fejezet: Vállalat a rendszerszemléletben

In document Az emberi erőforrás menedzsment aktuális kihívásai (Pldal 7-15)

A vállalat mint rendszer

A modern piacgazdaságokban megkülönböztetett szerepet töltenek be az értéket előállító szervezetek, működjenek azok a versenyszférában vagy akár a közszektorban.

Ezeken belül a profitorientált vállalat – a fejlett, illetve a globális versenynek kitett áru- és pénzviszonyok körülményei között – a gazdaság meghatározó jelentőségű szereplője, amely fizetőképes szükséglet kielégítése céljából szerveződött – emberek, eszközök, információk egyidejű, összetett kölcsönhatásaként dinamikusan fejlődő – gazdasági komplexum. Minden ilyen típusú vállalat alapvető gazdasági szerepe a fizetőképes kereslet kielégítése termelés vagy szolgáltatás révén. A gazdaság egészébe is ez alapján illeszkedik be, és emellett alakultak ki további szerepkörei is, amelyek szintén fontosak (Illés, 2005):

- Szükséglet-kielégítés tárgyainak és előállítási módszereinek egyre magasabb színvonalra emelése, innovációs tevékenység,

- Munkahelyek teremtése,

- Egyéni, társadalmi és vállalkozói jövedelmek generálása,

- A munkavállalók szakmai fejlődésének előmozdítása, kapacitásfejlesztés, minőségi szakmai tudás felhalmozása, illetve mennyiségi, minőségi előmozdítása.

A fenti meghatározáson kívül más-más módon is megközelíthetjük a vállalati tevékenység lényegiségét. Ebben a tananyagban én a rendszerszemlélet felől közelítek és a vállalati értékteremtő folyamatokra fókuszálok. Ennek fényében a vállalati működés definíciója így hangozna: formalizált szabályok által meghatározódó keretek között zajló olyan értékteremtés, ahol bizonyos szervezeti folyamatok révén anyag, energia és információ (inputok) átalakítása, transzformálása történik meg, amelynek eredménye (általában) egy magasabb szintű rendezettségi állapotú output.

A vállalat az értékteremtése során – összefoglaló néven – erőforrásokat használ fel. Az érték szó, illetve annak a tartalma, itt többről szól, mint a profit és a tőkemegtérülés. Maga az érték, mindezeken felül, a vállalat külső és belső érintettjei által – szubjektíven – fontosnak, hasznosnak tartott állapotváltozás vagy annak előidézése.

Az általános – a gondolatmenetünk alátámasztásához passzoló – megközelítés szerint a rendszerelmélet olyan önálló tudományos alapokon nyugvó szemlélet, amely egységes elméleti alapokra támaszkodva globális közös keretet teremt különböző típusú és tulajdonságú rendszerek viselkedésének a vizsgálatához és megértéséhez. Ebben az értelemben tehát a rendszerelméleti szakembernek vagy a

rendszerre kívülről tekintő megfigyelő számára nem a rendszer fizikai formája, vagy alkalmazási területe, hanem leginkább annak szerkezeti felépítése és működési folyamatai és mechanizmusai a meghatározók és fontosak (Zvikli, 2009:

4).

A rendszerek általános leírásához és a rendszerszemlélet megértéséhez szükséges alapfogalmak

A rendszer különféle tulajdonságú elemek (összetevők) meghatározott módon rendezett (bizonyos minőségű struktúrába/struktúrákba rendezett) halmaza, amelyek egymással jól definiálható relációkkal (lineáris és nemlineáris) kapcsolódnak és ezáltal az egészre kiterjedő olyan egységet alkotnak, amely egység az adott célok elérését, az azokhoz szükséges funkciók elvégzését biztosítja a környezetéhez is illesztve, – azzal szoros összefüggésben – integrált egészként. A célok alatt itt a rendszer kimenetein értelmezett elvárások halmazát érthetjük. Hogy megértsük a rendszer mibenlétét, alapfeltétel ezen halmaz feltérképezése.

A rendszer tehát több mint az összetevőinek és a kapcsolatok egyszerű összessége, képes a komponenseknél magasabb funkciók ellátására is, minőségileg új rendszerszintű tulajdonságokkal is rendelkezhet, tehát szinergiák és magasabb rendezettségi állapotok is megjelennek.

