változatosak, csak a költségek hosszú távú leszorításával juthat a vál
lalat olyan árelőnyhöz, amelynek segít
ségével az árakat diktálhatja a piacon.
A költséggazdálkodási ismeretekre - többek között - azért is szükség van,
‘ mert a vállalkozások többsége nem ala
kíthatja szabadon az árakat, azokat azonban befolyásolhatja. A költség mindig valamilyen erőforrás feláldozá
sát jelenti; a szerzők foglalkoznak a gyátási és nem gyártási, a termék- és időszaki, a fix és változó költségekkel.
A továbbiakban a vállalati tevékenysé
gek jellegének, a készletértékelésnek a költséggazdálkodással való összefüg
géseit vizsgálják és a költséggazdálko
dási rendszerek megszervezésének lépé
seit mutatják be táblázatok kíséretében.
A költségvetés tervezésnél abból kell kiindulni, hogy az csak az üzlet alakítá
sára vonatkozó legfontosabb informá
ciók ismeretében végezhető el. Ez a vál
lalat irányításának legrészletesebb, leg
jobban kidolgozott terve, amelynek alapján az üzletmenet hatékony irányí
tása érdekében legszükségesebb beavat
kozásokat dolgozzák ki. Megismerjük a vele szemben felmerülő követelménye
ket, az éves költségvetés külső számvi
teli elszámolásait és az elemzéshez kiin
dulási alapként szolgáló tevékenységi térképet (példa kíséretében). A vállalko
zások jelentős része ilyen tevékenységi térkép nélkül dolgozik s ez meglátszik a cég kontrolling rendszerén. A termelés, értékesítés, anyaggazdálkodás tervezési feladatairól s a humánpolitikai terv ösz- szeállításáról olvashatunk a továbbiak
ban a különféle költségek, a beruházá
sok, a pénzügyi források stb. tervezési feladatai mellett. A szerzők a vezetői számvitel összefoglalásaként a belső cash flow, az eredménykimutatás és a mérleg összeállításáról tájékoztatnak, az elkészítésükhöz szükséges munkalapok mintáinak bemutatásával.
A tervezési rendszer horizontját ki
bővítő stratégiai tervezésről tájékozód
hatunk a könyv VI. fejezetében. A szer
zők a hatékonyabb tervezési rendszer kialakításához szükséges követelmé
nyeket mutatják be. Az éves költség-
vetés meghatározó paraméterei jól csak a stratégiai tervből vezethetők le; az éves költségvetéshez olyan megala
pozó eljárásokat, tevékenységeket kell tervezni, amelyek a hatékonyságát je
lentős mértékben növelik. Szó van ez
zel kapcsolatban itt a stratégiai gondol
kodásról, a stratégiai terv számszerű- síthetőségéről, munkalaprendszeréről, a beruházások kezeléséről, a projekt
tervezésről és a kontrolling rend-szer
nek a tervezésben betöltött szerepéről is. Végül a kontrolling informatikai hátteréről olvashatunk a könyvben. A kontrollemek az információt ki kell értékelnie, minősítenie a vállalkozás, a vezetés szempontjából. A munkaeszkö
zök megválasztásánál igénybe kell vennie a modern technikai berendezé
seket, csak így tarthat lépést a fejlődés
sel! A Mellékleteket a könyvben tár
gyalt témák számszerűsített modelljeit, példáit tartalmazzák.
R. I.
Thomas H. Davenport Laurence Prusak
T U D Á S -________
M EN ED ZSM EN T
Kosuth Kiadó Budapest, 2001. 200 p.
A tudás alapvető fontosságáról, a tu
dásnak a szervezetek életében betöltött szerepéről, a napi munka során történő felhasználásáról, a szervezeti tudás működéséről szól az amerikai szerzők - a Harvard Business School munka
társai - könyve. A bevezetésben kifej
tik: „Könyvünk leglényegesebb üze
nete, hogy egy vállalat tartós sikerének forrása csak a kollektív tudás lehet, vagyis az, hogy mennyire hatékonyan használja fel e tudást, s milyen köny- nyen sajátít el és alkalmaz új isme-re
teket.” Megvizsgálják és meghatároz
zák, hogy a tudás miben különbözik az adattól és az információtól, leírják azt a folyamatot, amelynek során a tudás az
adatból és az információból létrejön.
