• Nem Talált Eredményt

Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Ossza meg "Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul"

Copied!
21
0
0

Teljes szövegt

(1)

Gazdálkodási modul

Gazdaságtudományi ismeretek II.

Vezetés és kommunikációs ismeretek

KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

(2)

Változásmenedzsment, BPR, Benchmarking

87. lecke

(3)

Változások jellege

• Morfostatikus (irányítás, vezetés) - a szervezetet nem változtatja meg

• Morfogenetikus (tervezés, szervezés, vezetés) - megváltoztatja a szervezetet

• A változásmenedzsment a

motrfogenetikus változások témakörével

foglalkozik(Mink, 1993)

(4)

A változás

• Mindig pénz és cégnagyság kérdés

• Szükségletei: konckázatvállaló képesség és tudás, készség

• Típusai: aktív, passzív, elkésett

• Mélység szerint: egyéni, mikro, makro

• Kiszámíthatóság szerint: kiszámítható, becsült, bizonytalan

• Kapcsolódás szerint lehet: vevőkkel kapcsolatos,

versenytársakkal kapcsolatos, gazdasági és politikai környezettel kapcsolatos, technológiai fejlesztéssel kapcsolatos

• Mutatói: Volumen, időtartam, komplexitás

(5)

Sikeresség kritériumai (Nadler, 1998)

• Eljutott-e a kívánt állapotba?

• Tervezett módon működik-e?

• Hatékonyság (költségszint)

• Emberi szintű hatékonyság

(6)

Gleicher változásképlete

• Változás energiája = elégedetlenség a helyzettel *Jövőkép * Világos elképzelés a gyakorlati lépésekről.

• A változás szakaszai: felengedés (megteremtjük a régi

helyzettől való elszakadás feltételeit), változás, megszilárdítás (megteremtjük a változás tartósságához a motivációs

feltételeket) (Lewin, 1951) - egyértelmű és konzekvens.

• A változásnál a hajtóerők megteremtése mellett legalább annyira fontos a gátló tényezők megszüntetése

(példa:Trabant-anyós).

• A fékezőerő nem egyenlő a változás hátrányával!

(7)

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

A rezisztencia egyéni eredetű okai

félelem az újtól – ismeretlentől (Rain man)

homeosztatikus beállítottság (bizonytalanság kerülése)

„outsider effektus”

függelmi viszonyok bizalom hiány

eltérő értékelések

(8)

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

A rezisztencia szervezeti eredetű okai a szervezeti struktúra

szervezeti konzervatízmus

a hatalom, pozíció fenyegetettsége erőforrás hatások

szervezeti kultúra

a szervezeten belüli hierarchia

szervezeten belüli megállapodások, egyezségek

(9)

Aktivitás és ellenállás

1. Bénultság

2. Tiltakozás

3. Beletörődés

4. Depresszió

5. Kipróbálás

6. Tudatosság

7. Beépítés

Vissza-rendeződési törekvések

t

(10)

A változás szereplői (Conner, 1993)

• Védnök stakeholder szereppel

• Ügynök-legyen elkötelezett (alkalmassá és képesség, szakértelemleltár és felelősségmátrix)

• Célpont - amit vagy akit meg kell változtatni (egyértelmű- tudom mi az)

• Szószóló-?

• Anomáliák:Farkas a szekrényben (ügynök-célpont:

empátia), Fekete lyuk (védnök-ügynök:egyértelműség, empátia)

(11)

Változtatási stratégia

• Facilitatív (jutalmazó-prémium)

• Átnevelő (kultúra-értékrend)

• Meggyőző (érvekkel)

• Hatalmi (erő)

• Problémák a meggyőzésben: határozottság,

kompromisszum hiány, elsöprő érvelésbe vetett hit és az egyszeriség)

• A jó meggyőzéshez kell: hitelesség, kapcsolódási pontok, bizonyítékok szemléletessége, érzelmi azonosulás

• Ismertebb változási modellek: 7C, 7S

(12)

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

Kotter változásvezetési forgatókönyve:

A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése.