A rendszer fennmaradásához, funkcióinak ellátásához erőforrásokra van szükség.

Erőforrásként azonosíthatjuk itt az anyag, energia és az információk beáramlását (ELTE, é.n.;

Karajz – Tóth (2011); Zvikli, 2009).

A felhasználásra kerülő erőforrások minőségi és mennyiségi jellemzőit, az erőforráshalmaz összetételét a rendszer funkcióiból kiindulva lehet levezetni. A rendszerek funkcióit érdemes a meghatározott célokból levezetni. Ezen funkciók java része a célok elérését segítik, természetesen itt is megjelennek, megjelenhetnek felesleges funkciók, amit rendszerveszteségnek is nevezhetünk. A rendszerek majdnem száz százaléka nyitott rendszer, tehát külső környezetükhöz kapcsolódnak, onnan inputokat, erőforrásokat vesznek fel és az outputokat oda transzportálják vagy emittálják.

Ha mindezt átkonvertáljuk a vállalati rendszerre, illetve a működési közegére, akkor a vállalati működés alapvetéseit kapjuk meg. Az emberi erőforrás már csak azért is különleges, mert az összes folyamatra és rendszerösszetevőre kihatással van. A fentebb felsorolt alapfogalmak közül a „célok” mégiscsak különleges és kiemelt figyelmet érdemel. Az emberi tényezőből fakadóan – ennek részletezését lásd később – a szervezeti célok kijelölése, megfogalmazása, összehangolása az egyéni vagy érintetti érdekstruktúrákkal kulcskérdés a humán erőforrás menedzsment kapcsán. Az üzleti vállalkozásoknál alapvető célként fogalmazható meg a tőke sikeres reprodukciója (profitszerzés), amely alapvetően a rövid távú szemléletből táplálkozik. A hosszú távú sikeres értékteremtés fenntartása kapcsán azonban elengedhetetlen a stratégiai időtávú kitekintés, a rendszer egészének a megértése és a versenyképesség fenntarthatóságának a

menedzselése. Ennek kapcsán a munkaerővel való tudatos és intelligens gazdálkodás napjainkban igencsak

Ha ragaszkodunk a rendszerelmélethez és a könyv címében hivatkozott aktualitásokra, akkor két alaptípusát kell megkülönböztetnünk a vállalatoknak: (1) hagyományos vállalatok (alapvetően lineáris folyamatokat magába foglaló), illetve (2) a nemlineáris szervezetek, melyekre meghatározóan jellemzők a nemlineáris folyamatok. Az aktualitások tárgyalása kapcsán én alapvetően a második kategóriába sorolható cégekre fogok fókuszálni.

(1) Hagyományos vagy lineáris elvű szervezetekről akkor beszélhetünk, ha:

- erőforrás-szerkezetükben túlnyomó részben a hagyományos vagy hagyományosan felhasznált erőforrások szerepelnek (természeti erőforrások, az emberi erőforrás fizikai és/vagy tradicionális felhasználási vetületei, materializált erőforrások),

- a termelés/szolgáltatás folyamatai az input–output reláció könnyen részösszetevőkre bonthatók,

- ezekben az ok-okozati összefüggések (viszonylag) könnyen beazonosíthatók,

- ezért ezek a rendszerek előre tervezhetők, modellezhetők és szimulálhatók (mindezek következtében ezekre a rendszerekre a minőségmenedzsment is bevezethető),

- növekedési- és hozzáadott értékteremtő képességük, potenciáljuk viszonylag korlátozott, - hagyományos menedzsment és emberi erőforrás menedzsment (rövidítve a továbbiakban:

EEM vagy HRM) technikákat alkalmaznak.

Az első típusba sorolható vállalkozások működési elveinek és folyamatainak a megértése talán egyszerűbb, mint a második kategóriába kerülőké. A nemlineáris szervezetek lényegének megragadásához meg kell értenünk a nemlineáris rendszerek (komplex rendszerek) működési logikáját és alapvető jellemzőit, hiszen ezek a tulajdonságok – a rendszerelmélet általános jellege miatt – megjelennek a vállalati folyamatokban is, idomulva az adott szervezet egyediségeihez.

