Mögliche Maßnahmen zur Förderung innerbetrieblicher Kooperation

Im Dokument Kooperation als Grundlage für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen / eingereicht von Ida Christa Maria Riedl, BSc BSc (Seite 102-107)

5. Problemfelder von Kooperation und Maßnahmen zur Förderung organisationaler Kooperation

5.2. Mögliche Maßnahmen zur Förderung innerbetrieblicher Kooperation

5.2.1. Bewusstseinsbildung über die Konsequenzen des Dilemmas

Im vorangegangenen Kapitel wurden verschiedene Problemfelder der Kooperation angesprochen, wie sie beim Aufbau, Ausbau und Erhalt einer kooperativen Unternehmenskultur auftreten können. Im folgenden Kapitel werden nun darauf aufbauend und unter Rückschluss auf die in Kapitel zwei ausgeführten spieltheoretischen Erkenntnisse, mögliche Maßnahmen zur Förderung der Kooperation innerhalb von Unternehmen besprochen.

Es wurde bereits mehrmals festgestellt, kooperatives Verhalten wirkt sich positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens aus. Dass das kooperatives Verhalten unter den Mitarbeitenden aber zum Vorteil anderer Mitarbeitender untergraben und ausgenutzt werden kann, wurde im Zuge der Konkurrenzproblematik besprochen. So kann sich beispielsweise das Zurückhalten oder Verwenden von Informationen, um Anderen zu schaden unter Umständen positiv auf den individuellen Erfolg im Unternehmen auswirken. Auch das Manipulieren Anderer oder das Zusammenschließen zu Gruppen, um Andere zu übervorteilen bezeichnen Aspekte eines nicht-kooperativen Verhaltens, das dem Unternehmen als solches nicht nützlich ist, eventuell aber den Ausführenden. Es stellt sich somit die Frage, durch welche Mechanismen sich die scheinbar ausschließenden Interessen von Unternehmen und Mitarbeitenden vereinen lassen (vgl. Barthel 2010: 45ff).

Wie in der theoretischen Betrachtung in Kapitel zwei festgestellt, sind Strategien, die ausschließlich defektieren oder kooperieren auf Dauer nicht erfolgreich. Dies gilt auch bei menschlichen Interaktionen innerhalb von Unternehmen. Defektiert eine Person ständig, werden die anderen Mitarbeitenden auf das Verhalten reagieren und gegensteuern. Dies führt dazu, dass dieses Verhalten der nicht-kooperativen Person statt Vorteile aus der Defektion mehr Nachteile bringt. Gleiches gilt auf bei Mitarbeitenden, die ausschließlich kooperieren. Dieses Verhalten wird ebenfalls von anderen bemerkt und in der Folge im Laufe der Zeit ausgenutzt werden. Dementsprechend muss sich eine für die Mitarbeitenden erfolgreiche Strategie sowohl Kooperation als auch Defektion, insbesondere um vermehrtes Defektieren anderer zu beantworten und die eigene Ausbeutung zu verhindern, bedienen, um den individuellen Nutzen

für die Mitarbeitenden zu maximieren. Dies wirkt sich positiv auf die gesamte Kooperationsbereitschaft im Unternehmen und damit auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aus (vgl. Barthel 2010: 49ff).

Daraus lässt sich schließen, dass es für den/die jeweilige/n Mitarbeitende rational vorteilhaft ist, sich kooperativ den Anderen gegenüber zu verhalten. Dementsprechend bietet sich als erste Maßnahme zum Aufbau und Erhalt von Kooperation innerhalb eines Unternehmens an, die Mitarbeitenden von der individuellen Vorteilhaftigkeit der Kooperation zu überzeugen. Dabei kann es auch hilfreich sein, sie auf das grundlegende Dilemma beziehungsweise der daraus resultierenden Konsequenzen aufmerksam zu machen. Wie dies am besten zu bewerkstelligen ist hängt von vielen Faktoren, beispielsweise der Zielgruppe oder der Größe des Unternehmens ab. So kann es sinnvoll sein dem Management neben konkreten Beispielen über die Vorteile der Kooperation die theoretischen Hintergründe der Spieltheorie näher zu bringen oder der Belegschaft durch Unterstreichen der individuellen Vorteile von Kooperation bei gleichzeitiger Betonung der Gefahren von nicht kooperativen Verhalten anhand von Fallbeispielen (vgl. Barthel 2010: 51f).

