6. Fazit

6.1. Zusammenfassung der Arbeit und der Ergebnisse

In der Einleitung dieser Diplomarbeit wurde festgestellt, dass Kooperation einen wichtigen Bestandteil des menschlichen Zusammenlebens darstellt. Um dies zu unterstreichen, wurde im darauffolgenden Kapitel zwei die Spieltheorie als theoretischer Rahmen zur Erklärung, wie es trotz grundsätzlich egoistischer Ausrichtung von Individuen zu Kooperation kommen kann, vorgestellt. Ausgehend von einer einfachen Darstellung des Gefangenendilemmas, bei dem zwar für beide spielenden Defektion die dominante Strategie darstellt, sie aber ihre Auszahlung, wenn beide kooperieren, erhöhen könnten. Auf die Gefahr hin ausgebeutet zu werden, wird sich bei dieser Form des Gefangenendilemmas, es handelte sich um ein Spiel ohne Wiederholung, keine Kooperation einstellen.

Erst durch das Hinzufügen der Möglichkeit, dass Spielende weitere Male aufeinandertreffen können, kann Kooperation entstehen. In diesem Zusammenhang wurde auf Axelrod (2009) und das von ihm veranstaltete Computerturnier, bei dem das Ziel das Herausfinden der besten Strategie im Gefangenendilemma mit Wiederholungen war, verwiesen. Als erfolgreichste Strategie ging Tit for Tat, vermutlich eine der am weitesten bekannte Strategie in Verbindung zum Gefangenendilemma, als Sieger hervor. Dabei handelte es sich um eine eher einfache Strategie, bei der, der vorangegangene Spielzug des/der anderen Spielenden kopiert wird. Im Anschluss wurden auch weitere Computertourniere veranstaltet, bei deren Analysen sich zeigte, dass erfolgreiche Strategien Gemeinsamkeiten aufweisen: sie sind freundlich, nachsichtig und schlagen zurück. Das bedeutet, die erfolgreichen Strategien defektierten nicht als erstes, waren

bereit zur Kooperation zurückzukehren, wenn die Strategie des/der Gegenspielenden defektierte und sie schlugen zurück als Reaktion auf die Defektion der anderen Strategie. Die Forschung von Axelrod wurde in der Folge von anderen aufgegriffen und weitergeführt. So wurden evolutionäre Spiele mit verschiedenen Populationen von Spielenden durchgeführt, auch unter Einbeziehung von Fehlervariablen, die als „noise“ bezeichnet werden, um ein Verständnis dazu zu entwickeln, wie und unter welchen Bedingungen Kooperation in Populationen auftreten kann. Zwei dieser Bedingungen, die zu einem vermehrten Auftreten von Kooperation führen können, sind direkte Reziprozität und indirekte Reziprozität beziehungsweise Reputation. Beides setzt einerseits das Vorhandensein von Erinnerung voraus, wie vergangene Interaktionen verlaufen sind und andererseits, dass der/die Mitspielende (wieder)erkannt wird. Auf dieser Basis wird dann die Entscheidung für Kooperation oder Defektion mit der entsprechenden spielenden Person getroffen. Während bei direkter Reziprozität ausschließlich die eigene Erfahrung mit einer bestimmten Person wesentlich ist, treffen bei der indirekten Reziprozität die Erfahrungen mehrerer Personen aufeinander. Diese Erfahrungen können sich widersprechen und beeinflussen die Reputation eines/einer Spielenden, die dann die Basis für die Entscheidungsfindung darstellt. Diese Reputation wurde bei den zitierten Spielen als Image-Wert oder standing mathematisch formuliert. Die Höhe dieses Image-Werts beziehungsweise die Fähigkeit richtig einzuschätzen, ob der/die Gegenspielende einen hohen oder einen niedrigen Image-Wert aufweist, hat unmittelbaren, positiven Einfluss auf die Kooperationsbereitschaft. In menschlichen Gemeinschaften ist in Bezug auf die Übermittlung der Reputation Sprache ein zentrales Element: um die Reputation einer Person richtig einschätzen zu können, müssen Informationen über die vergangenen Interaktionen mit ebendieser Person weitergegeben werden. Aufbauend auf den Ausführungen zu direkter und indirekter Reziprozität wurden Öffentliche Güter