A nemlineáris tehát komplex rendszerekre jellemző attribútumok (a teljesség igénye nélkül):

- (relatíve) sok elemből (társadalmi-gazdasági dimenzióban: ágensek) épülnek fel, akik/amelyek strukturált elrendeződésben vannak, illetve bizonyos hálózati, hierarchikus csoportokba (klaszterekbe) rendeződve funkcionálnak, léteznek,

- az ágensek jellemzőiket tekintve heterogének, és a legkisebb oszthatatlan részét képezik a struktúrának,

- a rendszer elemei lokálisan hatnak egymásra, és a rendszerben ezek az elemek direkt vagy indirekt módon összeköttetésben állnak

egymással,

- a struktúrák elrendeződése, felépítése folyamatokat, rendszerdinamikai mozgásokat indukálhatnak a rendszer egészére nézve,

- fejlődésükhöz szükséges a

változatosság, a diverzitás jelenléte,

- sokszor váratlan, előre nem látható, extrém (kis bekövetkezési valószínűségű) jelenségek is tapasztalhatók,

- bizonyos kialakuló, a rendszerben megjelenő jellemzők/tulajdonságok (emergence, emergent features) nem megjósolhatók a jelenlegi struktúra ismeretéből,

- a kiszámítható és kiszámíthatatlan jellemzők keveréke, ami miatt a rendszer modellezése szinte lehetetlen (utólagos vizsgálat lehet csak),

- a komplex rendszerek integráltságából fakadóan számos nézőpontból vizsgálhatók és különböző mérési skálákat alkalmazhatunk (pl.: atomok – sejtek – a szervek rendszere – az emberi test – a társadalom),

- a szerkezeti, rendszerszintű állapotváltozások folyamata nem írható le egyetlen egyszerű szabállyal vagy nem egyszerűsíthető le egyetlen szintű és szempontú magyarázatra (matematikailag nem modellezhetők tökéletesen),

- a komplex rendszerek dinamikusak, időben változnak, a változások nemlineárisak, a folyamatok időben nem visszafordíthatók,

- megfigyelhető az önszerveződés (self-organization): az önszerveződés folyamata akkor indul be, amikor a szereplők a megfelelőbb alkalmazkodási lehetőségeket keresik – önérdekeiknek alárendelve – külső vagy belső adaptív nyomásnak engedve, sikertelen adaptáció esetén kiszelektálódnak (kiszelektálódhatnak),

- a komplex rendszerek gyakori jellemzője az „emergence”, az interakciókból, viselkedési formákból a rendszerdinamika révén kialakuló rendszer- vagy makroszintű jellemzők, mintázatok, struktúrák, amelyeket az önszerveződő folyamatok alakítanak ki, de a mikro- vagy ágensszintű vizsgálódással nem magyarázható,

- korlátozott racionalitás és nem egységesen értelmezett fogalmak,

- a káosz pereme (edge of chaos): az egyensúlyban levő rendszernek nincs meg az a belső dinamikája, hogy a külső változásokra reagáljon, előbb vagy utóbb igy megszűnik létezni. A káosz peremterületen levő rendszer képes produkálni a legjobb válaszokat, a kellő kreativitást és változatosságot a megfelelő, leghatékonyabb alkalmazkodást, amelyet hosszú távon is képes így fenntartani (Dinya, 2008; Kaisler – Madey, 2009; Levy, 2000; Mérő, 2007; Nagy – Gulyás, 2015). Az ilyen típusú rendszerek általános felépítését az alábbi, 1. ábra képezi le.

1. ábra: A komplex adaptív rendszerek általános felépítése és logikája. Forrás: (Kaisler – Madey, 2009: 13) alapján saját szerkesztés

Példák komplex rendszerekre: biológiai rendszerek és ökoszisztémák, az immunrendszer, az idegrendszer és a neuronok hálózata, társadalmi folyamatok (társadalmi jelenségek mint mintázatok), gazdaság, pénzügyi piacok, részvénypiacok, az időjárás, stb.

