tetején? És a válasz: a fogyasz
tóval kapcsolatot tartó sze
mély, tehát valójában a fo
gyasztó.
A további részek sem ke
vésbé izgalmasak. Itt a veze
tői tev ék en y ség gyako rlati leckéi kerülnek sorra, ugyan
csak a jövő feladataira irányí
tottan. Rosabeth Moss Kahter, a Harvard B usiness School professzornője a világklasszis vezetőt a partnerség erejéből származtatja. A partnerség a kozmopolita vezető részéről a nyitottságot, információbe
fogadást és az új tapasztala
tok elő n y ö s h a s z n o s ítá sá t jelenti. A jövő kozm opolita vezetője egyszerre integrátor, diplom ata, m élyen g o n d o l
kodó és több kultúrájú sze
mély.
Mások - mint James F. Beit, az Executive D evelop m en t Associates alapítója és elnöke - a vezetői szerepek változó kereteivel foglalkoznak. Beit három dim enziót rajzol fel keretként, am elyeket új im
peratívuszoknak nevez. Ezek:
az üzleti világ, a vezetés és a személyes jellemzők.
A sikeres (hatékony) veze
tő n e k e h áro m d im e n z ió egyensúlyát és összhangját kell megtalálnia. A kérdés ter
mészetesen az, hogy hogyan?
A szerző válasza a megvaló
sítás fontosságára irányítja a figyelmet, a „honnan?“ - „ho
va?“ haladunk jellem zőinek összefoglalását megadva.
A könyv negyedik részé
ben gyakorló vezetők szólal
nak meg. írásaiknak üzenete egybecseng a korábbi szer
zőkével: a vezetés szolgálat, a fogyasztók és a tulajdonosok (é rd e k e in e k és p é n z é n e k ) szolgálata. C. William Pollard, a The Service Master Com
pany elnöke, (akit a The Wall Street Jo u rn a l 1989ben ,,a jövő sztárján ak “ választott) 200 000 ember munkáltatójá
nak nevezheti magát. Cége az USA-n kívül 29 o rszág b an nyújt szolgáltatást a fogyasz
tó in ak. Mégis m int v eze tő érzi a n a p o n ta m e g jele n ő felelősségét: a részvényesek n a p o n ta d ö n te n e k , hogy eladják/megtartják a tulajdo
nukat jelentő részvénypaket
te k e t vagy é p p e n fe lv á sá rolják azokat. A vezetés gya
korlatáról ír, „ o u ts id e rn e k nevezve nézőpontját Sara E.
Melendez, a nonprofit alapon működő Independent Sector elnöke is.
írá s á b ó l k itű n ik , hogy m e g k ö z e líté s e e g y á lta lá n nem egy kü lső é, nem egy kívülállóé, hanem hasonlóan George B. Weberhez, a Nem
zetk ö zi V ö rö sk e re sz t ü g y vezető igazgatójához - érzi azt a szociális felelősséget, amely az állam(ok) gyengülő feladatvállalása k ö vetkezté
ben a szociális intézmények, szervezetek vezetőinek vál
lára helyeződik. (V. ö. Peter Drucker 4. tézise.) Óriási erő
források m ozognak a non- profitok világában, a Nem
zetközi Vöröskeresztnek 163 országban 128 millió tagja és önkéntese, 274 ezer fizetett alkalmazottja, évi 23 milliárd svájci frankos költségvetése van. Hogy ne lenne vezetési feladat e k k o ra sz erv eze tet működtetni? A jövőre irányul
tan, tudományos alapokon és sikeresen!
A vezetés művészetéről és g y a k o rla tá ró l igen sok jó könyvet írtak már és írnak is majd a jövőben. Egyet lehet azonb an érteni a szerk esz
tőkkel, hogy a mégoly nagy
szerű könyvek is túl hosz- szúak ahhoz, hogy a ren d kívüli m é rté k b e n elfo g lalt vezetők elolvassák és feldol
g o zzá k ő k et. Ez a k önyv esszégyűjtemény. Nincsenek ben ne hosszú fejtegetések, teljesen hiányoznak az irodal
mi hivatkozások és jegyzetek, ezzel szemben megtaláljuk a jövő v ezetésév el szem b en i kihívásokat és a válaszokat ezekre a kihívásokra.
