4.3.1 Ergebnisse der empirischen Untersuchungen

Die erste Studie, die sich mit den Konsequenzen von Fehlerkorrekturen für die Führungs- ebene beschäftigt, stammt aus dem Jahr 2005. Konkret untersucht SHRINIVASAN die rechtlichen und arbeitsmarktlichen Folgen für die Mitglieder des Prüfungsausschusses nach einer Fehlerkorrektur.413 Da der Prüfungsausschuss das System, in dem die Unre- gelmäßigkeiten entstehen und identifiziert werden, überwacht, muss ein Restatement nicht zwangsläufig als ein Indiz für das Versagen des Prüfungsausschusses interpretiert werden, sondern kann auch als ein Zeichen für seine Effizienz wahrgenommen werden. Aus diesem Grund führt SRINIVASAN den Schweregrad (severity)414 des Fehlers als Nä- herungsvariable ein: je schwerwiegender das Restatement, umso wahrscheinlicher ist es, dass die Fehlerkorrektur auf das Versagen des Prüfungsausschusses zurückzuführen ist.415 Die von SRINIVASAN durchgeführten Tests zeigen, dass die rechtlichen Konsequen- zen für die Mitglieder des Prüfungsausschusses im Gegensatz zu den arbeitsmarktlichen

407 Vgl. GRAHAM, J. R. u. a. (2008), S. 45, 49.

408 Vgl. GRAHAM, J. R. u. a. (2008), S. 60; PARK, J. C./WU, Q. (2009), S. 1145. 409 Vgl. SHI, C./ZHANG, S. W. (2008), S. 21, 51; CORNIL, A. (2009), S. 152, 157. 410 Vgl. SHI, C./ZHANG, S. W. (2008), S. 1, 37.

411 Vgl. CHEN, X. u. a. (2013), S. 775. 412 Vgl. ALBRING. S. M. u. a. (2013), S. 372f. 413 Vgl. SRINIVASAN, S. (2005), S. 291f.

414 Der Schweregrad einer Fehlerkorrektur wird gleich wie in der Studie von PALMROSE/RICHARD-

SON/SCHOLZ anhand zweier Kriterien beurteilt – die Anzahl der von der Fehlerkorrektur betroffenen Jahre und der Fehlerbetrag, der als die Differenz zwischen dem korrigierten Jahresergebnis und dem ursprünglich veröffentlichten Ergebnis im Verhältnis zur Bilanzsumme definiert wird. Vgl. PALM- ROSE, Z.-V. u. a. (2004), S. 64ff; SRNIVASAN, S. (2005), S. 300.

Strafen sehr gering416 sind. Drei Jahre nach der Fehlerkorrektur beträgt die Fluktuation

der Mitglieder des Prüfungsausschusses 48% und ist wesentlich höher (33%) als jene von Vergleichsunternehmen ohne Restatements.417

Noch im selben Jahr, in dem SRINIVASAN seine empirische Studie veröffentlichte, wid- mete ihr RICHARDSON einen kritischen Beitrag, indem er nicht nur auf einige Schwächen im Forschungsdesign hinweist, sondern auch mögliche Lösungsansätze vorschlägt und potenzielle Forschungsfelder aufzeigt.418 Im Folgenden werden die einzelnen von RICHARDSON angeführten Kritikpunkte erläutert. Parallel werden auch die Ergebnisse späterer Studien, die jene von RICHARDSON identifizierten Forschungslücken aufgreifen, präsentiert.

