Mögliche Hemmnisse für Kooperation und Kooperationsbereitschaft

Im Dokument Kooperation als Grundlage für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen / eingereicht von Ida Christa Maria Riedl, BSc BSc (Seite 98-102)

5. Problemfelder von Kooperation und Maßnahmen zur Förderung organisationaler Kooperation

5.1. Mögliche Hemmnisse für Kooperation und Kooperationsbereitschaft

5.1.1. Trittbrettfahrertum

Im vorangegangenen Kapitel wurden die aus innerbetrieblicher Kooperation resultierenden Vorteile für Unternehmen skizziert. Dabei wurde besonders auf ihre Wechselwirkungen untereinander und ihre Abhängigkeit von einer kommunikations- und vertrauensfördernden Unternehmenskultur eingegangen. Die Verflechtung der einzelnen Konzepte miteinander wurde in einem theoretischen Analyserahmen dargestellt. Das nun folgende Kapitel behandelt nochmals explizit, welche möglichen Faktoren das Auftreten und Aufrechterhalten von Kooperation unterminieren können. Im Anschluss wird ein Rückschluss zur Spieltheorie aus Kapitel zwei hergestellt, in dem die aus der Spieltheorie gewonnen Erkenntnisse in mögliche, in Unternehmen umsetzbare Maßnahmen umgelegt werden, die kooperatives Verhalten fördern.

Einige Aspekte, die als Barrieren der Kooperation und damit der Bereitschaft zu kooperieren bezeichnet werden können, wurden im Laufe dieser Arbeit bereits erwähnt. Im Allgemeinen kann davon ausgegangen werden, dass all jene Verhaltensweisen, die der Kooperation dienlich sein können, bei ihrem Fehlen oder Zuwiderhandeln das Gegenteil, also geringere Kooperationsbereitschaft, bewirken können. Beispielsweise wurde der Einfluss der Unternehmenskultur auf die Bereitschaft zusammen zu arbeiten und auch die Wechselwirkung zwischen Vertrauen und Kooperation untersucht. In einer Unternehmenskultur, die von Egoismus und gegenseitigem Misstrauen geprägt ist, wird die Entstehung von Kooperation behindert werden und sollte sie doch entstehen, nur in einem eingeschränkten Rahmen auftreten. Vertrauen wiederum ist Voraussetzung für Kooperation, wobei auch durch Kooperation Vertrauen geschaffen werden kann. Ebenso können Kooperationsbarrieren in Anlehnung an Barrieren im Wissenstransfer gefunden werden: in Unternehmen, in denen der informelle, über die bloße, absolute Notwendigkeit zur Leistungserstellung hinausgehende Austausch nicht erwünscht, geduldet oder möglich ist, wird sich kaum Kooperation zwischen nicht kommunizierenden Mitarbeitenden einstellen, da sie sich schlichtweg zu wenig kennen, um Vertrauen, sei es persönliches oder leistungsbezogenes, aufbauen zu können. So erwähnt Günter (2013) als Kooperationshemmnisse unter anderem die bereits in Kapitel 4.1.4. erwähnten Not-invented-

here-Syndrom, mangelndes Vertrauen und das Risiko des Wissensabflusses, wobei nicht nur

objektiv vorhandene Risiken, sondern auch subjektiv empfundene als Barrieren Beachtung finden (vgl. Günter 2013: 399).

Wird versucht Kooperation aufzubauen, wenn diese zuvor noch nicht im gewünschten Ausmaß im Unternehmen institutionalisiert wurde, kann eine Installationsbarriere wirken. Dabei handelt es sich um Anlaufschwierigkeiten, die entstehen, wenn niemand das Risiko des ersten Schritts in Richtung Kooperation wagen will. So muss zuerst Zeit, Energie oder Wissen investiert werden, um erst dann einen Nutzen aus der entstehenden Kooperationsbereitschaft ziehen zu können, wenn das Verhalten anderer ebenfalls kooperativ ist. Handeln die Anderen trotz der Investitionen der initiierenden Person weiterhin nicht kooperativ und verstärken die Zusammenarbeit nicht, entsteht für sie kein Nutzen und die eingesetzten Ressourcen sind großteils verloren. Auch hier zeigt sich wiederum die Bedeutung von Vertrauen in der Unternehmenskultur, denn durch Vertrauen kann diese Installationsbarriere abgemindert werden. Je höher das gegenseitige Vertrauen ist, desto weniger ausgeprägt wird die Barriere auftreten, da andere sich im Gegenzug eher beteiligen werden (vgl. Ahlert et al. 2006: 23).

