Gestaltung der Unternehmenskultur und Auswirkungen auf das Unternehmen

Im Dokument Kooperation als Grundlage für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen / eingereicht von Ida Christa Maria Riedl, BSc BSc (Seite 47-51)

3. Gründe für Kooperation und Einflussfaktoren auf die Kooperationsbereitschaft im Unternehmen

3.3. Unternehmenskultur als Einflussfaktor

3.3.3. Gestaltung der Unternehmenskultur und Auswirkungen auf das Unternehmen

dieser Beschreibung, betrachtet, repräsentiert er die Dynamik und Aktivität in der Unternehmenskultur, entgegen dem Uhrzeigersinn die Möglichkeit der Reflexion der zugrundeliegenden Kultur, was wiederum Veränderungen ermöglicht. Beide Richtungen im Kreislauf dürfen aber nicht gesondert voneinander betrachtet werden, da sie aufgrund von ständigem Austausch nicht unabhängig voneinander auftreten können (vgl. Hatch 1993: 673ff). Wird nun das Modell als Basis für die Beschreibung und Erklärung von Unternehmenskultur verwendet, lässt sich feststellen, dass es sich bei der Kultur eines Unternehmens um etwas Dynamisches handelt, das sich laufend verändern kann und auch verändert. Sie besteht aus verschiedenen Elementen, die durch Prozesse miteinander in Verbindung stehen und sich wechselseitig beeinflussen.

3.3.3. Gestaltung der Unternehmenskultur und Auswirkungen auf das Unternehmen

Innerhalb der Organisationsforschung gibt es Konsens darüber, dass es sich bei der Unternehmenskultur um etwas Dynamisches, sich Veränderndes handelt. Durch ein sich ständig und immer schneller änderndes Unternehmensumfeld, wird die Kultur im Unternehmen beeinflusst, weshalb von einem „evolutionären Veränderungsprozess“ gesprochen werden kann, der sich aus beständigen Anpassungsvorgängen ergibt (vgl. Blazejewski & Dorow 2005: 15). Diese ständigen Veränderungsprozesse innerhalb der Unternehmenskultur finden auch im zuvor beschriebenen cultural dynamics model Beachtung, indem auf den wechselseitigen Einfluss verschiedener Größeren und Prozesse hingewiesen wird.

Im Allgemeinen herrscht Uneinigkeit in verschiedenen, die Unternehmenskultur betreffenden Forschungsdisziplinen über die Möglichkeit, den Grad und die Sinnhaftigkeit der bewussten Veränderung der Kultur durch Führungskräfte oder MitarbeiterInnen (vgl. Blazejewski & Dorow 2005: 15ff). Fest steht jedenfalls, kurzfristige, von oben herab verordnete Kulturveränderungen sind kaum möglich (vgl. Wien & Franzke 2014: 47), da unter anderem die Akzeptanz der MitarbeiterInnen einen hohen Anteil am Erfolg hat (vgl. Blazejewski & Dorow 2005: 16). Wird aber die Kultur bewusst und nachhaltig gesteuert, kann sie indirekt zur langfristigen Aufrechterhaltung

und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beitragen, da beispielsweise durch ein ausgeprägtes Wir-Gefühl die Kooperationsbereitschaft untereinander gesteigert werden kann (vgl. Wien & Franzke 2014: 47). Die Notwendigkeit, die MitarbeiterInnen durch eine gemeinsame Kultur zu motivieren und davon zu überzeugen gemeinsam an der Erreichung der Unternehmensziele zu arbeiten, kann laut Beile et al. (2009) aus der soziologischen Perspektive erklärt werden: die Unternehmenskultur wird dann zum wichtigen Instrument zur Erzeugung von Zusammenhalt und Einheit, wenn durch das wechselnde und sich ändernde Unternehmensumfeld Faktoren wie wirtschaftliche Beständigkeit, Arbeitsplatzsicherheit und Zukunftsperspektiven innerhalb des Unternehmens nicht mehr in einem so großen Ausmaß vorhanden sind, dass dies alleine zur Motivation ausreicht. Damit entsteht, aufgrund des Zusammenhangs zwischen wirtschaftlichem Unternehmenserfolg und Unternehmenskultur, die Notwendigkeit der Anpassung und Veränderung der Kultur im Unternehmen, um langfristig erfolgreich zu bleiben (vgl. Beile 2009: 229f).

Einen wichtigen Anteil am Veränderungsprozess der Unternehmenskultur nehmen Führungskräfte ein, weil sie aufgrund ihrer besonderen Stellung bewusst und unbewusst Einfluss ausüben. Ihr Verhalten und die Weise, wie sie Informationen kommunizieren, beeinflusst die Art und Weise der Kulturänderungen. Sprechen Führungskräfte beispielsweise mit ihren Mitarbeitenden die hierarchische Unternehmensstruktur betonend, sind die langfristigen Folgen die Unternehmenskultur andere, wie wenn sie auf Augenhöhe miteinander kommunizieren. Auch die Möglichkeit Kritik an der Führungsperson zu üben beziehungsweise wie diese mit der erfolgten Kritik umgeht, wirkt sich auf die Kultur aus (vgl. Wien & Franzke: 49).