Als Erstes bemängelt RICHARDSON, dass die Stichprobe nur auf Mitglieder des Prüfungs- ausschusses beschränkt ist, da Fehlerkorrekturen möglicherweise zum Umdenken der ge- samten Führungsstruktur führen und Konsequenzen für andere Mitglieder der Führungs- ebene nach sich ziehen können.419 Erst spätere Studien weiten die Untersuchung auf an- dere Mitglieder der Führungsebene aus. DESAI/HOGAN/WILKINS examinieren die Fluktu- ation von CEO, Vorstandsvorsitzende und Geschäftsführer und kommen zum Ergebnis, dass in 56,9% der Unternehmen in der Stichprobe ein Wechsel in der Führungsebene zwei Jahre nach der Fehlerkorrektur stattfindet.420 AGRAWAL/COOPER, ARTHAUD-

DAY/CERTO/DALTON/DALTON und COLLINS/REITENGA/SANCHEZ weiten ihre Untersu- chung auf die CFO der betroffenen Unternehmen aus und stellen fest, dass die Fluktuation der CFO ein Jahr nach dem Restatement ebenso steigt.421 Die Ergebnisse der Studie von HENNES/LEONE/MILLER zeigen, dass die Fluktuation des CEO (CFO) in den sechs Mo-

416 Lediglich 78 der 2.016 Mitglieder des Prüfungsausschusses in der Stichprobe wurden angeklagt und

kein Mitglied wurde von SEC sanktioniert. Vgl. SRINIVASAN, S. (2005), S. 294.

417 Dieses Ergebnis gilt für Fehlerkorrekturen, die zu einer Ergebnisreduktion führen. Vgl. SRINIVASAN,

S. (2005), S. 292.

418 Vgl. RICHARDSON, S. A. (2005), S. 335ff. 419 Vgl. RICHARDSON, S. A. (2005), S. 338.

420 Die Fluktuation in Vergleichsunternehmen ohne Fehlerkorrekturen beträgt 34,9%. DESAI, H. u. a.

(2006), S. 93f.

421 Vgl. ARTHAUD-DAY, M. L. u. a. (2006), S. 1129; COLLINS, D. u. a. (2008), S. 170; AGRAWAL,

A./COOPER, T. (2015), S. 26.

In der Studie von COLLINS/REITENGA/SANCHEZ kann ein Anstieg der Fluktuationsrate der CFO nur im Fall von Fehlerkorrekturen, die zum Gerichtsverfahren führen, gemessen werden. Vgl. COLLINS, D. u. a. (2008), S. 170.

naten vor und nach der Fehlerkorrektur 49% (64%) für beabsichtigte (irregularities) Feh- ler und nur 8% (12%) für unbeabsichtigte (errors) Fehler beträgt.422 LAND untersucht, ob

die Wahrscheinlichkeit des Wechsels vom CEO nach einer Fehlerkorrektur von bestimm- ten Charakteristiken des Fehlers abhängig ist. Die empirischen Befunde zeigen, dass je schwerwiegender der Fehler423 und je negativer die Reaktion des Aktienmarktes ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass der CEO nach einer diesem Ereignis ersetzt wird.424 Die Studie von ROTENSTEIN ist der Frage gewidmet, ob die Unternehmen nach einem Restate-

ment Verbesserungen in ihrer Führungsstruktur vornehmen. Um eine umfassendere Ana-

lyse der Governance-Struktur als in den zuvor durchgeführten Studien zu ermöglichen, entwickelt ROTENSTEIN einen Index, der mehrere Komponenten der Unternehmensfüh- rung vereint. Konkret umfasst dieser Charakteristiken des Aufsichtsrats, Abschlussprü- fers und Managements, wofür bereits empirisch nachgewiesen wurde, dass diese zur Ver- besserung der Governance-Struktur beitragen.425 Die durchgeführten Tests zeigen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass die Unternehmen nach einer Fehlerkorrektur Änderungen in ihrer Finanzierungsstruktur vornehmen, am höchsten ist, wenn der Fehler im Zusammen- hang mit Fraud steht.426

Als weiteren Kritikpunkt siehtRICHARDSON die Tatsache, dass jede Fehlerkorrektur als ein eindeutiges Zeichen für das Versagen des Vorstands oder des Prüfungsausschusses interpretiert wird und es stattdessen nützlich wäre, zu erfahren, wer den Fehler festgestellt hat. Im Fall, dass der Prüfungsausschuss selbst oder in Zusammenarbeit mit dem Ab- schlussprüfer den Fehler aufgedeckt hat, werden die Mitglieder des Ausschusses mög- licherweise belohnt anstatt bestraft.427 ARTHAUD-DAY/CERTO/DALTON/DALTON gehen auf diese Problematik ein und überprüfen, ob die Fluktuation von CEO, CFO, Vorstands- mitgliedern und Mitgliedern des Prüfungsausschusses davon abhängt, wer die Fehlerkor- rektur veranlasst hat.428 Die Ergebnisse können jedoch nicht bestätigen, dass die durch