(sürgősség érzés keltése)

A változtatást irányító csapat létrehozása.

(teremtsünk erős koalíciót)

A jövőkép jó kommunikálása.

Az alkalmazottak felhatalmazása.

Rövidtávú sikerek.

Az új megoldások intézményesítése.

(13)

Zaltmann-Duncan féle elmélet

A változások a változási stratégiák függvényében különböző konfliktustípust válthatnak ki, ezek

megjelenése a következő:

• Facilitatív-tárgyalási

• Átnevelő-szocioemocionális (kommunikáció tréning)

• Meggyőző-instrumentális (döntéselemzési tréning)

• Hatalmi-hatalmi

(14)

Ellenállás kezelése

• Képzés, kommunikáció

• Részvétel, bevonás

• Segítés, támogatás

• Tárgyalás, megegyezés

• Manipulálás

• Kényszerítés

(15)

Csoportgondolkodás

• A csoportgondolkodást előidéző körülmények

• A csoportgondolkodás tünetei

Optimális döntési alternatívák

(16)

Benchmarking-Robert C. Camp

Jellemzői:

Nem csodaszer

Nem szolgai utánzásra való

Nem lehet vele erőforrás befektetés nélkül javulást elérni Nem tűzoltásra való

Nem gyárlátogatás Nem holtidő-eltöltés

„A legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása,

összehasonlítása a sajáttal és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében.”

(17)

A benchmarking típusai

• Visszatervezés

• Funkcionális-terület

• Folyamat-vállalati beszerzés

• Stratégiai-hasonlóság

• Külső-belső

• Kompetitív-legjobb

• Indusztriális-transzindusztriális

(18)

A jó benchmarking

• Nézzük meg a 100 legjobb vállalatot!

• Nézzük meg az elismert vezetőket!

• Kísérjük figyelemmel a komplex és változékony üzletágat!

• Nézzük meg a versenytársakat!

• Nézzünk hasonló technológiákat!

• Keressük az egyedülálló szaktudást!

(19)

BPR(Business Process Redesign)

Fogalom: a meglévő vállalati folyamatok új folyamatokkal való felváltása informatikai eszközök felhasználásával

• A BPR nem újraszervezés

• Davenport: csakis informatikai eszközökkel

(20)

Szintjei (Valmart)

• Lokalizált: egyes szinteken, belső integráció

• Forradalmi: folyamat, vállalati hálózat, tevékenységi kör

• Szakaszai: vállalati jövőkép átformálás,

folyamatok azonosítása, meglévő folyamatok áttekintése, informatikai lehetőség

azonosítása, új prototípus

(21)

Köszönöm a figyelmet!

Hivatkozások

KAPCSOLÓDÓ DOKUMENTUMOK

az egyéni teljesítmények összege nem egyenlő a csoportos teljesítménnyel: 11 ember 3 húzta átlag fölött, 8 mélyen az átlag alatt, a kísérletben részt vevők

– ha az B programot valósítják meg, akkor kétharmad a valószínűsége annak, hogy egyetlen embert sem mentenek meg, és egyharmad a valószínűsége annak, hogy megmentik

Negatív alternatívák ismertek = kockázat Fogoly dilemma..

A rendszer a teljes anyagszükséglet lebontása a termelési program által adott termelési mennyiségnek és.

A szervezeti motiváció-eredmény modell /motivációs alapmodell /.. Emberi összetevők

operatív horizontális koordináció nem szükséges utasítás jellegű vertikális koordináció minimális a stratégiai, operatív feladatok szétválaszthatók a

vezetés vagy hatalomkultúra feladat vagy funkcionális kultúra szerepkultúra. viselkedés kultúra

Fölfelé irányuló kommunikáció: (a hatáskör vonalai mentén). A szervezetek törekvése, hogy az alsóbb szintekről információk jussanak el