A vezetés jövőreirányultsá- ga megkívánja, hogy az izgal
mas ismeretlen felé m ozog
junk. A vezetést lehet tanulni és kell is tanulni, a jelen hori
zontja mögé nézve. Akik ezt akarják tenni, azoknak szól ez a könyv, sajnos csak angol n y elv en . A s z e rz ő k nagy számából fakadó szerzői jogi problém ák miatt nincs igazi esélye a könyv magyar nyelv
re történő fordításának. Két d o lo g a z o n b a n m e g fo n to lan d ó és ajánlatos: Akinek módjában áll, szerezze be és olvassa el angol nyelven.
A vezetési szakm a és tu dom ány legjobb, legközvet
len ebb hazai m űvelői talán összefoghatnának egy hason
ló jellegű, a magyar aktualitá
sokat előtérbe helyező, már a jövő századra irányuló közös m unka kidolgozására. Ez a m u n k a m in d a n n y iu n k n a k hasznára válna!
Farkas Ferenc
DOBÁK Miklós és munkatársai S zervezeti fo rm á k és vezetés
K özgazdasági és Jogi K önyvkiadó, Budapest, 1996. 264 p.
A Kiadó a Budapesti Közgaz
daságtudományi Egyetem Ve
zetési és Szervezési Tanszé
kének közreműködésével új so ro zato t in d íto tt SZERVE- ZETVEZETÉSSTRATÉGIA cí
m en. D o b á k M ik ló s és m u n k a tá rs a i könyve e soro
zat e lső k ö te te k é n t je le n t meg. A sorozat indítását az tette szükségessé, hogy a vál
lalatok életében az 1990-es években végbement lényeges változások (privatizáció, új
1 0 0 VEZETÉSTUDOMÁNY
1996. 7-8. szám
piacok kilakulása stb.) leg
többször a szervezetiirányítási formák módosítását is igény
lik. A gyakorlatban a vezetés új eszközei jöttek létre, s ez
zel párhuzamosan a vezetés, szervezés és szervezetelméleti kutatásokban is nagyarányú fejlő dés m ent v ég b e. A könyvben először a vezetési és szervezési tanok fejlődé
sének történetét, majd a szer
vezetek kialakítását, m űkö
d ését és m e g v á lto z ta tá sá t befolyásoló tényezőket ismer
jük meg. A szervezetek haté
konysága függ attól, hogy milyen a struktúrájuk, m ű
ködési folyam ataik hogyan illeszkednek egym áshoz, s milyen vezetési elv ek et és m ó d szerek et alkalm azn ak . Nem lehet figyelm en kívül hagyni a környezeti feltétele
ket és a vállalati adottságokat sem. A piaci, a tudományos
technikai, a kulturális k ö r
nyezet éppúgy meghatározza a szervezetalakítást, mint a vállalat mérete, technológiája, telepítése stb. Nem szabad m e g fe led k ez n i a z o n b a n a stratégia m eghatározó sze
repéről sem. A stratég iaa l
kotás lényeges eleme ugyanis a külső és belső feltételek vizsgálata s magában foglalja a szervezet jövőbeni céljaira és azok megvalósítási m ód
jaira vonatkozó elképzelése
ket. Tekintettel kell lenni a hatékony megoldást behatá
roló feltételekre s a szerveze
talakítás m indenkép pen al
k o tó k é p e ssé g e t, in n o v atív magatartást igényel!
A könyv második fejezeté
ben a szerzők a strukturális jellemzőkkel és a szervezeti alapformákkal foglalkoznak.