422 Vgl. HENNES, K. M. u. a. (2008), S. 1515f. Ausführlich zu den Kriterien der Klassifizierung der Feh-

lerkorrekturen als errors oder irregularities siehe Kapitel 4.1.4.2.1 der vorliegenden Arbeit.

423 Der Schweregrad des Fehlers wird ähnlich wie von PALMROSE/RICHARDSON/SCHOLZ definiert. Vgl.

PALMROSE, Z.-V. u. a. (2004), S. 64ff; LAND, J. K. (2010), S. 185.

424 Vgl. LAND, J. K. (2010), S. 196.

425 Für den Aufsichtsrat ist seine Unabhängigkeit die wichtigste Eigenschaft, die auch für den Index re-

levant ist, für den Abschlussprüfer ist es die Größe der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, wo er tätig ist, und für das Management der CEO-Wechsel nach der Fehlerkorrektur. Vgl. ROTENSTEIN, A. (2011), S. 126f.

426 Vgl. ROTENSTEIN, A. (2011), S. 137. 427 Vgl. RICHARDSON, S. A. (2005), S. 340.

externe Parteien veranlassten Fehlerkorrekturen zu einer höheren Fluktuation führen.429

MARCIUKAITYTE/SZEWCZYK/VARMA untersuchen unter anderem, ob ein Restatement zur Erhöhung der Unabhängigkeit des Vorstandes und des Prüfungsausschusses führt und unterscheiden ebenso zwischen vom Unternehmen selbst initiierten (freiwilligen) und vom SEC oder Abschlussprüfer veranlassten (unfreiwilligen) Fehlerkorrekturen.430 Die durchgeführten Tests zeigen, dass Anzahl und Anteil der unabhängigen Mitglieder des Vorstandes sowie des Prüfungsausschusses nach einer Fehlerkorrektur erhöht werden und das Ergebnis unabhängig von jener Person ist, die die Fehlerkorrektur initiiert hat.431

Ein weiteres Forschungsfeld, das von RICHARDSON als zukunftsträchtig identifiziert wurde, sind Untersuchungen, die den Zeitraum nach der Implementierung von SOX um- fassen. In Anbetracht der wesentlichen Änderungen der Governance-Regelungen nach der Einführung vom US-Bundesgesetz und der erhöhten Aufmerksamkeit des Kapital- marktes auf Fragen der Unternehmensführung im Allgemeinen, sieht RICHARDSON die Notwendigkeit, empirische Studien zu den Folgen von Fehlerkorrekturen für die Unter- nehmensführung erneut mit aktuellen Daten durchzuführen.432 Drei empirische Untersu- chungen widmen sich unter anderem der Frage, wie sich die durch die Fehlerkorrekturen bedingte Fluktuationsrate der Führungskräfte nach dem SOX verändert hat.433 HEN-

NES/LEONE/MILLER beobachten die vom Restatement bedingte Fluktuationsrate der CEO und CFO in der Periode vor SOX (1997-1998) und in jener danach (2002-2005). Dabei führen die Autoren diese Analyse nur für solche Fehlerkorrekturen, die im Zusammen- hang mit beabsichtigten Fehlern oder fraud stehen, durch.434 Die Ergebnisse zeigen so- wohl für die Periode vor der Implementierung von SOX als auch für den Zeitraum danach eine hohe Fluktuationsrate für CEO und CFO.435 COLLINS/MASLI/REITENGA/SANCHEZ untersuchen die Fluktuationsrate für CFO und CEO und stellen genauso wieHENNES/LE- ONE/MILLER fest, dass SOX zu keinen signifikanten Veränderungen der Fluktuation führt.436 Die beiden zuvor zitierten Studien bieten jedoch keine Antwort auf die Frage, wie Führungskräfte bestraft werden, wenn es sich um Fehlerkorrekturen handelt, die nicht