Spiele genauer betrachtet. Dabei handelt es sich um Spiele ähnlich dem Gefangenendilemma,

bei dem mehrere Spielende gleichzeitig spielen und mit Taten, Spenden oder Ähnlichem in einen Gemeinschaftstopf einzahlen. Ein erwähntes und realitätsbezogenes Beispiel dafür sind Spiele, bei denen der Klimawandel durch gemeinsamen Einsatz der Spielenden abgewendet werden soll. Aus den Ergebnissen der Spiele wurde der Schluss gezogen, dass erstens, je genauer die Spielenden über die Konsequenzen bei keiner Kooperation Bescheid wussten, desto eher kooperierten sie. Zweites wurde festgestellt, dass die Tatsache, dass andere Spielende über das eigene kooperative oder defektive Verhalten informiert werden oder es sehen können, wie die einzelnen Spielenden entscheiden, die Bereitschaft zur Kooperation gesteigert werden kann. Das bekannteste Öffentliche Güter Spiel ist „the Tragedy of the Commons“, bei dem Gemeingüter durch Übernutzung ausgebeutet werden. Diese Ausbeutung kann durch geregelte Nutzungsstrategien, die weder überregulieren noch unterregulieren vermieden werden. In Zusammenhang mit der Tragedy of the Commons wurde auch auf die Problematik der Anti-

Commons eingegangen. Dabei handelt es sich um Ressourcen, meistens Wissen, die nicht

genutzt werden können, weil beispielsweise durch Patente andere von der Nutzung ausgeschlossen sind. Gemeingüter können auch in Form von industrial Commons in Unternehmen vorkommen. Dabei handelt es sich vorwiegend um Erfahrung, Expertise und Wissen, die genauso wie natürliche Ressourcen ausgebeutet werden können oder wie Anti-

Commons ungenutzt verkümmern. Zur Bestimmung des idealen Niveaus der Nutzung der Commons ist Kommunikation ein entscheidender Faktor, da sie zur Abstimmung beiträgt und

Kooperation ermöglicht, die unter Zuhilfenahme der Mechanismen von Reziprozität und Reputation aufrechterhalten und gefördert werden kann.

Hier soll ein weiteres Mal explizit darauf hingewiesen werden, dass die im Zuge der Spieltheorie vorgestellten Strategien keine Handlungsanweisungen für reale Situationen darstellen. Sie können bestenfalls als Richtwerte betrachtet werden, bei deren Einsatz Mitdenken und das Wissen über ihr Zustandekommen von entscheidender Bedeutung ist. Zweck der Entwicklung dieser Strategien ist nämlich nicht ihr Einsatz bei menschlichen Interaktionen, sondern die Erforschung der theoretischen Bedingungen unter denen Kooperation zwischen Individuen entstehen kann.

Aufbauend auf diese spieltheoretischen Betrachtungen wurden die Gründe für Kooperation in menschlichen Gemeinschaften und Gesellschaften untersucht. Der Zweck der Kooperation in diesen Bereichen ist hauptsächlich die Erleichterung der Arbeit und des Lebens durch Arbeitsteilung. Sie setzt Kooperation voraus, die auf unterschiedlichen Ebenen, sei es zwischen zwei Menschen, größeren Gruppen von Menschen bis hin zur Kooperation zwischen Staaten, möglich ist. Die hier relevanteste Kooperationsebene ist die Ebene innerhalb von Unternehmen, in der einzelne Individuen innerhalb von Gruppen, Abteilungen und Teams zusammenarbeiten und auch gruppen-, team- und abteilungsübergreifend kooperieren, um ihr Ziel der Leistungsverbesserung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Durch Kooperation sollen somit die wirtschaftlichen und sozialen Vorteile der Arbeitsteilung und Spezialisierung genutzt werden.

Voraussetzung zum Aufbau von Kooperation in zwischenmenschlichen Beziehungen ist aber Vertrauen und innerhalb von Unternehmen eine kooperationsfördernde Kultur. Aus diesem Grund wurde zuerst der Begriff Vertrauen spezifiziert und darauf aufbauend genauer untersucht. Dabei wurde festgestellt, dass zwischen Vertrauen und Kooperation eine Wechselwirkung besteht, also das entgegenbringen von Vertrauen zu Kooperation führen kann, aber auch Kooperation die Entstehung von Vertrauen begünstigt. Die eingeschätzte Vertrauenswürdigkeit einer Person wird wesentlich von drei Dimensionen beeinflusst: der Integrität, Kompetenz und Offenheit, wobei das Zusammenspiel dieser drei Aspekte das einer Person entgegengebrachte Vertrauen bestimmt.