A strukturális jellemzők kö
zött a m unka és hatáskör- m egosztás, a k o o rd in ác ió s eszközök és a konfiguráció - mint másodlagos strukturális jellemző - kerülnek tárgyalás
ra. A szervezeti alapformák keretében a funkcionális, a divizionális, a mátrix, a ten- zor és a duális szervezeteket ismerjük meg. Ezen belül szó van a szervezet alapvető tu
lajdonságairól, a divíziók tí
pusairól és m űködésük jel
lemzőiről, valamint a straté
giai üzleti egységekkel mű
ködő duális szervezetekről és a team szerv ezetek k ialak í
tásának előnyeiről. A k o n szernek és holdingok kiala
kulásáról, típusairól, a kon
szern irá n y ítás jellem ző irő l o lv a sh a tu n k m ég e b b e n a fejezetben. Arról is tájékozód
hatunk, hogy a bem utatott szervezeti alapformák milyen környezeti feltételek és adott
ságok mellett m űködhetnek hatékonyan. A gyakorlatban ugyanis az azonos feltételek és szervezeti formák mellett is különbségek figyelhetők meg a szervezetek m űködé
sében és hatékonyságában.
Ezek okait csak a m élyebb elemzés tárhatja fel.
Az elemzés során célszerű a sz erv eze tek et a lre n d sz e rek re fe lb o n ta n i és azok fu n k ció it, egym ás k ö zö tti kapcsolatait vizsgálni. A fon
tosabb alrendszerek elemzése elég információt adhat a szer
vezet eg észé b en ta p a sz ta l
ható jelenségek magyaráza
tára. Az ezekkel a kérdések
kel foglalkozó harmadik feje
zetből kitűnik, hogy a vezetés és szervezés napi gyakorla
tában fontos a szervezeti al
rendszerek elhatárolása, más szóval dekomponálása. Lehe
tőségei sokfélék: funkcioná
lis, tárgyi és regionális, folya
mat, stratégiai és materiális- /in fo rm á c ió s elvű d e k o m p o n álása. A szerző k a v e zetők konkrét igényei alapján vizsgálják az egyes dekom - p o n á lá si e lv e k e t, m ert az igényeket esetenként más és m ás d e k o m p o n á lá s i elvek
elégítik ki. Az elk ü lö n ített alrendszerek eltérő tulajdon
ságokat m utatnak, differen
ciálódnak, ezt az eltérő célok és érd ek e k , az e lté rő idő- o ren tá ció , szerv ezeti m eg
o ld áso k , v eze tési stílus és kultúra okozza. A szervezetek vezetői úgy segíthetik elő az alkalm azkodási folyam atot, hogy utat engednek a szer
vezet differenciálódási törek
vései kibontakozásának.
A következő (4.) fejezet a vezetési funkciókról szól. A szerzők részletesen tárgyalják a sz e rv e z e t ö ssz e h a n g o lt működését biztosító vezetési tevékenységeket: a célkitű
zést és stratég iaa lk o tást, a szervezést, a közvetlen irá
nyítást és a kontrollt. A cél
kialakítás és stratégiaalkotás egy logikai rendbe felépített eljárás, e n n e k fo ly am ata során a kitűzött célok közötti összhangot kell biztosítani a hosszú távú haték o n y m ű
k ö d é s é rd e k é b e n . A s z e r
vezés elő re m eg h atáro zo tt célok megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak ö sszeh an g o lásával. A közvetlen irányítás keretében az emberi erőfor
rásm enedzsm ent, a m otivá
ció, a k o m m u n ik á c ió , v a
lamint a csoportok létreho
zásán a k és v e z e té s é n e k témaköre kerül bemutatásra a könyvben. A motiváció az al
kalmazottaknak arra irányuló belső késztetése, hogy mun
kájukat a legjobb m inőség
ben és megfelelő intenzitással végezzék. A teljesítm ényt a környezeti feltételek, a k é
p esség ek és a m otiváltság alakítja ki. A kommunikáció a m e n e d z s e re k m u n k á ján ak fontos része. Funkciói közé tartozik az információk szét
o sztása, ö ssz e g y ű jté se , a meggyőzés erősítése, a meg
értés elősegítése és a d ö n téshozatal támogatása. A szer
VEZETÉSTUDOMÁNY
1996. 7-8. szám 101
vezetékben formális és infor
mális információáramlást biz
tosító kommunikációs csator
nák különböztethetők meg.