429 Vgl. ARTHAUD-DAY, M. L. u. a. (2006), S. 1129. 430 Vgl. MARCIUKAITYTE, D. u. a. (2009), S. 1. 431 Vgl. MARCIUKAITYTE, D. u. a. (2009), S. 10. 432 Vgl. RICHARDSON, S. A. (2005), S. 341.

433 Vgl. HENNES, K. M. u. a. (2008), S. 1487ff; COLLINS, D. u. a. (2009), S. 1ff; BURKS, J. J. (2010),

S. 195.

434 Vgl. HENNES, K. M. u. a. (2008), S. 1493ff, 1513ff. 435 Vgl. HENNES, K. M. u. a. (2008), S. 1515.

im Zusammenhang mit fraud stehen. Denn COLLINS/MASLI/REITENGA/SANCHEZ unter- scheiden in ihrer Studie nicht zwischen fraud-Fehlerkorrekturen und nicht-fraud-Fehler- korrekturen und HENNES/LEONE/MILLER konzentrieren sich in ihrer Analyse ausschließ- lich auf die fraud-Restatements. BURKS behauptet, dass Fehlerkorrekturen, die nicht mit

fraud in Verbindung gebracht werden, einer weiteren Analyse bedürfen, da der Vorstand

bei diesen Fehlern über viele Sanktionsmöglichkeiten verfügt. Wenn jedoch ein Restate-

ment im Zusammenhang mit betrügerischen Handlungen steht, ist die Entlassung der

Führungskraft beinahe die einzige Disziplinarmaßnahme, die zur Auswahl steht.437 Aus diesem Grund untersucht BURKS ausschließlich nicht-fraud-Fehlerkorrekturen und erzielt andere Ergebnisse betreffend des CEO-Wechsels als die beiden zuvor genannten Studien. Während die Fluktuationsrate der CEO vor der Einführung vom SOX stark von den Feh- lerkorrekturen beeinflusst ist, zeigen die Ergebnisse von BURKS keinen signifikanten Zu- sammenhang zwischen den Restatements und dem Wechsel der CEO in der Post-SOX- Periode.438 Der Autor erklärt dieses Ergebnis mit der Tatsache, dass der Schweregrad der

Restatements nach SOX geringer ist. Die Befunde in der Studie von BURKS bezüglich der Fluktuationsrate der CFO nach SOX stimmen weitgehend mit den Erkenntnissen von COLLINS/MASLI/REITENGA/SANCHEZ undHENNES/LEONE/MILLER überein.BURKS bieten einige Interpretationen für den starken Zusammenhang zwischen den Fehlerkorrekturen und dem Wechsel des CFO auch in der Post-SOX-Periode. Zum einen erklärt er die Er- gebnisse dadurch, dass der Fehler dem Finanzvorstand als Hauptverantwortlicher für die SOX-Compliance angelastet wird. Zum anderen wirkt sich der Austausch vom CFO mög- licherweise weniger destabilisierend auf das Unternehmen aus, da der Finanzvorstand in der Regel eine geringere Rolle im Führungs- und Entscheidungsprozess als der CEO ein- nimmt.439

RICHARDSON erwähnt in seinem Beitrag, dass die Untersuchung der persönlichen finan- ziellen Verluste der Führungskräfte nach einer Fehlerkorrektur ein weiteres Forschungs- feld, das sehr aufschlussreiche Ergebnisse bezüglich der Folgen von Restatements für die Unternehmensführung liefern kann, darstellt.440 Drei Studien greifen diese Forschungs- lücke auf und untersuchen den Vermögenseffekt von Fehlerkorrekturen. CHENG/FARBER examinieren den Zusammenhang zwischen den Restatements und der aktienbasierten