Will man die Unternehmenskultur aktiv gestalten, sollten gewisse Richtlinien beachtet werden, mit deren Hilfe der Veränderungsprozess unterstützt werden kann. Dazu gehört, dass jedes Unternehmen einzigartig ist und es deshalb kaum ratsam ist, Mechanismen zur Kulturveränderung aus anderen Unternehmen auf das eigene zu übertragen. Auch die der Unternehmenskultur zugrundeliegenden Werte und Annahmen sollten nicht von anderen Unternehmen kopiert werden. Nur weil sie dort zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen, helfen sie anderen Unternehmen nicht zwangsläufig. Ebenso wäre es fatal die Geschichte, Traditionen und Gewohnheiten eines Unternehmens bei den Bemühungen zu Veränderungen der Kultur außer Acht zu lassen. Im Idealfall sollten durch Änderungen in der Kultur langsam und besonnen die erkannten Schwächen eines Unternehmens reduziert und die Stärken verbessert werden. Die Veränderungen sollten sich allmählich etablieren können und auf längere Frist ausgerichtet sein. Dies ist deshalb von Bedeutung, da Veränderungen von allen Betroffenen getragen werden sollten und zu rasche oder starke Änderungen zu Widerstand und Blockaden führen können. Nachhaltige Änderungen von Werten, Normen und Verhalten können nicht von heute auf morgen von statten gehen und, wie bereits erwähnt, nicht von oben herab diktiert

werden. Insgesamt sollten alle am Veränderungsprozess Beteiligte und davon Betroffene gemeinsam die Änderungen tragen und in den Prozess eingebunden werden. Dies bedingt entsprechend offene Kommunikation, die auch das Sprechen über etwaige auftretende Probleme, negative Erfahrungen und Schwierigkeiten beinhält (vgl. Franken 2010: 220f).

Der Ablauf einer Kulturveränderung gliedert sich im Allgemeinen in vier Schritte. Als Erstes sollte eine Analyse der herrschenden Unternehmenskultur stattfinden. Diese kann durch Instrumente wie beispielsweise die Anwendung von Fragebögen, Gruppendiskussionen, Beobachtung oder persönliche Interviews geschehen. Besonders relevant sind hierbei mögliche Probleme der Kultur, die verändert werden sollen. Beispiele dafür sind fehlende Kommunikation zwischen den Abteilungen, die zu Mehrarbeit für die Betroffenen führen kann oder mangelnde Zusammenarbeit in Form einer Kultur, in der sich jeder selbst der/die Nächste ist. Ist die aktuelle Kultur erhoben, erfolgt in Schritt zwei die Konzipierung einer Idealkultur, so wie sie sein sollte und sie sich die Betroffenen vorstellen, beziehungsweise zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich ist. Dabei geht es primär um die Formulierung neuer und verbesserter Wertvorstellungen, Grundannahmen, Normen und Verhaltensweisen. Wurde sich auf eine gemeinsame Zielrichtung geeinigt, folgt als nächstes der Schritt der Auswahl von geeigneten Instrumenten und praktischen Maßnahmen, die zur Erreichung und Errichtung der gewünschten Unternehmenskultur beitragen und diese langfristig aufrechterhalten sollen. Wurden entsprechende Instrumente und Maßnahmen gewählt, folgt mit Schritt vier die regelmäßige Überprüfung ihrer Wirksamkeit. Besondere Berücksichtigung sollte dabei die Verständlichkeit der Instrumente für die Belegschaft finden. Auch sollten sie an veränderte Umstände und neue Bedingungen, die sich beispielsweise aus dem Umfeld des Unternehmens ergeben können, angepasst werden (vgl. Franken 2010: 222).

Mögliche Instrumente in diesem Zusammenhang sind unter anderem die Einführung oder Veränderung von Unternehmensleitbildern, auf die in weiterer Folge als Beispiel eingegangen wird (vgl. Franken 2010: 222), die Entwicklung und konsistente Kommunikation einer Unternehmensphilosophie, die Nutzung von Auftaktveranstaltungen, um den Veränderungsprozess für alle Beteiligten sichtbar zu beginnen (vgl. Bolz 2013: 224f), oder auch die Organisation des Unternehmens betreffende Maßnahmen wie beispielsweise die schrittweise Reduktion von Hierarchieebenen, Verbesserung der Möglichkeiten für MitarbeiterInnen mitbestimmen zu können oder Arbeiten an einer Verbesserung der Kommunikation über sämtliche Abteilungen und Hierarchieebenen (vgl. Franken 2010: 222).