Az e lő b b ie k le és felfelé irányuló, valam int h o rizon tális kom m unikációk le h et
nek; a személyes és véletlen- szerű k ap cso la to k ra é p ü lő inform ális k o m m u n ik áció s háló sokszor gyorsabban és pontosabban működik a for
mális kommunikációs csator
náknál.
A szervezeteket alkotó cso
portok segítségével növelhető a szervezeti munkavégzés ha
tékonysága s a csoportok le
hetőséget adnak tagjaik szo
ciális szükségleteinek kielé
gítésére is. A vezetők m un
kájuk során funkcionális, fel
adat, informális, érdek (koalí
ció) csoportokkal kerü lh et
nek kapcsolatba. Az érdek- c s o p o rto k k ö zö s é r d e k lődésen és személyes barátsá
gon alapuló csoportok lehet
nek. A vezetőknek m inden
képpen tisztában kell lenniük az egyes csoportok működé
sével. szerepük jellemzőivel.
A stratégiaalkotás, a szerve
zés és szervezetalakítás, vala
m int a k ö zv etlen irányítás mellett a kontroll (ellenőrzés) gazdasági, pszichológiai és politikai (hatalmi) szempont
ból is kiemelt vezetési funk
ció. Az ellenőrzés a piaci, a b ü ro k ratik u s, a résztvevők személyére, motivációira irá
nyuló kontrollt foglalja ma
gában. Megismerjük a haté
kony kontroll jellem zőit, a kontrollt befolyásoló ténye
zőket és a kontroll tartalmi elemeit. A hatékony menedzs
m e n tk o n tro ll (c o n tro llin g ) alapfeltétele az elszám olha
tóság biztosítása, ami a cont
rolling szerves részét képező k ö ltsé g és te lje s ítm é n y számítással valósítható meg.
A könyv változásvezetést tárgyaló utolsó (5.) fejezeté
ben annak okairól olvasha
tu n k , hogy a sz e rv e z e te k m iért és hogyan változnak meg és alakulnak át, továbbá arról, hogy m iként lehet a szerv ezeti v álto zások at tu datosan irányítani vagy b e
folyásolni. A szervezeti vál
tozások m egértése azért lé
nyeges, mert a vezetőknek és a szervezet tagjainak számol
niuk kell azzal, hogy a meg
változott szervezeti viszonyok a korábbiaktól eltérő m aga
tartásformákat igényelnek. A változásokhoz pedig mind a vezetőknek, mind a beosztot
taknak alkalmazkodniuk kell.
Szervezeti változás minden o ly an á ta la k u lá s, am ely a szervezetek lényeges jellem
zőiben (m űködési folyam a
tok, technológia, struktúra, hatalmi viszonyok stb.) kö
vetkezik be. A szerzők ábrák segítségével m utatják be a változásvezetés átfogó és fo- lyam atm odelljét. Foglalkoz
nak a változások mértékével, a szervezettervezéssel és fej
lesztéssel, a lényeges szerve
zeti változók csoportjaival. A szervezetváltoztatás m indig az adott, konkrét körülm é
nyektől függ, ezért azt alapos helyzetelemzésnek kell meg
előznie. A siker attól függ, hogy a vezetők mellett az al
kalmazottak és a tulajdono
sok is elkötelezetteke a vál
tozások mellett; a változtatás az ő fe la d a tu k is. A sik e r ak k o r is b iz to sab b an e lé r
hető, ha a vezetők nem csak részp ro b lém ák at kezeln ek, hanem rendszerszemléletben és hosszabb időhorizontban gondolkodnak.