(2) Nemlineáris vagy újgenerációs szervezetekről akkor beszélhetünk tehát, amennyiben:

- az erőforrás-szerkezetükben túlnyomó részben a NEM hagyományos erőforrások szerepelnek (az emberi erőforrás nem tradicionális felhasználási vetületei: felhalmozott speciális tudás, tapasztalat, készségek, kreativitás, innovatív attitűdök, a gazdasági ökoszisztémában elfoglalt pozíciók, kapcsolati tőke és információ),

- az értékteremtés folyamatai (az input–output reláció) nem bonthatók részösszetevőkre, mert a rendszerdinamika révén és a nemlineáris jellegből fakadóan maga a folyamat dinamikusan váltakozhat,

- itt az ok-okozati összefüggések gyakran nem beazonosíthatók, illetve állandó változásokon mehetnek át,

- ezért ezek a rendszerek előre NEM tervezhetők, nem modellezhetők és szimulálhatók (mindezek következtében ezekre a rendszerekre a klasszikus

minőségmenedzsment nem alkalmazható),

- az ötletek, az új, magasabb szinten rendezett információk és a tudás nemlineáris rendszerek outputja a szervezeten belül,

- növekedési- és hozzáadott értékteremtő képességük, potenciáljuk viszonylag magas,

- új, sokkal hatékonyabb menedzsment és HR funkciók kifejlesztése szükséges az új szemléletnek alárendelve,

- legvalószínűbb előfordulási ágazatok: információ- és kommunikációtechnológia, kulturális és kreatív iparágak, spin-off és startup vállalkozások.

Nagyon fontos megjegyezni, hogy a lineáris és nemlineáris szervezetek közötti határvonal nem kristálytiszta. Az alapvetően hagyományos elveken működő vállalatoknál is megjelenhetnek a modern jegyek, és természetesen az új típusú szervezeteknél is megtalálhatóak a hagyományos jegyek egy-egy területre, vagy egy-egy tevékenységre vonatkozóan (pl.: anyagbeszerzés, könyvelés, épületfenntartás, kivitelezési munkálatok stb.).

Fentebb már utaltam arra, hogy a nemlineáris szervezetek új paradigmák szerint szerveződnek. Az alábbiakban (1-3. táblázatok) három olyan jellemző területet emelek ki, ahol a szemléletbéli eltéréseket megláthatjuk.

1. táblázat: A szervezeti kultúrára irányuló paradigma egyes vonatkozásai. Forrás: Dinya (2008) alapján saját szerkesztés

Tradicionális vagy lineáris szervezetek Új típusú vagy nemlineáris szervezetek A szervezeti kultúrára irányuló paradigma

Kockázatok minimalizálása Tanulási és visszacsatolási folyamatok, a kudarcok feldolgozása

Nagy profit és növekedésorientáció Nagy profit és minőségi fejlődés Teljesítményértékelés alapja: az értékesítés

volumene Teljesítményértékelés alapja: tudás

A szervezeti siker letéteményese a profi

menedzsment A szervezeti siker alapja a kiváló közösség

A fenti táblázat természetesen nem tartalmazza az összes elemét a szervezeti kultúrának, pusztán az összehasonlítást kívánja szolgáltatni.

2. táblázat: A menedzsmentre irányuló paradigma egyes vonatkozásai. Forrás: Dinya (2008) alapján saját szerkesztés

Tradicionális vagy lineáris szervezetek Új típusú vagy nemlineáris szervezetek A menedzsmentre irányuló paradigma

Az üzlet világa állandó verseny Az üzleti világ állandó alkalmazkodást kíván A szervezet folyamatait optimalizálni kell és

inkább hasonlítható egy jól funkcionáló gépezethez

A szervezeti folyamatok önszerveződők és inkább hasonlítható egy élő organizmushoz A legfőbb menedzseri feladat a folyamatok

és a beosztottak ellenőrzése

A legfőbb menedzseri feladat a szervezet számára kedvező folyamatok elősegítése és a beosztottak „kiszolgálása”

A vezetés a beosztottak irányítása A vezetés a munkatársak támogatása, azaz a képessé tevő környezet kialakítása

A környezeti változást fenyegetettségnek

érzik A környezeti változás új lehetőségeket kínál

Végül lássuk a szervezeti folyamatokra, illetve a rendszerszemléletre is utaló 3. táblázatunkat.