Konnte innerhalb eines Unternehmens nun Zusammenarbeit und Kooperationsbereitschaft aufgebaut werden, kann die Kooperation durch Trittbrettfahrer unterwandert werden. Dabei handelt es sich um Personen, die aus der Leistung beziehungsweise Zusammenarbeit anderer, ohne selbst etwas beizusteuern, Profit schlagen. Ein Beispiel zum Trittbrettfahren in Unternehmen können Team- beziehungsweise Gruppenarbeiten darstellen. Ist das Ziel eines Teams das Finden einer kreativen Lösung zu einem bestehenden Problem und eine Person beteiligt sich nicht im gleichem Ausmaß wie die anderen Teammitglieder, profitiert aber von der Anerkennung durch die gefundene Lösung, handelt es sich um ein/e TrittbrettfahrerIn. Das Trittbrettfahrerproblem wurde im Kapitel 2.4. bereits in Zusammenhang Öffentlichen Güter

Spielen erwähnt, insbesondere im Bezug auf Spielen, deren Ziel das fiktive Stoppen des

Klimawandels ist. Gelang es den Klimawandel aufzuhalten, profitierten in Summe alle Spieler, selbst die, die nichts dazu beigetragen hatten. Dabei lässt sich auch eine Schwachstelle beim Versuch Trittbrettfahren zu verhindern aufzeigen: solange Trittbrettfahrer von der Nutzung der kollektiv in Kooperation erzeugten Leistung nicht ausgeschlossen werden können, wird es Personen geben, die dies ausnützen. Gerade wenn es sich um ein öffentliches Gut (vgl. Ahlert et al. 2006: 24), das in diesem Zusammenhang auch als Kooperationskapitel bezeichnet werden kann (vgl. Göbel et al. 2007: 189) handelt, das durch Zusammenarbeit hergestellt, bereitgestellt oder erweitert wird, können einzelne trotz Trittbrettfahrens nicht ausgeschlossen werden (vgl. Ahlert et al. 2006: 24).

In Verbindung mit Trittbrettfahrertum lässt sich anmerken, dass in Gruppen bedingte Kooperation auftreten kann. Dabei handelt es sich um Kooperation, die wesentlich von der vermuteten Kooperationsbereitschaft beziehungsweise vermuteten Bereitschaft trittbrett zu fahren abhängt und davon bestimmt wird. Eine Person, die bedingt kooperiert, ist somit eher bereit zu kooperieren, wenn er/sie davon ausgeht, dass andere eine höhere Kooperationsbereitschaft

besitzen. Insbesondere im Zusammenhang mit Public Good Games konnte schon gezeigt werden, dass bedingte Kooperatoren bei beobachtetem oder nur vermuteten Trittbrettfahrens anderer nur mehr bereit waren weniger zu geben als andere. Bedingte Kooperation kann somit das Level an herrschender Kooperation reduzieren, sobald Trittbrettfahrertum auftritt, das wiederum zu vermehrtem Trittbrettfahren führen kann. Dies unterstreicht die Notwendigkeit der Wichtigkeit von kooperationsfördernden Maßnahmen wie Belohnung, Bestrafung, die Ermöglichung von Kommunikation oder insgesamt einen guten Organisationsaufbau mit fördernder Kultur (vgl. Fischbacher & Gächter 2010: 541ff).

5.1.2. Konkurrenz im Unternehmen

Nachdem Trittbrettfahrertum und die Installationsbarriere besprochen wurden, widmet sich dieses Kapitel der Problemstelle der Konkurrenz innerhalb von Unternehmen. Konkurrenz bildet in gewisser Weise ein Gegenstück zur Kooperation, wie bereits in vorangegangenen Kapiteln angedeutet wurde. Wissenstransfer und damit verbunden die Generierung von neuem Wissen einschließlich der Findung kreativer Problemlösungen bedingt ein kooperatives Verhalten. Um am eigenen Vorteil interessierte KonkurrentInnen zur Zusammenarbeit zu bringen, ist die Schaffung eines Rahmens wichtig, in dem Kooperation zum individuellen Vorteil der Konkurrierenden beitragen kann oder die Erreichung individuellen Ziele zumindest nicht beeinträchtigt (vgl. Staber 2007: 257).

Dass unternehmensinterne Konkurrenz die Wettbewerbsfähigkeit negativ beeinflusst, stellt unter anderem Moser (2017) fest (vgl. Barthel 2010: 46; Moser 2017: 115). Den Grund dafür sieht sie in der mangelnden Fähigkeit das gesamte, im Unternehmen vorhandene Potential der Kooperation nutzen zu können, was dem Verstreichenlassen einer Chance gleichkommt (vgl. Moser 2017: 115). Dies deckt sich im Zuge der bis hier gewonnenen Erkenntnisse insofern, dass die Vorteile von organisationaler Kooperation eine bessere Innovationsfähigkeit und eine Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit bedeuten, die sich kein Unternehmen entgehen lassen sollte.