A sz e rv e z e ti v á lto z á so k té m a k ö re az 1980as év ek során került az érd ek lő d és középpontjába, főként azért, mert a szervezetek környe
zetében is nagymértékű vál
tozások történtek és történ
nek napjainkban is. Sőt, nem
csak az állandó változásokról van szó a szervezetek kör
nyezetében, hanem a változá
sok ütem ének felgyorsulásá
ról is. A szervezeteknek a je
lenlegi bizonytalan környe
zethez kell alkalmazkodniuk:
ez mind a vezetők, mind pe
dig a beosztottak számára fo
kozott kihívást és nehézséget jelent.
A könyv terjedelmes Füg
g elék éb en - mely Tari Ernő munkája - a szervezeti for
mák és stru k tú rák magyar- országi fejlődéséről tájéko
zódhatunk. A legutóbbi más
fél évtizedben végbement tár
sadalmi-gazdasági átalakulás részletes b em u tatá sa k e re tében szó van a hazai szer
vezeti form ák változásának tö rté n e lm i h á tte ré rő l, az 1980-as évek útkereséséről.
Ezen b elü l m eg ism erjük a nagyvállalati szervezet m ó
d o s ítá s á n a k k ís é rle te it, a mátrixszervezet működési ta
pasztalatait, a különböző gaz
dasági v állalkozások kiala
kulását. A szerző megvizsgál
ja a piacgazdasági átm enet felé k ö z e lítő jo g szab ály - alkotásnak a szervezeti for
m ák fe jlő d é sé re g y ak o ro lt h a tá sá t, m ajd tá jé k o z ta t a ren d szerv áltást közvetlenül megelőző és követő időszak
ban az állami vállalati szfé
rában bekövetkezett szerve
zeti változásokról. Végül a magángazdasági szervezetek fejlődéséről, strukturális jel
lemzőiről, a vállalkozáscso
portokról (holdingokról) és a szervezeti formák fejlődésé
nek az 1990es évek derekán kialakult tendenciáiról olvas
hatunk.
Ebből a vázlatos ism erte
tésből is kitűnik, hogy Do- bák Miklós és m unkatársai könyve - a soro zat ezután megjelenő köteteihez hason
lóan - m ennyire átfogóan, részletesen foglalkozik a ve
1 0 2 VEZETÉSTUDOMÁNY
1996. 7-8. szám
zetési funkciókkal, a szerve
zetek magatartási jellem zői
vel, a stratégiaalkotási és irá
nyítási technikákkal. A szer
zők m in d e n ü tt szem e lő tt tartják a M agyarországon a vállalati szférában az állami és magángazdaságban foko
zatosan végbem enő szerve
zeti változásokat. Közreadják a nemzetközi és hazai elmé
leti kutatások legújabb ered
m ényeit, nem fele d k ezn ek meg azonban a m indennapi gyakorlatban alkalm azható célszerű megoldások, példák bemutatásáról sem.
A v e z e té stu d o m á n y le g újabb hazai és nem zetközi kutatási eredm ényeit tartal
mazó könyv hasznos útm u
tatás a gazdasági élet felső szintű vezetői, az igazgatósá
gi tagok, az elméleti és gya
korlati szakemberek számára egyaránt. Emellett jól felhasz
nálható az egyetemi és főis
kolai oktatásban, a vezető
továbbképző intézetek tan folyamain is. A gazdag Ir o dalom jegyzék azok számára nyújt ú tb a ig azítást, akik a könyv anyagához kapcsolódó témával még részletesebben kívánnak foglalkozni.
Rubóczky István
Jó igazgatókat keresünk Az igazgatótanács
a piac és átm eneti gazdaságokban
Szerkesztette: Marek HESSEL Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. 1995. 202 p.
Az eredetileg angol nyelven m eg jelen t ta n u lm á n y k ö te t szerzői a nyugati országok
ban felhalmozódott vállalat- vezetési tapasztalatok k ö z
readásával nyújtanak ú tb a igazítást K özép és K elet- Európa gazdaságai számára.