437 Vgl. BURKS, J. J. (2010), S. 197f. 438 Vgl. BURKS, J .J. (2010), S. 208f. 439 Vgl. BURKS, J. J. (2010), S. 223.

Vergütung der CEO.441 Die durchgeführten Tests zeigen, dass die leistungsbasierte Ent-

lohnung der CEO nach einer Fehlerkorrektur tatsächlich reduziert wird - das gilt sowohl für bestehende als auch für neu eingestellte CEO.442 CHENG/FARBER stellen auch fest, dass diese Maßnahmen zur Verbesserung der Gesamtkapitalrentabilität des Unterneh- mens um 2,1% bzw. 5,6% im ersten bzw. zweiten Jahr führt.443 COLLINS/REITENGA/SAN- CHEZ untersuchen die Bonuszahlungen für CEO, CFO und Führungskräfte auf höchster und niedrigerer Ebene und stellen fest, dass die Boni nach einer Fehlerkorrektur reduziert werden.444 Eine aktuelle Studie von WANG/LIN/CHAO weitet die Forschung auf andere Entlohnungskomponenten aus. Die Autoren untersuchen die Auswirkung der Fehlerkor- rektur auf das Gehalt, den Jahresbonus, den Wert der eingeschränkt verfügbaren Aktien

(restricted stock) sowie der gewährten Aktienoptionen, die Zahlungen im Rahmen des Long-Term Incentive Plans und auch auf jegliche andere Vergütungen. Die durchgeführ-

ten Tests liefern jedoch keine statistisch signifikanten Ergebnisse zur Stützung der Hy- pothese, dass eine Fehlerkorrektur zur Reduktion der Entlohnung der CEO führt. 445 Die unterschiedlichen Ergebnisse der Studien von CHENG/FARBER und COLLINS/REI- TENGA/SANCHEZ im Vergleich zuWANG/LIN/CHAO können auf die verschiedenen Unter- suchungszeiträume zurückgeführt werden. Während in den ersten beiden Studien die Pe- riode vor der Einführung von SOX (1997-2003) analysiert wird, fokussieren sich WANG/LIN/CHAO auf Restatements nach SOX (2003-2008).446

RICHARDSON weist in seinem Kommentar darauf hin, dass die Ergebnisse von SRINI- VASAN keinen Aufschluss darüber geben, warum bestimmte Mitglieder des Prüfungsaus- schusses ihre Position behalten und andere den Ausschuss verlassen, und welche Eigen- schaften die neuen Mitglieder der Führungsebene besitzen.447 Zwei aktuelle Studien wid-

441 Vgl. CHENG, Q./FARBER, D. B. (2008), S. 1218f. 442 Vgl. CHENG, Q./FARBER, D. B. (2008), S. 1246. 443 Vgl. CHENG, Q./FARBER, D. B. (2008), S. 1243.

444 In der Studie werden mehrere Näherungsvariablen für den Schweregrad einer Fehlerkorrektur neben

dem Vorhandensein eines Gerichtsverfahrens untersucht (z.B. Fehlerhöhe im Verhältnis zur Bilanz- summe und Marktreaktion), jedoch wirkt sich nur der Gerichtsprozess negativ auf die Bonuszahlung des CFO aus. Vgl. COLLINS, D. u. a. (2008), S. 163.

445 Vgl. WANG, T.-S. u. a. (2013), S. 973f. 446 Siehe Anhang VII der vorliegenden Arbeit. 447 Vgl. RICHARDSON, S. A. (2005), S. 337.