Danach wurden mögliche Kategorisierungen von Vertrauen untersucht, wobei im Besonderen die Einteilung in kalkulierendes, wissensbasiertes und identifikationsbasiertes Vertrauen genauer besprochen wurde. Diese drei Arten von Vertrauen bauen aufeinander auf, wobei identifikationsbasiertes Vertrauen die höchste Stufe darstellt. Wesentlich bei dieser Betrachtung ist, dass die grundlegende Fähigkeit und Bereitschaft zu vertrauen abhängig von der individuellen Erfahrung stärker oder weniger stark ausgeprägt sein kann.

Aufbauend auf die Kategorisierung von Vertrauen wurde dann auf die Schaffung und den Aufbau von Vertrauen in Unternehmen eingegangen, da Vertrauen einen wichtigen Faktor in Bezug auf die Arbeitsproduktivität in Unternehmen darstellt. Zuerst wurde dabei auf die Entstehung von Vertrauen generell eingegangen. Das dazu vorgestellte Modell nimmt die individuelle Vertrauensdisposition, also die jedem Menschen eigene Bereitschaft anderen Vertrauen entgegenzubringen, als Basis. Das spezielle Vertrauen, das situationsabhängig ist, steht in einer Wechselwirkung mit der Vertrauensdisposition. Diese unterteilt sich in eine nicht immer ausgelöste Beurteilung des Vertrauensobjekts, eine Vertrauensintention, die sich aus den anderen beiden Teilen zusammensetzt und die grundlegende Absicht dem Vertrauensobjekt Vertrauen entgegenzubringen bezeichnet und der Vertrauenshandlung, bei der es dann schlussendlich zu einer aktiven Handlung, die auf Vertrauen beruht, kommt. Als konkrete vertrauensbildende Maßnahmen wurden das Info Center und Communities genannt, wobei noch eine Vielzahl weiterer Möglichkeiten zum Aufbau von Vertrauen in Unternehmen bestehen. Grundsätzlich eignen sich dafür alle Maßnahmen, die den Austausch und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden fördern, da sich kennen die Basis für den Aufbau von Vertrauen bildet.

Ebenfalls hat Vertrauen einen Einfluss auf die Reputation und Reziprozität, wie Elinor Ostrom (2003 & 2009) feststellte und empirisch bestätigte. Ein lernendes Individuum verfügt über ein gewisses Grundvertrauen, das sich auf ihre Kooperationsbereitschaft auswirkt. Können aus einer reziproken Kooperation, die sich auf die Reputation der Partner auswirkt, Vorteile für die Beteiligten generiert werden, wirkt sich das auf das Grundvertrauen einer Person aus. Somit stehen Vertrauen, Reziprozität und Reputation in einem Verhältnis zueinander.

Neben dem Vertrauen hat auch die Unternehmenskultur entscheidenden Einfluss auf die innerbetriebliche Kooperationsbereitschaft. Als Unternehmenskultur wird die in jedem Unternehmen einzigartige Zusammenstellung von Werten, Normen und Regeln verstanden, die implizit vorliegen und an neue Mitarbeitenden weitergegeben werden. Diese Unternehmenskultur kann eine Kultur des Vertrauensdarstellen oder von Misstrauen geprägt sein und sich entsprechend ihrer grundlegenden Ausrichtung auf den Grad der Kooperationsbereitschaft im Unternehmen auswirken. Laut dem cultural dynamics model of oganizations von Hatch (1993), das auf dem weitläufig bekannten Modell der Unternehmenskultur von Edgar Schein aufbaut,

besteht eine Unternehmenskultur aus vier Elementen: Werten, Artefakten, Symbolen und Grundannahmen. Diese vier Elemente sind durch sich gegenseitig beeinflussende, dynamische Prozesse miteinander verknüpft und bestimmen in ihrer Gesamtheit die Kultur innerhalb eines Unternehmens, die nicht statisch vorliegt, sondern veränderbar ist.