3. táblázat: A szervezeti folyamatokra fókuszáló paradigma egyes vonatkozásai. Forrás:

Dinya (2008) alapján saját szerkesztés

Tradicionális vagy lineáris szervezetek Új típusú vagy nemlineáris szervezetek A szervezeti folyamatokra fókuszáló paradigma

Szabályozott, lineáris input-output relációk Nemlineáris folyamatok és viselkedés Stabil, kiegyensúlyozott működésre törekvés A rugalmasság és a reziliencia kulcskérdés a

fennmaradásban

Felülről, központilag vezérelt (top-down) Alulról jövő önszerveződés jellemzi alapvetően (bottom-up, self-organization) Hangsúly a belső folyamatokon van

Az intenzív környezeti kapcsolatok és a gazdasági-információs ökoszisztémában elfoglal pozíció és szerepek a meghatározók Összhang megteremtése a stratégia – a

folyamatok – és a célok között

A nagyfokú rugalmasságot és

alkalmazkodóképességet a káosz peremén való működés kölcsönözi a szervezetnek Természetesen az ember szerepe sem megkerülhető, sőt inkább azt mondhatjuk, hogy meghatározó! A könyv szemlélete és mondandója pont erre fekteti a hangsúlyt.

Ellenőrző kérdések

1. Mi a vállalat és milyen funkciói vannak?

2. Mikor beszélünk hagyományos szervezetekről?

3. A rendszerek általános leírásához és a rendszerszemlélet megértéséhez milyen alapfogalmak szükségesek és ezek mit jelentenek?

4. Milyen jellemzői vannak a nemlineáris rendszereknek (komplex adaptív rendszerek)?

5. Mikor beszélhetünk nemlineáris szervezetekről?

6. A menedzsmentre irányuló paradigma vonatkozásában milyen különbségek vannak a hagyományos és a nemlineáris szervezetek között?

7. A szervezeti folyamatokra fókuszáló paradigma tekintetében milyen különbségek adódnak a tradicionális és a nemlineáris szervezetek között?

Felhasznált források:

Dinya L. (2008): Szervezetek sikere és válsága. Akadémiai Kiadó, Budapest. ISBN 963-05-8274-0.

ELTE (évszám nélküli): Rendszerelméleti alapfogalmak. Eötvös Lóránd Tudományegyetem, Budapest. Elektronikus elérhetőség:

http://elte.pene.hu/!foldtud/2.%20felev/bevezetes_a_foldtortenetbe/Rendszerelmeleti_alapfog almak.pdf

Illés M. (2008): Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest. ISBN 978-963-09-5775-5.

Kaisler, S.H. – Madey, G. (2009): Complex Adaptive Systems: Emergence and Self-organization. Előadas anyaga, HICSS-42, Big Island USA, HI. January 5, 2009.

Karajz S. – Tóth Z. (2011): Komplexitáselmélet a közgazdaságtanban. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest. ISBN 978-963-19-7259-7.

Link:

https://www.tankonyvtar.hu/en/tartalom/tamop425/0049_14_komplexitaselmelet_a_kozgazda sagtanban/adatok.html (letöltés: 2019. 04. 15.)

Levy, D.L. (2000): Applications and Limitations of Complexity Theory in Organization Theory and Strategy. Rabin, J. – Miller, G.J. – Hildreth, W.B. (eds.) (2000): Handbook

of Strategic Management – Second Edition, Revised and Expanded, Marcel Dekker, Inc.

Mérő L. (2007): A pénz evolúciója. Tericum Kiadó, Budapest.

Nagy S. – Gulyás L. (2015): Számvevőszéki értékteremtés „turbulens” környezetben – a komplexitás kezelésének lehetőségei. Vezetéstudomány, Vol. 46., No. 7., pp. 2-14.

Zvikli S. (2009): Rendszerelemzés I. Széchenyi István Egyetem -Műszaki Tudományi Kar, Győr. p. 128.

Elektronikus elérhetőség: http://www.sze.hu/~zvikli/E_jegyzetek,%20segedletek/RR_11.pdf

In document Az emberi erőforrás menedzsment aktuális kihívásai (Pldal 7-15)