Neben dem Aufzeigen der Vorteile von Kooperation und den Konsequenzen von Defektion, kann auch das Hervorheben eines gemeinsamen, wesentlichen Ziels unterstützend wirken. Dabei kann es sich beispielsweise, um die Erfüllung der Unternehmensmission handeln. Essentiell ist jedoch, dass sie von allen Beteiligten mitgetragen und akzeptiert wird (vgl. Moser 2017: 118).

5.2.2. Schaffung und Erhalt von langfristigen, reziproken Beziehungen

Im Zuge der Behandlung der Spieltheorie wurde ebenfalls festgestellt, dass die Bereitschaft zu kooperieren von der Wahrscheinlichkeit mit demselben Spielenden wieder zusammenzutreffen abhängt. Wird ein/e Spielende/r höchstwahrscheinlich nicht mehr mit einem/einer anderen zusammentreffen, ist der Anreiz zu defektieren viel größer, da es unabhängig von der Entscheidung zu kooperieren oder zu defektieren des/der anderen Spielenden die höhere Auszahlung ermöglicht. Erst wenn abzusehen ist, dass der/die Spielende wieder mit dem/der anderen zusammentrifft, ist ein Anreiz zu kooperieren gegeben, da bei beiderseitiger Kooperation die Auszahlung für beide höher ist, als bei beiderseitiger Defektion (vgl. Barthel 2010: 52). Diese Erkenntnis ist vor allem in größeren Unternehmen, in denen vielleicht häufiger Umstrukturierungsmaßnahmen und Änderungen an der Zusammensetzung von Abteilungen und Teams bei höherer Fluktuation der Mitarbeitenden, von Relevanz. Aufgrund der oben gezogenen Schlussfolgerungen ist in solchen Organisationen die Wahrscheinlichkeit für nicht-kooperatives Verhalten größer. Aus diesem Grund ist das Schaffen und Erhalten längerfristiger Beziehungen der Mitarbeitenden untereinander wichtig. Sie sollen Gewissheit in eine dauerhafte, wechselseitige Kooperation entwickeln und wissen, dass sie höchstwahrscheinlich mit den

gleichen KollegInnen auf Dauer zusammenarbeiten werden (vgl. Barthel 2010: 52). Diese Langfristigkeit der reziproken Beziehungen bildet die Basis für das Entstehen von Vertrauen, das wiederum die Kooperation fördert. Zudem führt der regelmäßige Austausch miteinander dazu, dass weniger gravierende Vertrauensbrüche begangen werden, da diese gegenüber anderen bei der Unterhaltung engerer Beziehungen zueinander schwerer versteckbar oder zu rechtfertigen sind (vgl. Luhmann 2014: 44).

Auch Seidel (2003) unterstreicht die Wichtigkeit des Aufbaus längerfristiger, stabiler Beziehungen, die durch häufige Interaktionen und Kommunikation miteinander gekennzeichnet sind, um das Dilemma des vermeintlichen Vorteils durch individuelle Defektion zu überwinden (vgl. Seidel 2003: 113ff). Eine Möglichkeit die Kommunikation zu intensivieren besteht im Aufbau von Aufgabeninterdependenzen (vgl. Moser 2017: 119). Durch die engere Verflechtung der Aufgaben von Mitarbeitenden müssen diese zur gegenseitigen Abstimmung mehr kommunizieren, weshalb sie eher geneigt sind sich kennenzulernen und in der Folge vermehrt Vertrauen aufbauen. Ebenfalls wirkt sich dies positiv auf die Motivation des/der Einzelnen aus, da die Beteiligung bei Teamarbeit und dementsprechend der Anteil am Erfolg des Teams sichtbar wird und Anerkennung mit sich bringen kann (vgl. Hertel & Orlikowski 2012: 341).

5.2.3. Reduktion von Nullsummenspielen

Bei dem hier als Basis für die theoretischen Überlegungen dienenden Gefangenendilemma handelt es sich um eine Form des Spiels, bei dem durch Kooperation höhere Auszahlungen generiert werden können wie durch Defektion. Ein Nullsummenspiel bezeichnet aber Spiele, bei denen der Gewinn des/der Einen, einen Verlust des/der Anderen in identer Höhe zur Folge hat. Dementsprechend handelt es sich beim Gefangenendilemma um kein Nullsummenspiel (vgl. Barthel 2010: 53).

Die Bedeutung von Nullsummenspielen wird deutlich, sobald Beispiele aus dem Unternehmenskontext genannt werden. So stellt die Mitarbeiterbewertung in Form einer Rangordnung ein Nullsummenspiel dar, da das Höherreihen eines/einer Mitarbeitenden mit dem Herabsetzen des Rangs eines/einer anderen Mitarbeitenden einhergeht. Darüber hinaus treten Nullsummenspiele auch bei der Verteilung von Ressourcen des Unternehmens auf, sofern ein begrenztes Budget vorliegt, da beispielsweise ein höheres Projektbudget für eine Abteilung mit einem geringeren für eine andere Abteilung einhergeht. Verteilungskämpfe sind die Folge (vgl. Barthel 2010: 53).