Da die Unternehmenskultur veränderbar ist, wurde sich in der Forschung damit beschäftigt wie sie verändert werden kann und ob dies überhaupt sinnvoll sein kann. Insgesamt lässt sich schließen, dass eine bewusste und auch nachhaltige Steuerung der Unternehmenskultur sich positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auswirken kann, da durch sie ein Gemeinschaftsgefühl entstehen kann, dass Kooperation fördert. Eine von oben herab diktierte Änderung der Kultur ist nicht zielführend, jedoch nehmen Führungskräfte bei ihrer Kommunikation durch ihr Verhalten und die Ausgestaltung der Kommunikationsvorgänge einen wichtigen Anteil an Veränderungsprozessen. Soll die Unternehmenskultur aktiv gesteuert werden, ist wichtig, dass Kopieren von anderen Unternehmen selten zum Erfolg führt, da unterschiedliche Voraussetzungen und Strukturen herrschen. Zu rasche Änderungen ohne Berücksichtigung der Geschichte eines Unternehmens kann zum Blockieren der Maßnahmen durch die Mitarbeitenden führen, was eine Veränderung von Werten, Normen und Verhalten, bei dem es sich um längerfristige Prozesse handelt, verunmöglicht.

Eine Veränderung der Unternehmenskultur kann in vier Schritten durchgeführt werden. Im ersten wird die aktuelle Kultur bewusst erfasst, danach wird die gewünschte, ideale Unternehmenskultur konzipiert, gefolgt von der Auswahl entsprechender praktischer Maßnahmen, abgestimmt auf die Idealkultur und der nach Einführung dieser Maßnahmen regelmäßigen Überprüfung, inwieweit diese wirksam sind. Mögliche Maßnahmen zu Kulturveränderung sind sehr vielfältig und reichen von dem Abhalten von Auftaktveranstaltungen, um einen sichtbaren Start der Veränderungen für die Mitarbeitenden zu ermöglichen über eine schrittweise Reduktion der Unternehmenshierarchie bis zur Einführung von Mitbestimmungsinstrumenten. Wesentlich ist jedenfalls das Schaffen einer Akzeptanz für die Veränderungen.

Damit ein Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig bleiben kann, ist Wissenstransfer ein wichtiger Faktor. Einerseits soll dadurch Wissen im Unternehmen bleiben, wenn Mitarbeitende dieses verlassen und andererseits durch den Austausch von Wissen neues Wissen geschaffen werden. Um Wissen austauschen zu können, ist Kommunikation notwendig. In diesem Zuge wurde ein vielzitiertes Grundmodell vorgestellt, das ursprünglich aus der Technik stammte und das Kommunikationsmodell von von Glasersfeld, bei dem Kommunikation auf zwei Ebenen stattfindet: einer Handlungsebene und einer kognitiven Ebene, die beide nicht immer vollständig synchron laufen müssen, wie das Beispiel des Verwenden eines falschen Wortes entgegen der eigentlichen Intention zeigte. Auch wurde auf die Arten von Kommunikation, deren Einteilung grob in verbale und nonverbale erfolgen kann, besprochen. Erfolgreiche Kommunikation, welche die

Basis für Wissenstransfer darstellt, wurde definiert als Kommunikation, die einerseits von allen Kommunikationsbeteiligten verstanden und andererseits auch akzeptiert wird. Wesentlich dafür ist die Wahl des zur zu übermittelnden Botschaft passenden Kommunikationskanals und die Vermeidung von Kommunikationsbarrieren wie der erwähnte information Overload.

Um erfolgreich Wissen zu transferieren und dessen Bedeutung im Unternehmenskontext zu untersuchen, musste auch Bewusstsein darüber aufgebaut werden, was Wissen eigentlich ist. Zu diesem Zwecke wurde eine Definition von Wissen aus dem Wissensmanagement vorgestellt und Wissen von Daten und Informationen abgegrenzt. Des Weiteren wurde auf die Unterscheidung der Wissensarten eingegangen und mögliche Kategorisierungen vorgestellt. Der Unterscheidung zwischen implizitem Wissen und explizitem Wissen wurde besondere Aufmerksamkeit geschenkt, da dies im weiteren Verlauf der Arbeit wesentlich war. Bei explizitem Wissen handelt es sich um Wissen, das durch Kommunikation ausgedrückt und vermittelt werden kann. Implizites Wissen hingegen ist schwerer weiterzugeben, da es sich um Erfahrungswissen, Bauchgefühl oder subjektives Wissen handelt, das primär durch Vorzeigen oder Sozialisation weitergebbar ist. Aus der Wissensumwandlung zwischen Explizitem und Implizitem lässt sich aber auch neues Wissen generieren.