men sich diesen beiden Forschungsfragen. CARVER beobachtet den Zusammenhang zwi- schen den Charakteristiken448 der einzelnen Mitglieder des Prüfungsausschusses und ih-

rem Verbleib im Ausschuss nach einer Fehlerkorrektur. Eineweitere Analyse soll Auf- schluss darüber geben, ob der Einfluss des CEO449 auf den Vorstand sowie die Beteili- gung des CEO in der Nominierung der Mitglieder des Audit Committe auch eine Rolle für den Wechsel der Mitglieder des Prüfungsausschusses nach einem Restatement spielt.450 Die durchgeführten Tests zeigen, dass der Verbleib der Mitglieder im Prüfungs- ausschuss nach einer Fehlerkorrektur wenig von ihren Charakteristiken, sondern vielmehr vom Einfluss des CEO abhängig ist.451 Eine weitere Analyse ergibt, dass die Wahrschein- lichkeit, dass ein Mitglied des Prüfungsausschusses nach der Aufdeckung eines beabsich- tigten452 Fehlers seine Position behält, höher ist, wenn der CEO am Nominierungsprozess beteiligt ist und einen größeren Einfluss auf den Vorstand hat.453 In der zweiten aktuellen Studie von GOMULYA/BOEKER werden die Eigenschaften, die für die Auswahl des CEO- Nachfolgers relevant sind, untersucht. Diese Analyse soll Aufschluss darüber geben, ob gewisse Charakteristiken des neuen CEO eine Signalwirkung nach Außen haben und zur Wiederherstellung der Reputation des Unternehmens nach einer Fehlerkorrektur beitra- gen.454 Konkret werden vier Eigenschaften des CEO untersucht:

1) Erfahrung im Turnaround-Management; 2) Erfahrung als CEO;

3) Erfahrung im Bereich Finance und Accounting; 4) Eliteausbildung.455

Die durchgeführten Tests zeigen, dass je gravierender das Restatement ist, desto wahr- scheinlicher ist es, dass der CEO-Nachfolger über Eliteausbildung, Erfahrung als CEO und als Turnaround-Manager verfügt und keine Erfahrungen im Bereich Finance and

Accounting456 besitzt. Eine weitere Analyse soll Erkenntnisse darüber liefern, wie Markt,

448 In der Studie werden mehrere Charakteristiken der Mitglieder des audit committee untersucht. Zwei

Beispiele dafür sind die Anzahl der Jahre im Ausschuss und der Besitz an Stammaktien. Zu den einzel- nen Charakteristiken siehe CARVER, B. T. (2014), S. 57f.

449 Der Einfluss des CEO wird mittels mehrerer Variablen gemessen. Zwei Beispiele dafür sind, wenn der

CEO einer der Unternehmensgründer oder ein Mitglied der Gründerfamilie ist und wenn er gleichzeitig auch Vorstandsvorsitzender ist. Vgl. CARVER, B. T. (2014), S. 57f.

450 Vgl. CARVER, B. T . (2014), S. 51. 451 Vgl. CARVER, B. T. (2014), S. 66.

452 CARVER verwendet die von HENNES/LEONE/MILLER entwickelte Kategorisierung von beabsichtigten

(irregularities) und unbeabsichtigten (errors) Fehlern. Vgl. CARVER, B. T. (2014), S. 66.

453 Vgl. CARVER, B. T. (2014), S. 62.

454 Vgl. GOMULYA, D./BOEKER, W. (2014), S. 1759. 455 Vgl. GOMULYA, D./BOEKER, W. (2014), S. 1764f.

456 GOMULYA/BOEKER bieten folgende Erklärung für dieses überraschende Ergebnis an: Da ein CEO, mit

Analysten und Massenmedien457 auf die verschiedenen Eigenschaften des CEO-Nachfol-

gers reagieren und wie diese Reaktion vom Schweregrad458 der Fehlerkorrektur beein-

flusst wird.459 Diese Untersuchung zeigt, dass die Reaktionen der Öffentlichkeit auf die zuvor genannten Eigenschaften des CEO-Nachfolgers vorteilhaft für das Unternehmen sind, insbesondere im Fall einer schwerwiegenden Fehlerkorrektur.460

4.3.2 Zusammenfassung der Ergebnisse

Die Mehrheit der empirischen Studien in dieser Kategorie beschäftigt sich mit den Aus- wirkungen der Restatements auf die Fluktuationsrate der Mitglieder der Führungsebene. Die empirischen Befunde diesbezüglich sind sehr homogen und bestätigen die Hypo- these, dass eine Fehlerkorrektur die Wahrscheinlichkeit des Wechsels in der Unterneh- mensführung erhöht.461 Weiterführende Analysen zeigen, dass die Entscheidungen über Kündigungen auf der Managementebene nach dem Restatement von den Charakteristiken des Fehlers462 und nicht von der Partei, die den Fehler festgestellt hat, abhängig sind.463