Rámutatnak: a tudás az adatnál és az információnál közelebb van a cseleke
dethez s ez teszi különösen értékessé, mert a tudást az általa kiváltott dönté
sek, tevékenységek alapján kell meg
ítélni. A tudás az informális tanulással szerzett tapasztalatokon keresztül fej
lődik, nem merev struktúra, komplex módon tud összetett jelenségekkel fog
lalkozni s a környezettel való kölcsön
hatásokra élő szervezetként növekszik és változik. A tudás vállalati vagyont jelent, a vele összefüggő eszmei javak mozgásban tartják az üzleti életet s a belőle származó új ismeretek végtelen sora jöhet létre - különösen, ha a cég dolgozóinak lehetőségük van gondol
kodni, tanulni és egymással beszélni.
A szervezetekben a tudásnak valódi piaca van; ez a piac hasonló az anyagi javak piacához, itt is vevők és eladók tárgyalnak, ügynökök is vannak. A jól működő piac létrehozásához számolni kell a piaci erőviszonyokkal, át kell lát
ni a piac működését és meg kell próbál
ni azt hatékonyabbá tenni. A tudáspiac résztvevői tehát a vásárlók, az eladók, és az ügynökök; egyetlen személy egy nap alatt mind a három szerepet eljátsz- hatja, sőt néha egyidőben több szerepet is játszik. Az egyes szerepeket a szerzők külön-külön mutatják be, majd a tudáspiacon szokásos fizetségfajták
ról számolnak be. Kiemelik a bizalom fontosságát; a tudáspiac működéséhez a bizalomnak láthatóan, mindenütt jelenlevőnek kell lennie s a megbízha
tóságnak először a legfelső szinteken kell érvényesülnie. A tudáspiac jelzései azok az információk, amelyek jelzik a tudás cégen belüli tartózkodási helyét és azt, hogy miként lehet az ismere
tekhez hozzáférni. Szó van itt az infor
mális hálózatokról, a rangról és vég
zettségről, a szakmai közösségekről, továbbá a tudáspiac hiányosságairól.
Az utóbbiak közé a hiányos informá
ciók, a tudásasszimetria és a tudás helyzet kötötsége tartoznak. Említést történik a tudáspiac kóros elváltozásai
ról is (a tudás monopóliuma, mestersé
ges hiánya, kereskedelmi korlátozá
sok).
VEZETÉSTUDOMÁNY
XXXII. ÉVF 2001. I 1. SZÁM 5 9
Kö n y v ism er t ető
A tudásteremtés keretében arról ol
vashatunk a könyvben, hogy minden jól működő vállalat létrehoz és használ valamilyen tudást, mert enélkül nem tudja magát megszervezni és vállalko
zásként fenntartani. A szerzők sorra veszik a tudás létrehozásának módjait.
A legközvetlenebb és gyakran leghatá
sosabb mód a vásárlás és bérlés. A cég tudásbővítés céljára egységeket vagy csoportokat alapíthat (kutatási és fej
lesztési osztályok). A vegyítés , tudáse
legyítés eltérő perspektívákkal rendel
kező egyéneket hoz össze, hogy együtt dolgozzanak egy feladaton vagy prob
lémán. Az adaptáció, az alkalmazko
dási képesség azon alapul, hogy a vál
lalat rendlekezik-e hasznosítható bel
sőerőforrásokkal, adottságokkal és nyi
tott-e a változásra. A tudáshálózatok hatékony kommunikációval, együttmű
ködéssel teremthetnek új ismereteket a cégen belül. A szervezeti tudás a kodi- fikációval válik elérhetővé az alkalma
zók számára, ebben fontos szerepet ját
szanak az új technológiák. A szerzők megismertetnek a tudáskodifikáció alapelveivel, a különböző tudástípusok rögzítésére alkalmas stratégiákkal, a tudás feltérképezésével, modellezésév
el, technológiájával és politikájával.
Arra is rámutatnak, hogy a tudás kodi
fikálása fontos lépcsőfoka az értékes ismeretek vállalati kultúrába való beil
lesztésének.
A mindennapi tudástranszferek a vállalati élet fontos részei; a spontán tudástranszferre szükség van a vállalt sikeres működése érdekében s annak a kultúrába be kell épülnie. A tudásátvi
tel szervezett formái mellett nagy je
lentőségük van a személyes találkozá
soknak és beszélgetéseknek; a sikeres kommunikációt a személyes kapcsolat- tartás biztosítja a legjobban. A sikeres tudástranszfert sokféle kulturális té
nyező akadályozza. A szerzők ezeknek a gátaknak „súrlódás” nevet adtak, s a bizalom hiánya, az eltérő kultúrák, szókincsek, időhiány tartoznak - töb
bek között - ide. Tanácsokat adnak a lehetséges megoldásokra is. A fejlődés elősegítése érdekében a szervezetek
nek meg kell teremteniük azt a szerep
és képességkészletet, amely elvégzi az
ismeretek rögzítésének, szétosztásának és használatának feladatát; a tudás- menedzsment csak így érheti el a cél
ját. A szerzők bemutatják a szükséges szerepek és képességek típusait azzal a céllal, hogy a cégeknek segítve ösztö
nözzenek minden munkatársat: legye
nek a tudás menedzserei! Ezután a tu
dásprojektek irányításával és szervezé
sével összefüggő szerepeket, feladato
kat írják le. A szerepeket négy szinten vizsgálják: a munkakörük szerint tu
dással foglalkozók, a tudásmenedzs
ment dolgozói, a projektek vezetői és a legfelső irányítást végzők szintjén.