Dieser Generierung von Wissen durch die Weitergabe und Umwandlung der Arten wurde von Nonaka & Takeuchi (2012) beschrieben und als Modell der Wissensschaffung beschrieben. Über die vier Umwandlungen der Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung kann Wissen weitergegeben werden und neues Wissen entstehen. Dieses Wissen wird über das Unternehmen ausgebreitet, weshalb hier von der Wissensspirale gesprochen wurde. Voraussetzungen für die Ingangsetzung der Wissensspirale sind fünf Faktoren: Intention,

Autonomie, Fluktuation und kreatives Chaos, Redundanz und notwendige Vielfalt. Die

Entstehung neuen Wissens erfolgt in fünf Phasen, die sich jeweils aus einer Verknüpfung der Umwandlungsarten und der Voraussetzungen für die Ingangsetzung der Wissensspirale zusammensetzen. Als Beispiel zur Verdeutlichung des Modells und als Beleg für seine erfolgreiche Anwendung wurde ein Beispiel zur Entwicklung eines Brotbackautomaten angeführt. Später erweiterten die Autoren das Modell der Wissensschaffung durch Ba, einen Ort, an dem das Wissen vorhanden ist, da Wissen nicht ohne Kontext existieren kann.

Als weiteres Modell in Bezug auf Wissenstransfer wurde das fünf-Faktoren-Modell des Wissenstransfers nach Gupta & Govindarajan (2000) vorgestellt. Bei ihrem Modell steht weniger die Erklärung für das Vorgehen des Wissenstransfers im Vordergrund als eine Identifikation der Faktoren, die über den Erfolg von Wissenstransfer bestimmen können. Diese sind der Wert einer Information, die Motivation eines Wissenstragenden, die Existenz und Vielfalt der Übertragungskanäle, die motivationale Disposition des Wissensempfangenden und die Absorptionsfähigkeit des Unternehmens. Wesentlich bei diesem Modell ist die Ausgestaltung der

einzelnen Faktoren, da sie Einfluss darauf haben, ob Wissenstransfer positiv beeinflusst oder unterbunden und damit zur Barriere für den Wissenstransfer wird.

Neben diesen Barrieren ergibt auch mangelndes Vertrauen und Kooperationsbereitschaft eine der besprochenen Barrieren des Wissenstransfers. Eine der vorgeschlagenen Einteilungen der Wissenstransferbarrieren ist anhand ihres Ursprungs in persönliche Barrieren, organisationale Barrieren und im Wissens- und Transferprozess begründete Barrieren. Insgesamt ist Wissenstransfer sehr komplex und kann relativ schnell behindert und eingeschränkt werden, obwohl er eine Basis für langfristige Wettbewerbsfähigkeit darstellt.

Wissenstransfer dient aber nicht nur dem Habhaftbleiben von Wissen im Unternehmen wenn Mitarbeitende ausscheiden, sondern kann auch als Möglichkeit zur Neugenerierung von Wissen dienen, das zur Entwicklung von Innovationen beitragen kann. Nachdem der Begriff Innovation definiert und abgegrenzt wurde, wurden mögliche Arten von Innovationen anhand der ursprünglichen Kategorisierung von Schumpeter (1987) und der in aktueller Literatur vorwiegend vorgenommenen Unterteilung in Prozess- und Produktinnovationen vorgestellt. Während bei Prozessinnovationen Veränderungen im Produktionsprozess, beispielsweise durch neue Abläufe oder Techniken vorliegen, bezeichnen Produktinnovationen die Verbesserung von aktuellen oder die Entwicklung von neuen Produkten. Dies macht auch deutlich wie die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit haben kann: durch die Verbesserung von Produktionsprozessen oder das Verwenden neuer Techniken können Kosten gespart oder die Produktqualität gesteigert werden. Durch neue Produkte können nicht nur aktuelle KundInnen zufriedengestellt werden, sondern auch neue gewonnen werden. Zudem ist das Erschließen neuer Märkte dadurch möglich.