Mivel ebben a térség ben a g azd aság o k je le n tő s része
már magánkézbe került, fel
té tle n ü l sz ü k sé g van s z á mukra meghatározni a felelős és életképes, eredményes irá
nyítás m ódszerét. A ta n u l
mánykötetben tehát minden
képpen időszerű kérdésekről o lvash atu n k . N yilvánvaló, hogy nem egyszerűen le kell m áso ln i a n y u g a t-e u ró p a i m ó d sz e re k e t; a k ö z é p és kelet-európai országoknak fi
gyelembe kell venniük egy
részt a történelmi hagyomá
nyokat, m ásrészt az egyes országok közt mutatkozó el
téréseket is.
Az igazgatótanácsok az ál
lam életében a törvényhozás
hoz hasonlíthatók: kijelölik a hosszú távú célokat s a me
nedzsm enten szám on kérik azo k m e g v aló sításá t. F el
ü g y e le ti fu n k ció ju k olyan igazgatók bevonását igényli, akik semmilyen érdekeltségi kapcsolatban sincsenek a vál
lalattal, s így függetlenül tud
ják értékelni a vállalatvezetés munkáját. A vállalatirányítás szempontjából a teljesítmény
javulás elérése a legfőbb cél, az értékelésnek erre kell irá
nyulnia, nem pedig a siker vagy a kudarc regisztrálására.
Az igazgatótanács nem fog
la lk o z h a t a v állalat n ap i ügyeivel, s nem korlátozhatja a m enedzsm ent m űködését és hatáskörét. A tanulmány- kötetben javaslatokat találunk a közép és keleteurópai gaz
daságok számára a legcélsze
rűbb megoldások kiválasztá
sához.
A szerzők ismertetik a piac- gazdaságok vállalatirányítás
ra alkalmazott m echanizm u
sait és a felm erülő p ro b lé
mákat. Áttekintést kapunk a tanulmányokból az állam sze
repéről és feladatairól a piac- g a z d a sá g o k ra való á tté ré s id ő sz a k á b a n . A refo rm o k keresztülviteléhez a k ezd e
m ényezést, a kezdő lépést
u g y an is az állam n a k kell megtennie a szükséges intéz
mények felállításával, a sza
b á ly o z ó és jogi re n d s z e r megalkotásával, a bankrend
szer m eg refo rm álásáv al és egyéb intézkedésekkel.
Az átm eneti g azdaságo k ban az igazgatótanácsoknak szám olniuk kell a vevők, a szállítók és a munkavállalók m esszem enő érd ek eiv el. A vállalat hosszú távú fejlődését leginkább a vállalati straté
gián, a vállalat felső vezetői
nek kiválasztásán és felkészí
tésén keresztül gyakorolhat
ják. P éldákon szem léltetve ism erjük meg az igazgató- tanács bevonását a vállalati stratégiába, értékelésébe és a felső vezetők kiválasztásába, betanításába. Az amerikai és német vállalatoknál az igaz
gatótanácsok fő feladata an
nak biztosítása, hogy a vál
lalatvezetés hozzáértő kezek
ben legyen s a részvényesek folyam atosan jelentést k ap janak a vállalat ügyeiről. A részvényesek, a termékpiac, a munkavállalók és a piaci ver
seny szempontjából kell érté
kelni a menedzsment teljesít
ményét.
Az értékelésnél fontos sze
repük van a ren d elk ezésre bocsátott információknak. Az igazgatóknak és a vállalatve
zetőknek egyaránt hasznos, ha lefektetik, hogy m ilyen információkra van szükségük a rendszeres tanácsüléseken és ezeket az inform ációkat hogyan és mikor készítik el.
Az átm eneti gazdaságokban az ig a z g a tó ta n á c s o k n a k évente egyszer felül kell vizs
gálniuk értékelési eljárásaikat, mivel a környezet változásai módosításokat tehetnek szük
ségessé.
A tanulmánykötet kiegészí
tő F ü g g e lé k e k ajánlásokat tartalmaznak a tulajdonosok és az igazgatók magatartásá
VEZETÉSTUDOMÁNY
1996. 7-8. szám 1 0 3