Neue, veränderte oder an geänderte Umstände angepasste Unternehmensleitbilder stellen eine mögliche Maßnahme zur Kulturveränderung in Unternehmen dar. Auch als Mission beziehungsweise Mission Statement bezeichnet, stellen sie die gewünschte, idealtypische Identität des Unternehmens dar und bilden einen Werte- und Normenrahmen, an dem sich das

Verhalten innerhalb des Unternehmens orientiert. Im Leitbild sind Zielvorstellungen, wie das Unternehmen sein soll, formuliert, wobei eine Beteiligung der MitarbeiterInnen zu einer wesentlichen Erhöhung der Akzeptanz des Leitbilds und einer Findung realistischer Ziele beiträgt (vgl. Springer Gabler Verlag: Unternehmensleitbild). Neue Leitbilder können Orientierung im Unternehmen geben und bilden die Basis für die Ableitung von Unternehmensstrategien, Handlungsrichtlinien und das Image des Unternehmens in der Umwelt. Wichtige Inhalte des Unternehmensleitbilds sind die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens, beispielsweise Wachstum, Expansion oder Wettbewerbsfähigkeit, das Verhältnis des Unternehmens zu seinen MitarbeiterInnen und die Ausgestaltung dieser Beziehung, wie z.B. die Kommunikation und die Bedeutung der MitarbeiterInnen für das Unternehmen, die Gestaltung der Beziehung des Unternehmens zu seinen Stakeholdern wie KundInnen, LieferantInnen und Konkurrenzbetrieben und die Verflechtung des Unternehmens mit seiner gesellschaftlichen, sozialen und ökologischen Umwelt, beispielsweise die Betonung der sozialen und ökologischen Verantwortung bedingt durch die unternehmerische Tätigkeit (vgl. Franken 2010. 222f).

Wurde sich auf ein allgemeines Leitbild verständigt, sollten in allen Abteilungen Gruppendiskussionen und Workshops stattfinden, deren Ziel die Formulierung von, vom allgemeinen Leitbild abgeleiteten abteilungsspezifischen Leitbildern ist. Dies soll allen vom Kulturveränderungsprozess Betroffenen die Möglichkeit geben, sich mit dem neuen Leitbild beziehungsweise Subleitbildern zu identifizieren, was wiederum der nachhaltigen Veränderung der Unternehmenskultur zuträglich ist. Von besonderer Bedeutung bei der Erstellung neuer Leitbilder und deren Anwendung auf alle Abteilungen ist Kommunikation. Erstens, dient sie der Diskussion und in weiterer Folge der Vermittlung des Unternehmensleitbilds sowohl intern als auch extern und zweitens, wird durch sie die Etablierung der, der Kultur zugrundeliegenden Werte deutlich. Erst durch die von außen unbeobachtete Art und Weise der Kommunikation der MitarbeiterInnen untereinander und zwischen ihnen und den Führungspersonen wird deutlich, ob die angestrebte Kultur und das Leitbild auch angewendet und dementsprechend gelebt wird (vgl. Franken 2010: 223). Das Propagieren eines auf Mitbestimmung ausgelegten Führungsstils im Unternehmensleitbild bei gleichzeitiger Anwendung eines autoritären im Unternehmensalltag, stellt beispielsweise einen offensichtlichen Mangel bei der Umsetzung des Leitbilds dar.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass es zwar Möglichkeiten und Instrumente zur Veränderung der Unternehmenskultur gibt, diese aber nur auf lange Sicht wirksam sind und deshalb entsprechende Ausdauer bei Veränderungen der Unternehmenskultur gefragt ist. Besonders wichtig für den Erfolg sind dabei die Führungspersonen, da diese mit ihrem Verhalten mit gutem Beispiel vorangehen können und wesentlich für die Umsetzung und Aufrechterhaltung der neuen Kultur sind. Wie bereits festgestellt wurde, ist die Unternehmenskultur ein wesentlicher Faktor für die Gestaltung der Beziehungen innerhalb des Unternehmens und damit auch

(mit)verantwortlich für die Möglichkeit der team- und abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit der MitarbeiterInnen. In einer Unternehmenskultur, die ausschließlich auf Konkurrenz untereinander und einer Mentalität, bei der sich jeder nur selbst der nächste ist, gekennzeichnet ist, kann sich Kooperation erst durch eine allmähliche Veränderung der zugrundeliegenden Kultur etablieren.

Genauso wie es sich bei der Unternehmenskultur um ein dynamisches System handelt, das sich an veränderte Umstände anpasst und als Prozess wechselseitigen Einflussfaktoren ausgesetzt ist, handelt es sich bei Vertrauen um etwas Dynamisches, das sich langsam entwickeln kann und Änderungsprozessen unterworfen ist. Vertrauen ist genauso wie die Unternehmenskultur ein Einflussfaktor auf die Kooperationsbereitschaft und Gestaltung der Zusammenarbeit in einem Unternehmen, wobei besonders Vertrauen in einem reziproken Verhältnis zu Kooperation steht: Vertrauen fördert Kooperation und erfolgreiche Zusammenarbeit steigert die Kooperationsbereitschaft. Die Gründe für Kooperation, wie beispielsweise die Bewältigung von komplexen Aufgaben, für deren Erfüllung mehr als eine Person benötigt wird, machen deutlich, wie wichtig der Aufbau und Erhalt einer positiven, auf Vertrauen, Rücksichtnahme und wechselseitige Zusammenarbeit beruhenden Unternehmenskultur ist.

4. Positive Effekte von Kooperation

Im Dokument Kooperation als Grundlage für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit in Unternehmen / eingereicht von Ida Christa Maria Riedl, BSc BSc (Seite 47-51)