Gefördert werden können Innovationen durch eine Kooperationskultur, in der Ideen- und Wissensaustausch gewünscht und Kooperation gelebt wird. Kreative Problemlösungen sollen gefunden werden können und eine gewisse Risikofreudigkeit ist wichtig, um Neues ausprobieren zu können. Auch Vertrauen ist hier entscheidend, da Mitarbeitende eher Ideen- und Wissen teilten, wenn sie nicht ausgebeutet oder hintergangen werden und keine negativen Konsequenzen bei Nichtfunktionierens der Idee fürchten müssen. Zudem muss die Möglichkeit Bestehendes zu hinterfragen und auch Lösungen außerhalb des Systems finden zu können, ermöglicht werden. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass eine Unternehmenskultur, in der Vertrauen, Kooperation und Wissenstransfer gefördert und unterstützt, sich auch positiv auf die Innovationsfähigkeit und damit auch auf die Wettbewerbsfähigkeit auswirken kann.

Der Zusammenhang dieser Faktoren wurde auch im darauffolgenden Kapitel theoretisch untersucht und festgestellt. Anhand des Analyseschemas LIR wurde eine theoretische Betrachtung eines Problems P in einer bestimmten Ausgangsituation, das zu einem Ergebnis Q

in der Realität führen soll behandelt. Um dies zu ermöglichen, ist ein Übergehen von der Handlungsebene, in der sich das Problem und schlussendlich dann die Lösung befindet in eine kognitive Ebene notwendig. Dort wird das Problem P zu einer Funktion f(P), die durch Denken zu einer möglichen Problemlösung f(Q) gebracht werden soll. Die Überführung in die gewünschte, reale Lösung Q stellte das Hauptproblem dar. Während in einem mittleren Bereich für gewöhnlich P und f(P) beziehungsweise Q und f(Q) ident sind und somit die Beschreibung der Problemlösung deren Erklärung entspricht, ist dies in den Grenzbereichen nicht der Fall. Durch die Konkretisierungen des Wissens und die Wissensrollen konnte die Problemstellung der Überführung der kognitiven Problemlösung f(Q) in Q erklärt und untersucht werden.

Eingebettet in dieses Modell wurde neben dem Kommunikationsmodell von von Glasersfeld, das ebenfalls von einer Trennung einer kognitiven und einer Handlungsebene ausgeht, die Fragestellung der Relevanz von Wissenstransfer, Vertrauen, Innovationsfähigkeit und Kooperation, insbesondere der Verknüpfung mit den spieltheoretischen Überlegungen aus Kapitel 2.

Im vorletzten Kapitel wurden mögliche Hemmnisse der innerbetrieblichen Kooperation besprochen, insbesondere solche, die zuvor nicht explizit behandelt wurden. Dazu wurde auf Trittbrettfahrertum, also das Ausnutzen des kooperativen Verhaltens anderer, die Installationsbarriere und das Verhältnis von Konkurrenz und Kooperation besprochen. Gerade das Verhältnis von Kooperation und Konkurrenz ist ambivalent, da Konkurrenz nach außen, gegenüber anderen Gruppen hin, die innere Kooperationsbereitschaft steigern kann, aber Konkurrenz auch Kooperation unterminieren kann, insbesondere wenn aus der Kooperationsbereitschaft anderer durch Hintergehen ein eigener Vorteil gezogen werden kann. Danach wurde nochmals auf die Spieltheorie vom Beginn dieser Arbeit eingegangen und daraus mögliche Maßnahmen zur Steigerung der Kooperation in Unternehmen abgeleitet. Dazu gehören eine zielgruppengerechte Bewusstseinsbildung der Konsequenzen des Dilemmas, die Erzeugung von längerfristig ausgerichteten, auf Reputation und Reziprozität ausgerichtete Beziehung, das möglichst ganzheitliche Vermeiden von Nullsummenspielen und zuletzt Bestrafung und Vergebung. Diese dabei vorgestellten Regeln können als Richtlinien fungieren, die eine grundsätzliche, sinnvolle Handlungstendenz aufzeigen. Jedoch ist Vorsicht geboten, wenn diese Richtlinien als Handlungsanweisungen missverstanden werden. Wie auch in anderen Bereichen dieser Arbeit, ist das blinde Anwenden meist nicht zielführend. Mitdenken und das Wissen über die Grenzen der hier vorgestellten Theorien ist wesentlich, um den gewünschten Erfolg, oder im Terminus von LIR ausgehend von einem realen Problem P das gewünschte Q, zu realisieren.

Im Dokument Kooperation als Grundlage für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen / eingereicht von Ida Christa Maria Riedl, BSc BSc (Seite 107-115)