Entscheidend zur Vermeidung von Nullsummenspielen ist aber nicht nur das weitestgehende Verhindern von tatsächlichen Nullsummenspielen, sondern auch die Meidung von durch die Mitarbeitenden subjektiv als Nullsummenspiel empfundene Konstellationen. Menschen tendieren nämlich dazu, Situationen als Nullsummenspiele zu empfinden und dementsprechend zu agieren,

die tatsächlich keine sind, obwohl reziproke Kooperation einen beiderseitigen Vorteil hätte. Der Grund dafür ist, dass Menschen sich tendenziell mit ihrem Umfeld vergleichen und erst Zufriedenheit eintritt, wenn der Vergleich für sie vorteilhaft ausgeht. So können Mitarbeitende zum Beispiel unter der fehlerhaften Annahme, es handle sich um ein Nullsummenspiel, aus Missgunst die Beförderung eines/einer KollegIn blockieren, obwohl sich diese Beförderung bei Unterstützung positiv auf den eigenen Nutzen auswirken könnte, da dies unter Umständen dem eigenen Aufstieg dienlich wäre (vgl. Barthel 2010: 53). Die Tendenz der Menschen sich mit anderen in ihrem Umfeld zu vergleichen und von dem daraus resultierenden Ergebnis die eigene Zufriedenheit beeinflussen zu lassen, konnten beispielsweise Boyce et al. (2010) am Beispiel des relativen Einkommens zu einer persönlichen Vergleichsgruppe zeigen. Sie stellten fest, dass mit jeder Person, die mehr Einkommen vorweisen konnte als die Versuchsperson, die generelle Lebenszufriedenheit negativ und mit jeder Person, die niedrigeres Einkommen erzielte, positiv beeinflusst wurde, wobei dieses relative Empfinden von Unter- oder Überlegenheit unbeeinflusst von der absoluten Einkommenshöhe aufgetreten ist (vgl. Boyce et al. 2010: 474).

Die Schlussfolgerung daraus ist, dass das Management Nullsummenspiele möglichst vermeiden sollte, besonders in Bezug auf Beurteilungs- oder Anreizsysteme. Um Kooperation zu fördern, ist zudem wichtig, die individuellen Vorteile der Mitarbeitenden bei kooperativem Verhalten ihrerseits zu unterstreichen und ihren Fokus weg von relativen Vergleichen zu lenken. Dies erfordert jedoch bewusstseinsbildende Maßnahmen seitens des Managements, das sich dieser Problematik annimmt und durch ihre Handlungen gegensteuert (vgl. Barthel 2010: 54).

5.2.4. Konsequenzen bei nicht-kooperativen Verhalten und Vergebung

Als letzter Punkt im Zusammenhang mit möglichen Handlungsanweisen zur Förderung von Kooperation und Reduktion von nicht-kooperativem Verhalten in Unternehmen werden hier Bestrafung und Vergebung besprochen. Auch hier wird wiederum auf die in Kapitel zwei vorgestellte theoretische Betrachtung aus der Spieltheorie rückgegriffen.

Dass Mitarbeitende, die sich kooperativ verhalten, für sie positive Vorteile generieren, wurde bereits festgestellt. Diese Kooperation sollte aber auch von Seiten des Unternehmens explizit belohnt werden. So soll ein/e Mitarbeitende/r, die freiwillig sein/ihr Wissen mit anderen teilt, genauso für den dadurch eintretenden Erfolg gelobt und belohnt werden, wie jene, die aufgrund des Wissenstransfers als Ausführende auftreten. Wie auch im Sport sollten hier Unterstützende und Helfende besondere Erwähnung finden (vgl. Barthel 2010: 54) und ihren Anteil an immaterieller und materieller Anerkennung erhalten. Ebenso sollte defektives Verhalten zum Schaden Anderer sanktioniert werden (vgl. Barthel 2010: 54).