Tudni kell azt is, hogy a tudásmenedzs
ment egészen új terület, amellyel első
sorban azok a cégek foglalkoznak, ahol az üzleti és vállalati környezet gyorsan változik.
A tudásmenedzsment sokkal több a technológiánál, a technikai ismeretek azonban szorosan hozzá tartoznak;
egyes új technológiák fontos szerepet játszanak a tudásmenedzsment fejlődé
sében, s ezt az új technológiákhoz való széles körű hozzáférés tette lehetővé.
Bár a tudásmenedzsment viszonylag új területnek számít, évtizedek óta foly
nak már kísérletek a tudás rögzítésére és kezelésére alkalmas technológia fel- használására. A szerzők röviden foglal
koznak ezekkel a technológiákkal, s azt vizsgálják, hogy mi történik velük üz
leti környezetben. Igen kiterjedtnek mondható a tudásmenedzsment tech
nológiáinak a köre és néhány olyan in
frastrukturális tényező (videokonferen- ciák szervezése vagy a telefon) is hasz
nos lehet a tudás könnyebb irányításá
ban, amelyek hagyományosan nem sorolhatók ebbe a kategóriába. A tech
nológia önmagában nem hoz létre tu
dásteremtő vállalatot, s azt is tudni kell, hogy a tudásmenedzsment területén korlátok vannak. Hatékony tudásme
nedzsment ugyanis nem valósítható meg alapos magatartásbeli, kulturális és szervezeti változások nélkül. A tech
nológiai stratégiákkal kapcsolatban az a legfontosabb, hogy hozzá kell kez
deni valamihez; fel kell építeni egy rendszert ahhoz, hogy látni lehessen, miként reagál a szervezet.
A könyv két utolsó (nyolcadik és ki
lencedik) fejezete a tudásmenedzsment gyakorlati megoldásai keretében meg
ismertet a tudásmenedzsment-projek
tek típusaival. A szerzők beszámolnak az ezen a téren szerzett tapasztalatok
ról, a megvizsgált programokról, a tu
dás- és információkészletekről. Felso
rolják a tudásprojektek sikerét jellem
zően meghatározó tényezőket (tudás- orientált vállalati kultúra, technikai és szervezeti infrastruktúra, a felsővezetés támogatása stb.) s egyenként kifejtik azok lényegét, fontosságát. Azt a kö
vetkeztetést vonják le,hogy a sikeres tudásmenedzsmenthez az emberi, tech
nikai és közgazdasági adottságok sajá
tos keverékére van szükség a vállalat átfogó törekvéseiben éppúgy, mint az egyéni kezdeményezéseknél is. Gya
korlati tanácsokat adnak az elindulás
hoz, a meglevő megoldások hasznosí
tásához, a helyes út kiválasztásához, a problémák megoldásához. Egyensúlyt kell teremteni a sokféle megközelítés használatában, össze kell ezeket egyez
tetni más változásokkal kapcsolatos el
gondolásokkal és a feladatokat be kell illeszteni a vállalat napi teendőinek a sorába. A bemutatott esettanulmányok bizonyítják, hogy napjainkra a vállala
tok egy része megértette a szervezeti tudás működtetésének jelentőségét, s ehhez meg is tették a szükséges lépé
seket. Egyre többen minősítik a tudást szervezeti tőkének, a versenyelőny leg
főbb tényezőjének...
R, I.
Nagy Beáta
N Ő I M E N E D Z SE R E K
AULA Kiadó Budapest, 2001. 208 p.
A nők kereseti és munkaerő-piaci le
hetőségei világszerte kisebbek, a társa
dalom értékítélete általában nem ked
vező sem a női munkaerőkre, sem a női vezetőkre. Az elvégzett időmérleg
vizsgálatok adatai szerint a nőkre a fér
fiaknál lényegesen több feladat hárul a háztartási munkából, a gyermekneve
lésből, annak ellenére, hogy a kereső-
VEZETÉSTUDOMÁNY
6 0 XXXII. ÉVF 2001.11. SZÁM