Drei Studien widmen sich der Frage nach den finanziellen Folgen für die Führungskräfte nach einer Fehlerkorrektur. Zwei weisen nach, dass die leistungsbasierte Vergütung der CEO, CFO und Führungskräfte höchster und niedrigerer Ebene nach einem Restatement reduziert wird.464 Die Dritte, die sich mit dieser Problematik auseinandersetzt und auch nicht leistungsbasierte Entlohnungskomponenten analysiert, führt zu keinen statistisch signifikanten Ergebnissen.465

kann, sind die Unternehmen bemüht, die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit von diesem Thema abzu- lenken und wählen CEO-Nachfolger mit anderen Eigenschaften aus. GOMULYA, D./BOEKER, W. (2014), S. 1778.

457 Die Marktreaktion wird mittels der abnormalen Aktienrenditen zwei Tage vor und zwei Tage nach der

Bekanntmachung des CEO-Nachfolgers gemessen. Die Analystenreaktion wird anhand der Verände- rung der Ergebnisprognosen vor und nach Bekanntmachung des Nachfolgers bestimmt. Konkret wird die Veränderung des prognostizierten Gewinns je Aktie gemessen. Die Reaktion der Massenmedien wird mittels der Anzahl der Pressemitteilungen, wo der CEO-Nachfolger erwähnt wird, beurteilt. Dabei werden sowohl die Mittteilungen mit negativem als auch mit positivem Inhalt entsprechend berücksich- tigt. Vgl. GOMULYA, D./BOEKER, W. (2014), S. 1766ff.

458 Der Schweregrad des Restatement wird mittels des Rückgangs des Nettogewinns im Verhältnis zu den

Umsatzerlösen im Jahr vor der Fehlerkorrektur gemessen. Vgl. GOMULYA, D./BOEKER, W. (2014), S. 1768.

459 Vgl. GOMULYA, D./BOEKER, W. (2014), S. 1759. 460 Vgl. GOMULYA, D./BOEKER, W. (2014), S. 1777.

461 Vgl. SRININASAN, S. (2005), S. 292; ARTHAUD-DAY, M. L. u. a. (2006), S. 1129; DESAI, H. u. a.

(2006), S. 93f; COLLINS, D. u. a. (2008), S. 170. AGRAWAL, A./COOPER, T. (2015), S. 26. Siehe auch Anhang VII der vorliegenden Arbeit.

462 Vgl. LAND, J. K. (2010), S. 196.

463 Vgl. ARTHAUD-DAY, M. L. u. a. (2006), S. 1120, 1123f.

464 Vgl. CHENG, Q./FARBER, D. B. (2008), S. 1246; COLLINS, D. u. a. (2008), 163. 465 Vgl. WANG, T.-S. u. a. (2013), S. 973f.

Ein weiterer Beitrag zeigt, dass der Verbleib der Mitglieder des Audit Committee im Aus- schuss nach einer Fehlerkorrektur weniger von ihren persönlichen Charakteristiken als vom Einfluss des CEO auf den Vorstand und von seiner Rolle im Nominierungsprozess abhängt. Eine andere Untersuchung liefert Erkenntnisse über die Auswirkungen der

Restatements auf die Auswahl der CEO-Nachfolger. Die durchgeführten Tests ergeben,

dass je schwerwiegender die Fehlerkorrektur ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass die neuen CEO über Eigenschaften, die zur Wiederherstellung der Reputation des Unterneh- mens beitragen sollen, verfügen.466

Im Dokument Konsequenzen von Restatements: ein Literaturüberblick über die Ergebnisse und den aktuellen Stand der empirischen Forschung / von: Maier Denitsa (Seite 62-70)