Wie im Zuge des Kapitels zwei festgestellt, waren in den Computertournieren von Axelrod (2009) jene Strategien am erfolgreichsten, die freundlich und nachsichtig waren und Vergeltung übten

(vgl. Axelrod 2009: 29ff). Freundlichkeit bedeutete in diesem Zusammenhang die Handlung nicht als erstes zu defektieren und Nachsichtigkeit, nicht nach jeder Defektion des Mitspielenden mit eigener Defektion zu antworten. Vergeltung bezeichnete die eigenen Defektion nach Reaktion auf manche Defektionen des Mitspielenden. Freundlichkeit im Rahmen der Spiele hat zur Folge, dass, solange sich der/die andere Spielende kooperativ verhält, Kooperation beibehalten wird, was zu beiderseitigem Vorteil ist. Vergeltung hingegen bedeutet auf die Defektion des Mitspielenden mit eigener Defektion zu reagieren, mit dem Ziel die eigene Ausbeutung zu verhindern. Nachsichtigkeit als letzter wichtiger Faktor von erfolgreichen Strategien verfolgt das Ziel nicht auf jede Defektion des Mitspielenden mit eigener Defektion zu antworten, da sich so endlose Defektionszyklen etablieren können, die zu einem beiderseitigen Nachteil führen. Daraus lassen sich bestimmte Verhaltensweisen für Unternehmen ableiten, deren Anwendung jedoch immer von der individuellen Situation abhängen sollte, da blindes Anwenden von Regeln ohne das Vorhandensein entsprechender Korrekturmaßnahmen und Wissen über die Anwendungsgrenzen, wie im Kapitel 4.3. festgestellt wurde, in besonderen Situationen nicht zielführend ist (vgl. Born 2018b: o.S.). Einerseits soll kooperatives Verhalten unterstützt und belohnt werden, um das Auftreten dieses Verhaltens zu fördern. Andererseits soll nicht- kooperatives Verhalten bestraft werden, da dieses Kooperation unterminieren, zu einem Nachteil für das Unternehmen und im Laufe der Zeit zu einer Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit werden kann. Um zu verhindern, dass aus wechselseitiger Defektion, also nicht-kooeprativen Verhalten, das bestraft wird, worauf erst recht nicht-kooperatives Verhalten als Form der Bestrafung als Reaktion auf die Bestrafung folgt, die wiederum mit Bestrafung beantwortet wird, ein Kreislauf unendlicher Defektion wird, ist Nachsicht von Bedeutung. Um Nachsicht üben zu können, ist also das Zurückkehren zu kooperativem Verhalten nach Sanktionierung notwendig. Als Bestrafung in diesem Kontext wird die Erhöhung der Kosten für nicht-kooperatives Verhalten verstanden (vgl. Barthel 2010: 54).

Eine Umsetzung der Prinzipien sei freundlich, nachsichtig und schlage zurück von Axelrod (2009) kann in Unternehmen in Form eines einfach nachzuvollziehenden Regelsystems, an das sich alle halten müssen und deren Durchsetzung, beispielsweise durch das Leben der Regeln innerhalb der Unternehmenskultur gesichert ist, etabliert werden. Darin soll nicht nur die wechselseitige Kooperation, Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung in Form von Spielregeln festgeschrieben werden, sondern auch Maßnahmen beziehungsweise die Vorgehensweise, wenn gegen diese Regeln, beispielsweise durch Defektion, verstoßen wird. Zur besseren Akzeptanz dieser Regeln, sollten sie gemeinschaftlich durchdacht und festgelegt werden (vgl. Barthel 2010: 54) und auch gemeinsam mit dem Hintergrundwissen über ihr Zustandekommen neuen Mitarbeitenden im Unternehmen weitergegeben werden, da durch das Hintergrundwissen

eine höhere Akzeptanz für diese Regeln zu erwarten ist (vgl. Born 2018a: o.S.), wie in Kapitel 4.3. festgestellt werden konnte.

Die Betrachtung möglicher Handlungsoptionen zur Förderung von innerbetrieblicher Kooperation in diesem Kapitel 5.2. ist aber Limitationen unterworfen. Wie im zweiten Kapitel festgestellt, handelt es sich bei den Strategien nicht um Handlungsanweisungen, deren praktische Umsetzung immer zielführend ist. Auch wenn die beschriebenen Vorgehensweisen manchen ökonomischen Erfolg erklären können, kann ihre sture Anwendung ohne dem Wissen über das Entstehen und die Grundlagen beziehungsweise Hintergründe der Strategien und Maßnahmen auf längere Sicht zu einem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit führen. Aus diesem Grund ist es notwendig, genügend Hintergrundwissen aufzubauen, um korrektiv eingreifen zu können und bei der Anwendung der Regeln mitzudenken (vgl. Gatarik & Born 2018: 10).

Im Dokument Kooperation als Grundlage für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen / eingereicht von Ida Christa Maria Riedl, BSc BSc (Seite 102-107)