Kooperation und Konkurrenz stehen grundsätzlich in einem Spannungsverhältnis zueinander. Einerseits wird gemeinsam und kollektiv an der Erreichung eines gemeinsamen Ziels, der Aufrechterhaltung und der Ausbau der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit auf Unternehmensebene oder der Erfüllung der gestellten Aufgaben auf Gruppen- beziehungsweise Teamebene, gearbeitet. Andererseits verfolgen die einzelnen Akteure im Unternehmen eigenständige Ziele, beispielsweise das Aufsteigen auf der Karriereleiter, das nicht zwangsläufig auch mit den Unternehmenszielen kompatibel beziehungsweise der Erreichung dieser nicht immer dienlich sein muss. Inwieweit das Konkurrenzverhalten innerhalb eines Unternehmens ausgeprägt ist, wird wesentlich von der Organisation des Unternehmens und der darin gelebten

Kultur geprägt. Gleiches gilt für Kooperation, wobei sowohl Kooperation als auch Konkurrenz die individuellen Beziehungen der Personen im Unternehmen beeinflussen (vgl. Windeler 2012: 40ff). Moser (2017) unterscheidet diesbezüglich zwei Tendenzen von Mitarbeitenden: bei einigen handelt es sich eher um einen gemeinschaftsbezogenen Typus, der die Interessen des Unternehmens eher über seine individuellen Bedürfnisse stellt und das Unternehmen als Gemeinschaft betrachtet. Andere Mitarbeitende sind eher einem konkurrierenden Typus zuzuordnen, der bei Aufeinandertreffen sich gegenseitig ausschließender individueller und organisationaler Interessen, eher zur Verfolgung der individuellen Interessen tendiert (vgl. Moser 2017: 120f). Dies ist vor allem in Bezug auf die im Kapitel über Wissenstransfer erwähnte Disposition der Mitarbeitenden zur Kooperation relevant, auch wenn festgestellt wurde, dass die Unternehmenskultur den Haupteinflussfaktor für funktionierenden Wissensaustausch und damit wechselseitige Kooperation darstellt. Daraus lässt sich schließen, dass auch Personen, die eher Konkurrenzverhalten offenbaren, in einer kooperativen Unternehmenskultur eher dazu tendieren zu kooperieren, sofern die Gemeinschaftsinteressen den individuellen Interessen nicht zu stark entgegenstehen. In diesem Zusammenhang sollen zudem die im Kapitel zwei vorgestellten evolutionären Gefangenendilemma-Spiele in Erinnerung gerufen werden, in der eine Population von Defektoren und Einführung eines Katalysators zu einer Population von Kooperatoren und umgekehrt wurde.

Unternehmensinterne Konkurrenz kann auch mit Machtaufbau in Verbindung gebracht werden, der sich als Verteilungsbarriere im Unternehmen äußern kann. Sie tritt bei bereits etablierter Kooperation auf und bezeichnet Schwierigkeiten bei der Verteilung der dadurch entstandenen Erfolge beziehungsweise des resultierenden Nutzens. Insbesondere wenn die Erreichung einer Leistung nur durch kollektive Anstrengungen erbracht werden konnte, ist möglich, dass eine der beteiligten Personen versucht die Anderen beispielsweise durch Erpressung zu übervorteilen. Basis für solche Versuche ist zumeist die Drohung sich an späteren Gemeinschaftsprojekten nicht mehr zu beteiligen, was vor allem dann auftreten kann, wenn die Leistung ohne die Mitwirkung der erpressenden Person nicht realisiert werden hätte können (vgl. Ahlert et al. 2006: 24). Darüber hinaus zählt auch das Hintergehen Anderer durch Ausgabe der Gemeinschaftsleistung als die eigene beziehungsweise die alleinige Aneignung des Erfolgs zu dieser Form der Kooperationshemmnisse. Ein Beispiel in Unternehmen dafür wäre, wenn ein/e Vorgesetze/r die Idee seines/seiner Mitarbeitenden als seine eigene ausgibt oder unter Androhung die Gemeinschaftsprojekte der Mitarbeitenden nicht mehr zu unterstützen, wenn er/sie nicht einen Großteil der Anerkennung für sich beanspruchen kann.

Im Zusammenhang mit Konkurrenz und Kooperation sollte hier noch angemerkt werden, dass Kooperation an sich keineswegs immer ausschließlich positiv zu bewerten ist. Genauso wie negative Reziprozität, im Terminus der Spieltheorie vor allem Defektion oder hier Konkurrenz, zu

nicht erwünschten Konstellationen führen kann, können auch bei positiver Reziprozität, also Kooperation, nicht erwünschte Effekte für die Allgemeinheit auftreten, selbst wenn sie für die Kooperierenden von Vorteil sind. Beispiele dafür können Korruption oder der Aufbau von Kartellen sein, die zwar aus der Sicht der Kooperationspartner durchaus positiv zu beurteilen sind, sich aber für die Gesellschaft als gesamtes negativ auswirken (vgl. Göbel et al. 2007: 189).

Im Dokument Kooperation als Grundlage für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen / eingereicht von Ida Christa Maria Riedl, BSc BSc (Seite 98-102)